歐博案例分享如何通過優(yōu)化PMC模式提升生產(chǎn)效率

1、珠海市沃德科技有限公司如何通過優(yōu)化PMC模式提升生產(chǎn)效率廣東歐博企業(yè)管理研究所駐沃德項(xiàng)目組2014年4月7日陳述內(nèi)容 一、企業(yè)簡介 二、項(xiàng)目進(jìn)程 三、動(dòng)作背景 四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作 五、數(shù)據(jù)變化一、企業(yè)簡介-廠房企業(yè)簡介-產(chǎn)品(吸頂燈系列)企業(yè)簡介-產(chǎn)品(S 管系列)企業(yè)簡介-產(chǎn)品(H 管系列)一、企業(yè)簡介-基本情況 珠海市沃德科技有限公司位于珠海市斗門區(qū)井岸鎮(zhèn)新青2路4號(hào)（珠海新青高新科技園），占地面積3萬多平方米，現(xiàn)有員工約400人，年產(chǎn)量達(dá)130萬平方米，公司前身為中山市榮興達(dá)電子有限公司，經(jīng)過多年不斷的發(fā)展和壯大，目前發(fā)展成為全國最大的鋁基板生產(chǎn)商。 目前公司擁有一批高學(xué)歷、高素質(zhì)的

2、優(yōu)秀管理人員和專業(yè)的工程技術(shù)人員，能更好的服務(wù)于客戶； 公司擁有CNC鉆鑼機(jī)、激光光繪機(jī)、電腦鉆靶機(jī)、高精密度曝光機(jī)、單雙面磨板機(jī)，單雙面蝕刻機(jī)、UV光固機(jī)、OSP機(jī)等先進(jìn)的線路板生產(chǎn)設(shè)備來確保生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量； 產(chǎn)品品質(zhì)符合IPC-A-600F國際標(biāo)準(zhǔn)及SJ3275-90國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。覆銅板等材料選用具有UL、ROHS認(rèn)證的正規(guī)知名度供應(yīng)商供料。 2014年公司新增曝光事業(yè)部、壓合事業(yè)部。二、項(xiàng)目進(jìn)程1、2013年08月23日駐進(jìn)沃德。2、2013年09月22日召開誓師大會(huì)。3、2014年2月22日項(xiàng)目進(jìn)入第二期。4、至2014年4月7日，共計(jì)：225天（包括節(jié)假日）三、動(dòng)作背景1、項(xiàng)目組調(diào)研

3、時(shí)，發(fā)現(xiàn)沃德公司雖然有PMC部，但沒有起到工廠“生產(chǎn)大腦”的作用，PMC在公司管理層沒有權(quán)威，安排下去的計(jì)劃，生產(chǎn)部根本不按PMC的要求生產(chǎn)，生產(chǎn)決定權(quán)偏向生產(chǎn)部各領(lǐng)導(dǎo)。2、PMC自身工作也沒做好，如：（1）、訂單評(píng)審流于形式，工程資料制作不及時(shí)，耽誤交期。（2）、沒有對(duì)單動(dòng)作。（3）、計(jì)劃沒有下達(dá)到關(guān)鍵工序，對(duì)自身沒做到位的問題沒有追究責(zé)任，而是推諉。（4）、計(jì)劃完成沒有，沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒法考核，做好做壞都一樣，總之沒有起到幫助生產(chǎn)部完成生產(chǎn)任務(wù)的作用。3、因?yàn)橐陨蟽牲c(diǎn)，生產(chǎn)部對(duì)PMC事情上的不配合和沖突，導(dǎo)致每天召開的生產(chǎn)會(huì)議，多數(shù)在吵架，召開的人員也很少，從而公司不重視PMC的作用。4、關(guān)鍵

4、工序不能有效的解決，產(chǎn)品卡在關(guān)鍵工序出不來，嚴(yán)重影響總體生產(chǎn)任務(wù)，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，沒有體現(xiàn)到每個(gè)人的能力，而是以總?cè)霂齑婷娣e考核，影響前工序的員工積極性。5、公司之前有經(jīng)過其他咨詢公司指導(dǎo)過，PK文化建立在娛樂活動(dòng)上，如每周二的“蜈公走路”哪個(gè)團(tuán)隊(duì)贏了能得到1000元獎(jiǎng)金，沒有用在生產(chǎn)上。6、生產(chǎn)會(huì)議沒有決議，任務(wù)沒有達(dá)成無人追究責(zé)任，關(guān)于制度公司推行了很多，但很少人執(zhí)行，沒有監(jiān)督體系保障，總?cè)霂烀娣e也忽高忽低。四、運(yùn)作思路及具體動(dòng)作（一）、樹立PMC部權(quán)威（第一層覺知）變革前的做法： PMC在公司管理層沒有權(quán)威，安排下去的訂單生產(chǎn)部根本不按PMC的計(jì)劃生產(chǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只作為生產(chǎn)單位參考

5、，決定權(quán)偏向生產(chǎn)部各領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)部對(duì)PMC事情上的不配合和沖突，導(dǎo)致每天召開的生產(chǎn)會(huì)議，多數(shù)在吵架，召開的人員也很少，從而公司不重視PMC的作用。變革后的做法：（二）、理順PMC部運(yùn)作流程（第二層覺知）變革前的做法： 雖有PMC部門，但沒有組織生產(chǎn)、工程相關(guān)單位進(jìn)行訂審，特別是特殊產(chǎn)品，經(jīng)常到安排上線時(shí)才發(fā)現(xiàn)有一種特殊物料沒有采購回來，營運(yùn)部（業(yè)務(wù)部）每個(gè)跟單員都到現(xiàn)場(chǎng)去指揮，都要求自已跟的訂單最急，經(jīng)常插單，導(dǎo)致計(jì)劃經(jīng)常變更，嚴(yán)重影響生產(chǎn)次序和轉(zhuǎn)單換線停機(jī)時(shí)間，影響生產(chǎn)效率。 變革后的做法： （三）、生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到機(jī)臺(tái)（第三層覺知） 變革前的做法： 沒有到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)單動(dòng)作，每天PMC部利用生產(chǎn)會(huì)議

6、，簡單的與生產(chǎn)組長對(duì)單，單個(gè)訂單（產(chǎn)品）到底做到哪個(gè)工序不清楚，生產(chǎn)組長對(duì)哪些是急單不清楚，計(jì)劃員沒有起到協(xié)調(diào)訂單生產(chǎn)作用。變革后的做法：（四）、平衡生產(chǎn)解決瓶頸工序（第四層覺知） 變革前工作習(xí)慣： 項(xiàng)目組老師推行PMC動(dòng)作時(shí)發(fā)現(xiàn)，訂單卡在沖壓工序不能按時(shí)完成，此工序如此重要，但沒有工序計(jì)劃，沖壓工屬于技術(shù)、危險(xiǎn)工種，合格的人員非常難招，內(nèi)部培養(yǎng)也很費(fèi)時(shí)及不良品代價(jià)很高，由于沖壓工序是計(jì)件制，因此沖壓員工非常珍貴，特別難管，計(jì)劃部根本沒辦法安排他們的工作。變革后的做法：小結(jié)：1、通過前面四層覺知的動(dòng)作，產(chǎn)量不再像以前那樣忽高忽低了，產(chǎn)量雖有明顯提升，但由于沖壓員工培訓(xùn)還沒有熟練，瓶徑還沒突破性

7、打開，要想突破性提升還需時(shí)間。 2、通過一段時(shí)間的變革，計(jì)劃部基本能獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，權(quán)威樹起來了，生產(chǎn)部也嘗到了好處，因?yàn)楹芏喙ば蚨际怯?jì)件的，工資明顯比以往高了，公司都認(rèn)可了PMC的作用。 3、經(jīng)過階段性大會(huì)總結(jié)后，項(xiàng)目組與PMC部討論，產(chǎn)量要想再次突破，必須建立生產(chǎn)PK機(jī)制，臨時(shí)性的達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)罰機(jī)制和制度的不段完善。（五）、日計(jì)劃導(dǎo)入PK文化（第五層覺知） 變革前的做法： 通過一段時(shí)間的變革，公司PMC部已運(yùn)作成熟，能獨(dú)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)訂單按計(jì)劃走，主持人能獨(dú)立掌控會(huì)議內(nèi)容和紀(jì)律。但公司訂單量越來越多，現(xiàn)在的生產(chǎn)產(chǎn)量很難滿足市場(chǎng)需求，必須進(jìn)一步提升，項(xiàng)目組老師發(fā)現(xiàn)公司有PK文化，但PK文化只用到員工娛樂上

8、，生產(chǎn)上從來沒使用過。變革后的做法：（六）、持續(xù)改善（第六層覺知）變革前工作習(xí)慣： 對(duì)不達(dá)成目標(biāo)的沒有進(jìn)行宣傳，PK最后一名負(fù)激勵(lì)效果不能最大化，PMC部不能持續(xù)保持較真態(tài)度。變革后的做法：（七）、提升公司市場(chǎng)應(yīng)變能力（第七層覺知） 變革前工作習(xí)慣： PMC部雖然取得了很好的成績，但是不了解市場(chǎng)行情，沒有走向市場(chǎng)，不了解市場(chǎng)其他公司的交期、生產(chǎn)周期、成本等情況。變革后做法：（八）、公司實(shí)施量化管理（第八層覺知） 變革前工作習(xí)慣： 公司沒有年度經(jīng)營計(jì)劃，彭總沒有具體數(shù)據(jù)依據(jù)，隨意制度下月的產(chǎn)量目標(biāo)，能不能達(dá)成沒有保障措施？變革后做法：小結(jié)： 1、經(jīng)過以上四層覺知，PMC基本上走向?qū)I(yè)化、市場(chǎng)化，完全能夠應(yīng)對(duì)公司任何訂單變化。2、通過管理變革周例會(huì)和市場(chǎng)會(huì)，外部反饋回來的問題，內(nèi)部能及時(shí)消化解決，以此滿足市場(chǎng)需求。五、數(shù)據(jù)變化小結(jié)： 效率：2013年變革前生產(chǎn)效率平均0.99，變革后生產(chǎn)效率平均1.25，生產(chǎn)效率平均增長21%； 產(chǎn)量：2013年變革前產(chǎn)量平均66782平米，最高產(chǎn)量2013年5月份生產(chǎn)31天達(dá)到105570平米。變革后產(chǎn)量平均79175平米，2014年3月份生產(chǎn)29天達(dá)到113034平米，產(chǎn)量平均增長16%。_歐博心法管理叢書本套歐博工廠管理叢書一共5本，2本理念+3本落地案例，從動(dòng)作到思想，全面、系統(tǒng)解決工廠管理效率提升難題。本