推廣營銷行為方式與本末倒置不可思

1、推廣營銷行為方式與本末倒置不可思一、發(fā)展困境:企業(yè)的文化缺失任何一個企業(yè)都應(yīng)有自己特定的企業(yè)文化,才能保持企業(yè)內(nèi)環(huán)境的穩(wěn)定性。任何一個企業(yè)的企業(yè)文化只有與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng),企業(yè)才能在不穩(wěn)定的、競爭激烈的外部環(huán)境中立于不敗之地。反之,如果企業(yè)文化缺失,不僅不能走向良性的可持續(xù)發(fā)展道路,而且在危機來臨時也不能成功地回避風(fēng)險從而走出困境。(一企業(yè)文化具體運作上的缺失。突出反映在兩個方面,一方面是虛假的造牌運動,產(chǎn)生一味追求企業(yè)公眾形象的企業(yè)文化;另一方面是盲目地強調(diào)過度多元化,產(chǎn)生浮躁的企業(yè)文化。因為盲目地強調(diào)多元化擴張,引發(fā)增長乏力、周轉(zhuǎn)不靈、管理滯后、債臺高筑等一系列問題,造成過度多元化經(jīng)營和企業(yè)

2、本身發(fā)展方向的迷失。(二企業(yè)文化引領(lǐng)上的缺失。有許多企業(yè)由于企業(yè)文化的錯誤導(dǎo)入致使企業(yè)失敗,這往往是源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想僵化和偏執(zhí),而不能發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造性。流于形式的不能正確引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的企業(yè)文化,不僅不提高企業(yè)的核心競爭力,反而會使企業(yè)走向失敗。隨著信息化社會的來臨,掌握新信息、新知識和具有創(chuàng)造性的人力資源作為影響社會和經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略優(yōu)勢已取代了傳統(tǒng)的金融資本。企業(yè)文化理論本質(zhì)特征正是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué),反對“見物不見人”的理性主義管理思想,它主張將培育進步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。面對巨大的市場風(fēng)險與企業(yè)危機時,企業(yè)如何面對,是企業(yè)是否能夠生存的關(guān)鍵

3、。而企業(yè)文化作為企業(yè)在長期的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中逐漸形成的企業(yè)價值觀念、道德規(guī)范和行為準則,可以通過員工的自覺遵循與共同努力,產(chǎn)生一股強大的向心力與凝集力,為危機中的企業(yè)提供動力支持。企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的地位,同時也在企業(yè)危機中發(fā)揮著不可缺少的避險功能。(一企業(yè)文化具體運作上的缺失。突出反映在兩個方面,一方面是虛假的造牌運動,產(chǎn)生一味追求企業(yè)公眾形象的企業(yè)文化;另一方面是盲目地強調(diào)過度多元化,產(chǎn)生浮躁的企業(yè)文化。因為盲目地強調(diào)多元化擴張,引發(fā)增長乏力、周轉(zhuǎn)不靈、管理滯后、債臺高筑等一系列問題,造成過度多元化經(jīng)營和企業(yè)本身發(fā)展方向的迷失。(二企業(yè)文化引領(lǐng)上的缺失。有許多企業(yè)由于企業(yè)文

4、化的錯誤導(dǎo)入致使企業(yè)失敗,這往往是源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想僵化和偏執(zhí),而不能發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造性。流于形式的不能正確引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的企業(yè)文化,不僅不提高企業(yè)的核心競爭力,反而會使企業(yè)走向失敗。隨著信息化社會的來臨,掌握新信息、新知識和具有創(chuàng)造性的人力資源作為影響社會和經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略優(yōu)勢已取代了傳統(tǒng)的金融資本。企業(yè)文化理論本質(zhì)特征正是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué),反對“見物不見人”的理性主義管理思想,它主張將培育進步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。面對巨大的市場風(fēng)險與企業(yè)危機時,企業(yè)如何面對,是企業(yè)是否能夠生存的關(guān)鍵。而企業(yè)文化作為企業(yè)在長期的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中逐漸形成的企業(yè)價值觀念

5、、道德規(guī)范和行為準則,可以通過員工的自覺遵循與共同努力,產(chǎn)生一股強大的向心力與凝集力,為危機中的企業(yè)提供動力支持。企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的地位,同時也在企業(yè)危機中發(fā)揮著不可缺少的避險功能。(三企業(yè)文化核心觀念缺失。企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐,不能有效地面對與適應(yīng)快速變化的市場,形成企業(yè)的核心競爭力。智力社會下的企業(yè)經(jīng)營管理,要求在企業(yè)里形成某種特定的文化觀念,以共同的價值標準、道德標準和文化信念為核心,以最大限度地調(diào)動企業(yè)職工的積極性和潛在能力,將企業(yè)內(nèi)各種力量聚集于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下,齊心協(xié)力地實現(xiàn)企業(yè)的目標。二、價值創(chuàng)造:企業(yè)發(fā)展的文化培育企業(yè)文化對企

6、業(yè)員工的基本理念、核心價值觀、道德規(guī)范、言行準則提出了一系列要求,這些要求會深刻影響到人的行為方式與精神狀態(tài),從這個意義上說企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)作為價值的創(chuàng)造者,一方面創(chuàng)造著物質(zhì)價值,另一方面也創(chuàng)造著精神價值,往往這兩個方面是不可分割的,所以,價值創(chuàng)造的過程也就是企業(yè)文化培育與發(fā)展的過程。企業(yè)文化在形成中往往會受到社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響。企業(yè)文化不是一蹴而就,必須經(jīng)過較長的耐心倡導(dǎo)和精心培育的過程。正如任何文化都有歷史繼承性一樣,企業(yè)文化一經(jīng)固化形成之后,也會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用,并且不會因為組織領(lǐng)導(dǎo)的人事變動而立即消失,成為企業(yè)中可以遺

7、傳的基因。如美國英特爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人歷經(jīng)數(shù)次變動,但其經(jīng)過多年培育出來的開拓創(chuàng)新精神仍然存在,成為公司不斷進取的精神支柱和追求卓越的公司信條。企業(yè)文化界定了一整套企業(yè)權(quán)能,是企業(yè)員工行為的一整套規(guī)則,通過現(xiàn)在的人員而影響未來的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心,凝聚企業(yè)員工歸屬感、提高員工積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論,通過構(gòu)建企業(yè)文化把管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中間,從而引導(dǎo)全體員工主動去實現(xiàn)企業(yè)目標,促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的基因作用正是通過企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)目標、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)行為、企業(yè)形象等來發(fā)揮作用。自然界基因的多樣性決定了物種的多樣性,同樣

8、在企業(yè)發(fā)展中,也正是形形色色的企業(yè)文化決定了不同企業(yè)的個性發(fā)展。物種的基因只有適應(yīng)環(huán)境,才能在漫長的物種演化過程中保存自己。企業(yè)文化也必須與社會所需求的企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向相吻合,適應(yīng)本企業(yè)的發(fā)展,才能從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。三、運行策略:企業(yè)危機的確認與評判危機是不可避免的,其實最重要的是如何去看待所面臨的危機。那么面對危機我們首先要明白什么是企業(yè)危機,然后才可能對危機有一個更好的識別。企業(yè)危機,顧名思義就是企業(yè)所面臨的潛在的危險,它是由于企業(yè)本身的變化或是社會上特殊事件引發(fā)的,對于一個企業(yè)或一個品牌產(chǎn)生的不良影響,并且在很短時間內(nèi)涉及很廣的社會層面。危機本身就有兩個層面的意思危險與機遇并存。

9、面對危機,正確引導(dǎo)與處理,不但可以化險為夷,而且可以起到對企業(yè)的正面推動作用。因為每一次大的危機都會在行業(yè)內(nèi)引發(fā)一次行業(yè)的洗牌,危機處理能力較強的企業(yè),在大規(guī)模的行業(yè)危機中脫穎而出。例如,1982年9月,美國強生公司的幾瓶泰諾速效膠囊因被人注入劇毒物質(zhì)氰化鉀,兩天內(nèi)造成7人死亡,強生公司獲悉后立即決定毫不隱瞞地向公眾發(fā)出危險警告,并從10月起全部召回全球價值1.25億美元的3500萬瓶泰諾速效膠囊加以銷毀。其后改進了包裝,加強了防范,到1983年5月,把從35%降到不足7%的市場占有率重新贏回來,而且由于公司高度負責(zé)的態(tài)度,加強了顧客對其的信任。相比之下一些危機意識比較弱,處理能力比較弱的企業(yè)

10、則在危機中被淘汰出局。企業(yè)在日常的管理過程中,對于危機態(tài)度以及危機的處理態(tài)度決定了企業(yè)的生存與否。危機的確認與評估。從危機的爆發(fā)到危機的擴大,一般只有72小時,在這個最佳時刻處理時間內(nèi)一定要對危機的加以確認,并做出大致的評估,快速決策形成初步的應(yīng)對方案。如果等危機進一步惡化,就有可能進入漫漫無期的持續(xù)階段,甚至可能進入危機劇烈階段。然而很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏相應(yīng)的危機應(yīng)對準備,在一次對財富500強CEO的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),89%的CEO認為商業(yè)危機不可避免,但不足50%的CEO表示他們有應(yīng)對危機的計劃。所以許多企業(yè)在面臨危機的第一時間,不是想到如何去處理危機,而是想到如果掩蓋和推卸責(zé)任。比如在“毒奶粉事

11、件”中垮掉的三鹿公司就是典型的案例。2007年12月三鹿集團公司陸續(xù)接到消費者關(guān)于嬰幼兒食用三鹿牌奶粉出現(xiàn)疾患的投訴,經(jīng)企業(yè)檢驗2008年6月已發(fā)現(xiàn)奶粉中含有三聚氰胺,直到2008年8月2日,三鹿集團公司才向石家莊市政府作了報告。從2007年12月到2008年8月,歷時8個月,在這期間三鹿集團公司既未向有關(guān)部門報告,也未采取積極補救措施,導(dǎo)致事態(tài)進一步擴大,到了無法挽回的地步。面對危機,企業(yè)最好的策略應(yīng)該是馬上成立危機處理小組,由相關(guān)負責(zé)人奔赴現(xiàn)場,通過收集信息了解危機的各個方面,進一步確認危機事件的性質(zhì)和引起危機爆發(fā)的原因,了解危機發(fā)生的詳細經(jīng)過,了解危機的受害者及受害情況等等,以形成對危機

12、的正確認識。對可能給企業(yè)帶來的影響和后果,對企業(yè)能夠和可以采取的應(yīng)對措施以及對危機事件的處理方針,對人員、資源保障等重大事情作出初步的評估和決策。危機診斷。對危機的確認與評估只是危機處理的初步,而更深入的處理還在于危機的診斷,探尋危機發(fā)生的具體誘因的過程。然而在危急時刻,由于時間緊急企業(yè)可調(diào)配的資源十分有限,企業(yè)如何在時間與資源有限的壓力下診斷出危機產(chǎn)生的真正根源,對于不同程度的危機采取不同的處理,對癥下藥,將關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。比如2006年2月22日,新西蘭一家網(wǎng)站刊登消息稱,包括可口可樂旗下的芬達汽水、百事可樂公司旗下的美年達橙汁等軟飲料,都含有防腐劑和抗氧化劑,可能構(gòu)成致癌危險。剛開

13、始這個消息被可樂與百事公司的否認,這卻引來了更大的波動,兩家公司的銷售業(yè)績同期下幅下降,根據(jù)新浪網(wǎng)的專項調(diào)查,截至2006年3月6日21時30分,共有24175人參加了這一調(diào)查,其中18402人表示不會繼續(xù)消費芬達、美年達等軟飲料,占投票網(wǎng)民的76.12%。在此之后兩公司開始認真分析危機產(chǎn)生原因,問題不是出在產(chǎn)品的質(zhì)量,而是不實傳言動搖了消費者對產(chǎn)品的信任。于是兩公司決定通過與當(dāng)?shù)卣畽C構(gòu)合作,送檢相關(guān)產(chǎn)品,由權(quán)威檢測機構(gòu)出具相關(guān)產(chǎn)品安全的證明,結(jié)果表明產(chǎn)品是安全的,這重新贏得消費者的信任,而公司的銷售業(yè)績也回復(fù)到危機之前水平。通常,導(dǎo)致企業(yè)危機的根源有外因和內(nèi)因之分。危機外因是由經(jīng)濟蕭條、政

14、治動亂、自然災(zāi)害、傳染病疫等外部危機對企業(yè)構(gòu)成威脅的相關(guān)危害因素,其危害幅度廣,危機根源比較直接,多屬企業(yè)不可控范疇。危機內(nèi)因是因管理不善導(dǎo)致企業(yè)陷入經(jīng)營窘?jīng)r的相關(guān)危害因素,受人的主觀能動影響,危機根源錯綜復(fù)雜,但屬企業(yè)可調(diào)控范疇。針對危機外因與內(nèi)因的特點,企業(yè)危機主要應(yīng)診斷內(nèi)因。四、企業(yè)避險:危機處理中的文化力量文化中包含著價值觀念、表現(xiàn)態(tài)度和行為道德標準等基本要素,它對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、生產(chǎn)效率、精神面貌都有典型的涵蓋意義。一般來說,一個企業(yè)的文化價值應(yīng)是企業(yè)整個發(fā)展的綜合實力的體現(xiàn),尤其是軟實力的標志。根據(jù)企業(yè)文化的含義和表現(xiàn)風(fēng)格,企業(yè)文化在危機處理中具有下列主要避險功能。一系列核心和假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則,用以規(guī)范員工的日常行為。只有首先在預(yù)防上做好準備,提高憂患意識,增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力,才能從根本上解決企業(yè)的避險問題。面對巨大的市場風(fēng)險與企業(yè)危機時,企業(yè)如何面對,是企業(yè)是否能夠生存的關(guān)鍵。而企業(yè)文化作為企業(yè)在長期的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中逐漸形成的企業(yè)價值觀念、道德規(guī)范和行為準則,可以通過員工的自覺遵循與共同