戰(zhàn)略管理工具概述

1、戰(zhàn)略管理工具1 平衡計分卡(Balanced Score Card)概述：綜合記分卡是一種管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能將長期遠景和戰(zhàn)略與短期的策略及行動聯(lián)系 起來，并根據(jù)已定目標來追蹤業(yè)績。它有助于將所有的業(yè)績評估因素納入一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。同時平衡計分卡在傳統(tǒng)財務評估的基礎上又增加了三個緯度：消費者，內(nèi)部業(yè)務流程和創(chuàng)新增長。財務維度衡量企業(yè)向其股東提供的最終價值。其它三個維度的目標和評估標準都將為實現(xiàn)財務維度定義的目標而互相連接起來。消費者為了實現(xiàn)我們的遠景，我們應 該以怎樣的形象出現(xiàn)在消費者 的面前？”創(chuàng)新和增長為了實現(xiàn)我們的遠景，我們應該怎樣 維持我們變化和提高的能力？”財務要實現(xiàn)財務上的成功，我們應

2、該 怎樣面對我們的利益相關方內(nèi)部業(yè)務過程為了使得我們的消費者滿意，我們 應該在哪些內(nèi)部業(yè)務過程上勝岀？”產(chǎn)生背景：由Renaissanee Solutions公司的 David Norton和哈佛商學院會計學教授，Robert Kaplan,Arthur Lowers Dickenson 首先提出并發(fā)揚光大。示例:I消費者內(nèi)部業(yè)務過程11:改變銷售激勵過程遠景:塑料的財務F11將 VAP勺銷售增加F2:將利潤率增加25%C1: 5%的收入來源于附加值產(chǎn)品（VAP）成為附加值倉U新和成長L1:為VAP培訓銷售力量L2:修改VAP勺報告系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展目標和策略財務目標 客戶目標 內(nèi)部管理提咼企業(yè) 盈

3、利水平提高凈資產(chǎn)回報率提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務結構提咼提咼市場份額客戶贏利提高經(jīng)銷商滿意度提咼技術創(chuàng)新水平I提咼最終客戶滿意度提咼對市場的洞察力建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶關系管理水平理水提高供應鏈管理水平ZZ水平提高職能管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程的制度學習和創(chuàng)新TZL持續(xù)提咼創(chuàng)建提咼提咼應用L員工技能水平企業(yè)文化員工滿意度系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率2. SCP模型分析概述背景實例3.通用/麥肯錫矩陣(GE / McKinseyMatrix)概述1970年，麥肯錫在為通用電氣咨詢過程當中，為了準確分析客戶眾多的戰(zhàn)略業(yè)務單元開發(fā)了這個網(wǎng)格矩陣。縱軸的行業(yè)吸引力類似于波士頓矩陣中

4、的市場增長率，而橫軸的業(yè)務單元優(yōu)勢類似相對市場份額。業(yè)務單元優(yōu)勢高中低力引吸業(yè)行增長保持退出保持退出退出行業(yè)吸引力可以通過對包括市場增長率，市場規(guī)模，行業(yè)利潤率，宏觀經(jīng)濟因素，競爭對手,需求變化等等給與一定權重得到，權重根據(jù)行業(yè)的具體情況而定。影響業(yè)務單元優(yōu)勢的因素有現(xiàn)有市場占有率，品牌，配送網(wǎng)絡，生產(chǎn)能力，相對競爭對手利潤率。根據(jù)每個業(yè)務單元在矩陣中的位置，可以作出三種戰(zhàn)略選擇，即 增長：強勢單元強勢行業(yè)，強勢單元一般行業(yè)，一般單元強勢行業(yè) 保持：一般單元一般行業(yè)，強勢單元弱勢行業(yè)，弱勢單元強勢行業(yè)退出：一般單元弱勢行業(yè)，弱勢單元一般行業(yè)，弱勢單元弱勢行業(yè) 盡管相比 BCG 矩陣，麥肯錫 /

5、通用模型有所提高， 但是它依然沒有考慮到各個業(yè)務單元之間 的相互作用以及創(chuàng)造價值的核心競爭力， 因此，業(yè)務組合分析矩陣只能作為對戰(zhàn)略業(yè)務單元 的簡單解析，而應該是資源調(diào)配的主要工具。4核心競爭力概述1990 年 , C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 在“公司的核心競爭力“一文中首先使用了核心競爭 力一詞， 用來代表公司集體學習協(xié)調(diào)的技能。 他們認為公司的核心競爭力直接導致了公司的 核心產(chǎn)品， 核心產(chǎn)品不直接賣給用戶， 但卻被用在公司絕大多數(shù)終端產(chǎn)品的制造當中， 沒有 核心競爭力，一個大公司只不過是眾多分離業(yè)務單元的集合。有了核心競爭力這個粘合劑， 眾多業(yè)務單元才能組合成一個

6、有機的整體。核心競爭力的概念被用來指導新領域的進入， 公司應當進入市場機會與自身核心能力相匹配 的領域。核心競爭力的識別有三個標準： 適用于廣大市場，影響眾多中端產(chǎn)品，競爭對手難 以模仿， 核心競爭力往往體現(xiàn)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致完成新技術， 新產(chǎn)品開發(fā)的能力， 因此簡 單雇用一些技術專家未必能夠形成自身核心能力， 但這并不意味著核心競爭力的配置需要付 出巨資，低成本的戰(zhàn)略聯(lián)合，獲取執(zhí)照，組織設計都有可能讓組織獲取某種核心競爭能力。由于公司可能出售他們的核心產(chǎn)品給其他公司用于中端產(chǎn)品的制造當中， 傳統(tǒng)的品牌市場份 額不足以體現(xiàn)某些公司的核心競爭力， Prahalad 和 Hamel suggest

7、 建議使用核心產(chǎn)品份額作 為適當?shù)亩攘繕藴?. 某些公司的品牌市場份額可能不高，但是核心產(chǎn)品份額卻可能很高。核心競爭力在戰(zhàn)略中的應用體現(xiàn)在業(yè)務組合上， 公司不應當按照不同終端產(chǎn)品來分類， 而應 當按照核心競爭力來劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元。業(yè)務單元管理人員如果太專注于終端產(chǎn)品的銷售， 則可能忽視核心能力的培養(yǎng)。5. SWOT分析概述：內(nèi)外部環(huán)境掃描是戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的組成部分，通常內(nèi)在環(huán)境可以劃分為強項和弱項，外部環(huán)境因素可以分成機會和挑戰(zhàn)。SWOT分析對于比較公司擁有的資源和能力與外部競爭環(huán)境是否匹配非常有幫助。公司的強項可以包括專利，品牌，聲望，低成本，對自然資源的排他性擁有，以及配送網(wǎng)絡 等等。

8、缺少以上資源或能力則可以視為公司的弱項。在某些情況下，公司的強項也會同時成為弱項，比如較大的生產(chǎn)規(guī)?？赡苁垢偁帉κ滞?，同時較大的固定資產(chǎn)投資在迅速變化的市場環(huán)境下應對緩慢。機會可以是外部環(huán)境提供的盈利或銷售增長機會，比如某種沒有被滿足的客戶需要， 新技術的開發(fā)，監(jiān)管環(huán)境的寬松，國際貿(mào)易壁壘的消除等等。威脅可以視為外界環(huán)境對公司的所有不利因素，比如替代產(chǎn)品，消費者口味的轉(zhuǎn)移等等S-O是指公司應當追求與自身能力相匹配的外部機會W-O指公司在追求外部機會前應當克服的弱點S-T指公司應當充分發(fā)揮自身長處，尋找方式方法降低對外界威脅的敏感度W-T指公司應對外部威脅和自身弱點采取的防衛(wèi)戰(zhàn)略勢 劣機會

9、略 戰(zhàn)O略 戰(zhàn)O W-威脅略 戰(zhàn)T6 海外拓展戰(zhàn)略模式適用環(huán)境優(yōu)勢劣勢直接出口豊政治風險大 目標國家制造成本高 目標國家銷售潛力不大風險小，可利用現(xiàn) 有設施，進入迅速運輸成本高 本地信息不易掌握， 貿(mào)易壁壘增加成本技術出口 進口 /投資壁壘豊 所在國完善的法律保護體系豊文化差異較大 執(zhí)照人不大可能成為直接競爭對手 目標國家銷售潛力不大風險小ROI高缺少有效控制 執(zhí)照期有限 知識流出合資 進口壁壘 文化差異較大 銷售潛力大 所在國對外方持股有限制 所在國對資產(chǎn)無法公正估價 本地公司可以提供品牌， 銷售網(wǎng)絡，資源需要投入少 可以互相學習難以管理比出口和執(zhí)照風險大 合作伙伴可能成為競 爭對手直接投資

10、< 進口壁壘 文化差異較小 銷售潛力大豊政治風險較小對本地市場了解， 被視為"自己人”風險比其他三種方式 都大，需要的投入和 承諾最大7. 安索夫矩陣(Ansoff Matrix )伊格爾。安索夫的產(chǎn)品-市場開發(fā)戰(zhàn)略矩陣通過考慮現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場和擬開發(fā) 市場中的四種不同組合， 提出了產(chǎn)品滲透，產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)及多元化四種發(fā)展戰(zhàn)略。市場滲透意味著公司需要在現(xiàn)有市場中提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額；市場開發(fā)意味著公司需要將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新的市場當中去；產(chǎn)品開發(fā)指公司需要針對現(xiàn)有市場開發(fā)出新的產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略指公司需要在新市場中開發(fā)新的產(chǎn)品。縱向集成(Vertical Integration)縱向集成是指廠商和上游供應商及下游購買商相互滲透的程度?？v向集成度對公司的成本， 差異化戰(zhàn)略影響很大，因此是戰(zhàn)略決策中的重要環(huán)節(jié)。通常與下游購買商相結合被稱為后向 集成，向上游供應商