集成產(chǎn)品開發(fā)

1、.目錄1. 集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD）初探2. IPD集成的產(chǎn)品開發(fā)3. IPD 的核心思想4. IPD 如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題5. PDT 必須對市場成功負(fù)責(zé)6. 實(shí)施 IPD，產(chǎn)品線是關(guān)鍵;.集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD ）初探51CMM.COM原創(chuàng)作者：田俊國2003/03/12一、IPD 背景集成產(chǎn)品開發(fā)（ Integrated Product Development, 簡稱 IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD 的思想來源于美國 PRTM 公司出版的產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法（簡稱 PACE Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了

2、這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。最先將 IPD 付諸實(shí)踐的是 IBM 公司， 1992 年 IBM 在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析， IBM 發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM 提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD ）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、

3、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。IBM 公司實(shí)施IPD 的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于：1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2、 產(chǎn)品成本降低；3、 研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5、 花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少；在 IBM 成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD ）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD 既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。二、 IPD 核心思想和框架IPD 作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：a) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。

4、 IPD 強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。b) 基于市場的開發(fā)。IPD 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD 把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。c) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT： Product Development Team ），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。e) 重

5、用性。采用公用構(gòu)建模塊（ CBB ： Common Building Block ）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。f) 結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD 框架是 IPD 的精髓， 它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS ）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，IPD 框架如下圖所示。;.下面分別介紹IPD 框架中的幾個(gè)方面。三、市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：1、客戶需求分析可以說，沒

6、有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時(shí)的市場需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD 使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具$APPEALS進(jìn)行需求分析。$APPEALS 從八個(gè)方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$- 產(chǎn)品價(jià)格（Price ）； A- 可獲得性（ Availability ）； P-包裝（ Packaging）； P-性能（ Performance）； E-易用性（ Easy to use）； A- 保證程度（ Assurances）； L-生命周期成本（Life cycle of cost ）；S-社會接受程

7、度（Social acceptance）。2、投資組合分析IPD 強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評價(jià)、決定企業(yè)是否開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運(yùn)營效率，是一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的

8、關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計(jì)劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等因素。投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NO GO 決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無謂投入。3、衡量指標(biāo)投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。 如產(chǎn)品開發(fā)

9、過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情;.況等。四、流程重整IPD 中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過項(xiàng)目管理和管道管理來保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。1、跨部門團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在IPD 中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPMT ），屬于高層管理決策層；另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)

10、隊(duì)（PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMT 和 PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。 IPMT 由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。IPMT 同時(shí)管理多個(gè) PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場。PDT 是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工

11、作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。2、結(jié)構(gòu)化流程IPD 產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點(diǎn)。這些評審點(diǎn)上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：a) 在概念階段初期，一旦IPMT 認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價(jià)值，他們將組建并任命PDT 成員。b) PDT 了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃

12、、市場計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。c) 業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。IPMT 審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。d) 在計(jì)劃階段， PDT 綜合考慮組織、 資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素， 形成一個(gè)總體、 詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。e) 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDT 提交該計(jì)劃給IPMT 評審。如果評審?fù)ㄟ^，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT 負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場的整個(gè)開發(fā)過程，PDT 小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。f) 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每

13、一活動所需要的時(shí)間及費(fèi)用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。3、項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃， 也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。 一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時(shí)間，然后對每個(gè)活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還

14、需要不斷地與計(jì)劃對照，因?yàn)闆]有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT 做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT 的參與，因此，PDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。五、產(chǎn)品重整IPD 提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CBB）。1、異步開發(fā);.異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工

15、作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會造成整個(gè)時(shí)間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。2、共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊（ Common Building Blocks, CBB ）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增

16、長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB 數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。IPD 集成的產(chǎn)品開發(fā)思捷達(dá)首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)思捷達(dá)高級咨詢顧問：屠斌飛

17、IPD （IntegratedProductDevelopment）源自于美國PRTM 公司提出的產(chǎn)品開發(fā)過程中的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（縮寫為PACE ）這一概念，以及其后該公司研發(fā)管理咨詢專家邁克爾·E·麥克哥拉斯的一部著作PACE-ProductAndCycle-timeExcellence。在此基礎(chǔ)上，IBM 、波音等公司在實(shí)踐中繼續(xù)加以改進(jìn)和完善，形成了IPD 的思想以及一整套的產(chǎn)品開發(fā)模式和方法。一、 IPD的思想產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)越來越重要，但產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀卻不容樂觀。PDMA and Booz-Allen&Hamilton Surveys 98年的資料顯示，在

18、產(chǎn)品開發(fā)中，七個(gè)概念中只有一個(gè)成功；50% 的新產(chǎn)品失?。?6% 的 CEO 對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。新產(chǎn)品失敗的典型原因包括：1 、沒有準(zhǔn)確的市場調(diào)研及市場預(yù)測，開發(fā)出來后根本沒有市場；2 、設(shè)計(jì)沒有按照顧客需求，沒有考慮競爭定位，設(shè)計(jì)開發(fā)出來的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致被淘汰出局；3 、技術(shù)上存在障礙，關(guān)鍵技術(shù)無法突破；4 、成本太高，不可能商品化；5 、更多的情況是產(chǎn)品開發(fā)過程管理本身的問題。如在產(chǎn)品概念和計(jì)劃階段未經(jīng)過充分考慮就急忙投入詳細(xì)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致后期頻繁修改；技術(shù)重用度差，開發(fā)效率低下；各部門之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場等等。IPD 正是為了解決以上問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，

19、IPD 的有效采用和實(shí)施將給企業(yè)帶來如下好處：·產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40-60；·產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50-80；·產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25-30 ；·新產(chǎn)品收益百分比增加100 。思想決定行動，行動決定結(jié)果。IPD 首先是一種管理思想，其思想內(nèi)涵包括：1 、新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。 從道理上講，這很容易接受，但操作上卻往往陷入投資陷阱。如企業(yè)負(fù)責(zé)人明知有些在開發(fā)過程中的產(chǎn)品很難在將來的市場上有所作為，但由于情感的原因難以割舍。更多的情況是，由于缺乏例行的決策評審，對投資的新產(chǎn)品沒有清晰的分析和判斷。針對這種情況，IPD 強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分

20、析，并在開發(fā)過程中通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、停止還是改變方向。;.2 、基于市場的創(chuàng)新。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭定位的創(chuàng)新，而不是基于技術(shù)或者功能上的創(chuàng)新。為達(dá)到此目的，IPD 把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。3 、異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。4、重用性 。 采用公用構(gòu)建模塊 (CBB: Common Building Block)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。5、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。 采用跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT ），通過有

21、效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。6、結(jié)構(gòu)化的流程。 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無標(biāo)準(zhǔn)）與過于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡。二、 IPD 的關(guān)鍵要素1、跨部門團(tuán)隊(duì) ，包括進(jìn)行管理的產(chǎn)品評審委員會及具體執(zhí)行開發(fā)過程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT ）。2、結(jié)構(gòu)化的流程 。IPD 流程分為 6 個(gè)階段及 4 個(gè)主要決策評審點(diǎn)（ DCP ），這些階段和決策評審點(diǎn)由跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行計(jì)劃和管理。 6 個(gè)階段包括概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布及生命周期，每個(gè)階段有其階段性的目標(biāo)、關(guān)注點(diǎn)及需交付的成果。3、一流的子流程 ，包括計(jì)劃與控制、階段決策、技術(shù)評審、以

22、用戶為中心的設(shè)計(jì)、CBB- 重用、文檔管理、質(zhì)量控制、物料管理、軟硬件設(shè)計(jì)、技術(shù)管理及管道管理等。4、 IPD 工具 ：包括業(yè)務(wù)及技術(shù)上的共用工具。5、考評 ：包括團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效考核兩個(gè)方面：首先是基于產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（）的指標(biāo)，如上市時(shí)間（）、盈利時(shí)間和公用構(gòu)建模塊（）等；其次是基于個(gè)人的指標(biāo)，包括進(jìn)度或計(jì)劃完成率、質(zhì)量、公用構(gòu)建模塊、關(guān)鍵行為指標(biāo)等?？傊?，IPD 為有效管理這些要素提供了一個(gè)卓越的框架和模式。IPD 的核心思想思捷達(dá)顧問：屠斌飛（2001/3 ）IPD 是 Integrated Product Development的縮寫，即“集成的產(chǎn)品開發(fā)”，是新產(chǎn)品開發(fā)管理的一種模式，它逐

23、漸興起于上個(gè)世紀(jì)的西方企業(yè)。藍(lán)色巨人IBM 公司的重新崛起在很大程度上得益于IPD 的推行， IPD 使 IBM 的多項(xiàng)研發(fā)指標(biāo)得到了重大改善，如：新產(chǎn)品上市周期的大幅度縮短、研發(fā)資源浪費(fèi)比率的顯著下降等。對于IT 行業(yè)， IPD 作為新產(chǎn)品開發(fā)管理模式堪稱最佳實(shí)踐的典范。IPD 的關(guān)鍵要素包括：跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、一流的子流程（如：項(xiàng)目計(jì)劃與監(jiān)控、數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術(shù)管理、管道管理等） 、基于平衡記分卡的考核體系、 IT 支持等。它的核心思想主要有：一、把新產(chǎn)品開發(fā)作為投資決策，并通過預(yù)算來管理項(xiàng)目對于高科技工業(yè)企業(yè)來說，新產(chǎn)品開發(fā)不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因?yàn)橥度?/p>

24、的不光是資金，最重要的還有資源。對于任何一家企業(yè)，資源總是有限的，選擇了 A 項(xiàng)目，往往意味著不能選擇 B 項(xiàng)目和 C 項(xiàng)目，正確的選擇給企業(yè)帶來利潤，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費(fèi)，更可怕的是失去市場機(jī)會和企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。IPD 對新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分階段投資，加強(qiáng)階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。二、基于市場來定義新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)不管企業(yè)采用什么樣的策略，新產(chǎn)品開發(fā)的目的無非是為了企業(yè)贏利（包括未來能贏利），所以新產(chǎn)品開發(fā)只能面向當(dāng)前或未來（能預(yù)見到的未來）的市場需求。IPD 強(qiáng)調(diào)基于市場的創(chuàng)新，為達(dá)此目的，IPD 把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始

25、就把事情做正確，并且在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期都從客戶的要求出發(fā)制訂有關(guān)計(jì)劃。三、協(xié)調(diào)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);.在項(xiàng)目初期即由不同功能部門共同參與，組成產(chǎn)品開發(fā)的跨部門核心項(xiàng)目小組，由核心小組組長統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。通常核心小組成員包括以下部門：市場與銷售、研發(fā)、中試、生產(chǎn)、用服、技術(shù)支持、財(cái)務(wù)等。四、大量采用并行工程并行工程是縮短新產(chǎn)品上市周期（ TTM ）的重要手段，它通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)把原來的許多后繼活動提前進(jìn)行。并行工程不光是產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動的并行展開，也包括其它相關(guān)部門的活動。很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)往往只關(guān)心如何把產(chǎn)品“成功”地開發(fā)出來，而不關(guān)心（至少是在開發(fā)階段不關(guān)心）如何及時(shí)地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來并

26、銷售出去，這也是影響 TTM 的重要原因。五、結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的合理平衡產(chǎn)品開發(fā)是一種創(chuàng)新活動，但不是什么都從頭做起，是有限度的創(chuàng)新。 IPD 流程也是有限度的結(jié)構(gòu)化，它在結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間找到了合理的平衡點(diǎn)。 這不同于生產(chǎn)流程， 理想的生產(chǎn)是拷貝， 強(qiáng)調(diào)全程固化的流程以保證產(chǎn)品的一致性。IPD如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題思捷達(dá)首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)（2003/12）IPD-Integrated Product Development （集成產(chǎn)品開發(fā)）是一種領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想和管理模式。它是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)踐總結(jié)出來的，并被大量實(shí)踐證明的高效的產(chǎn)品開發(fā)模式。從思捷達(dá)

27、公司為多家企業(yè)提供 IPD 咨詢的實(shí)踐來看，IPD 確實(shí)能很好地解決企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面面臨的突出問題。1、 新產(chǎn)品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力原因分析：? 產(chǎn)品開發(fā)是以成果為導(dǎo)向，而不是以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)? 沒有做好客戶需求調(diào)研，或者想當(dāng)然地理解客戶需求? "閉門造車 "式的產(chǎn)品開發(fā)? 產(chǎn)品沒有明確的市場定位? 在開發(fā)實(shí)現(xiàn)前沒有明確定義產(chǎn)品的概念? 產(chǎn)品沒有特色和賣點(diǎn)IPD 解決方案：? 基于市場的創(chuàng)新，確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對市場成功負(fù)責(zé)? 在確定項(xiàng)目任務(wù)書（ charter ）時(shí)就明確產(chǎn)品的目標(biāo)客戶和競爭定位? 良好的市

28、場調(diào)研，從客戶的角度來定義需求? 用$Appeals 方法，明確產(chǎn)品對客戶的差異化價(jià)值? 實(shí)施需求管理流程2 、產(chǎn)品投入市場時(shí)間（TTM）過長原因分析：? 職能部門直接干預(yù)項(xiàng)目，或者拒絕放棄對項(xiàng)目的控制，沒有形成真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)和溝通困難? 錯誤沒有及時(shí)解決，而是層層放大，導(dǎo)致不斷修改，并加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時(shí)間? 碰到技術(shù)難題，一時(shí)解決不了? 開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的? 由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時(shí)間才能接上來? 項(xiàng)目管理無效，項(xiàng)目計(jì)劃或任務(wù)得不到及時(shí)完成解決方案?建立跨部門的PDT 團(tuán)隊(duì)，減少溝通過程和協(xié)調(diào)工作，提高溝通效率;.? 及早發(fā)現(xiàn)問題，因?yàn)樵绞沁t

29、發(fā)現(xiàn)的錯誤糾錯成本越高，對進(jìn)度的影響呈指數(shù)上升? 建立 CBB 庫，以重用減少開發(fā)時(shí)間? 建立分層分級的項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)控流程? 建立開發(fā)規(guī)范，完善文檔管理? 實(shí)施并行工程，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)相分離，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的異步開發(fā)模式3 、投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費(fèi)嚴(yán)重原因分析：? 缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引? 缺乏過程中的業(yè)務(wù)決策評審? 立項(xiàng)時(shí)拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審? 項(xiàng)目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源等）的保障IPD 解決方案? 建立產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線戰(zhàn)略? 以投資的觀點(diǎn)評審項(xiàng)目里程碑（ DCP ），及早取消不應(yīng)繼續(xù)的項(xiàng)目。? 運(yùn)用管道技術(shù)，在項(xiàng)目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項(xiàng)目? 運(yùn)用產(chǎn)

30、品組合分析方法，確定產(chǎn)品的優(yōu)先順序，投資于最合適的項(xiàng)目4 、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時(shí)好時(shí)壞，沒有保證原因分析：? 未建立或?qū)嵤﹪?yán)格的審核制度? 技術(shù)評審不規(guī)范甚至沒有評審? 大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)? 技術(shù)不過關(guān)、不穩(wěn)定IPD 解決方案? 技術(shù)評審制度，及早發(fā)現(xiàn)問題? 穩(wěn)定的 CBB 提高產(chǎn)品的質(zhì)量? 有效的技術(shù)開發(fā)管理，以研究、貯備可靠、先進(jìn)的技術(shù)5 、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣不高原因分析：? 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不足? 缺乏對項(xiàng)目組的關(guān)注? 溝通不足? 評價(jià)不合理? 激勵不到位? 團(tuán)隊(duì)合作的氛圍不好IPD 解決方案? 選拔合格的項(xiàng)目經(jīng)理，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力? 各層面充分的溝通? 項(xiàng)目管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)? 有效的評價(jià)

31、與激勵機(jī)制總之， IPD 是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)解決方案。它不僅能針對性地解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中面對的問題，更為長遠(yuǎn)的是對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理體系進(jìn)行整體優(yōu)化和提升，大大增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力。PDT 必須對市場成功負(fù)責(zé);.思捷達(dá)首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)（ 2003/11）在產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐中，產(chǎn)品成功標(biāo)準(zhǔn)及如何才能促成產(chǎn)品成功一直是討論的焦點(diǎn)。PDT （產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）作為產(chǎn)品開發(fā)的直接責(zé)任主體，無疑對這些問題更為關(guān)注。以下從三個(gè)方面對有關(guān)問題進(jìn)行探討：一、什么是成功的產(chǎn)品？這個(gè)問題就好比我們問什么是成功的電影？什么是好的工程？什么是好書？受大眾歡迎的電影是成功的電影，為人們帶來利益的工程是好工程，暢銷的書

32、才是好書，我想這是大家普遍接受的觀點(diǎn)。同樣，衡量一個(gè)產(chǎn)品的成功最重要的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該看它是否為消費(fèi)者帶來利益，是否受消費(fèi)者歡迎， 而不在于它花了多少錢，設(shè)計(jì)多么完美，技術(shù)多么先進(jìn)。余秋雨在散文都江堰中感慨到: 原來以為萬里長城多么偉大，到了都江堰才知道都江堰養(yǎng)育了川西平原一代又一代人，那才是真正偉大的工程，李冰父子才是真正偉大的設(shè)計(jì)師。記得華為總裁任正非多次告誡華為的開發(fā)人員，要造就造" 都江堰 " 這樣的產(chǎn)品。當(dāng)你帶著你的兒女逛商場， 看到自己開發(fā)的產(chǎn)品陳列在非常顯眼的位置，而且你自豪地對你的兒女說： " 我開發(fā)的產(chǎn)品賣得很好！很賺錢！ " 這時(shí)，你開發(fā)的產(chǎn)

33、品就是成功的產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品首先是商品，其次才是成果。一般而言，成功的產(chǎn)品就是銷量好且賺錢的商品，也就是市場成功的產(chǎn)品。當(dāng)然有些產(chǎn)品開發(fā)是出于企業(yè)的戰(zhàn)略需要或競爭需要，市場成功可能有不同的定義。二、 PDT為什么要對市場成功負(fù)責(zé)?這個(gè)問題可以從四個(gè)角度來看：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度 ：產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，最終追求的是投入產(chǎn)出比，即投資回報(bào)，而高的投資回報(bào)是以市場成功為前提的。如果產(chǎn)品投向市場后，投資回報(bào)是負(fù)的，意味著在浪費(fèi)資源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看是不道德的。所以，從經(jīng)濟(jì)行為來看， PDT 應(yīng)對產(chǎn)品的投資成功負(fù)責(zé)。從管理學(xué)的角度：跨部門的流程運(yùn)行需要各部門通力合作，共同關(guān)注最終客戶，對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。如

34、果流程的各環(huán)節(jié)都只關(guān)注自己的可控目標(biāo)，勢必導(dǎo)致各自為政，甚至相互扯皮、推諉等現(xiàn)象，最終影響流程最終結(jié)果的達(dá)成。IPD 流程的結(jié)果就是產(chǎn)品取得市場成功， PDT 操作的是從接受項(xiàng)目任務(wù)書（ Charter ）到產(chǎn)品發(fā)布上市（ GA ）這一核心環(huán)節(jié)，當(dāng)然應(yīng)該對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。從個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度 ：有一個(gè)比喻 - 新產(chǎn)品就像是自己的孩子。對孩子的前途負(fù)責(zé)對于產(chǎn)品開發(fā)人員來說，實(shí)際上是發(fā)自內(nèi)心的，是自然而然的。產(chǎn)品的成功也意味著個(gè)人的成功，意味著個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。從文化的角度： 技術(shù)導(dǎo)向的工程師文化對企業(yè)來說是不合適的，長遠(yuǎn)會帶來很大的危害。愛立信手機(jī)業(yè)務(wù)的衰敗，根本的原因是手機(jī)開發(fā)部門只關(guān)注技術(shù)

35、，不關(guān)注顧客，總認(rèn)為手機(jī)不過是個(gè)通信工具，關(guān)鍵要話音清晰，摔不壞，而對手機(jī)已成為一種時(shí)尚品的趨勢視而不見。蘋果公司也曾經(jīng)是典型的工程師文化。蘋果的工程師認(rèn)為：計(jì)算機(jī)的軟驅(qū)要用手按一下軟盤才彈出來是不可接受的，而應(yīng)該設(shè)計(jì)成鼠標(biāo)一點(diǎn)軟盤就出來，其實(shí)用戶覺得用手按一下已經(jīng)夠方便了。難怪愛立信（中國）公司原總裁張醒生就任亞信CEO 后，明確提出要顛覆工程師文化，要在開發(fā)部門倡導(dǎo)商業(yè)文化、商品文化、市場文化，產(chǎn)品開發(fā)工程師應(yīng)該成為產(chǎn)品商人。三、 PDT從哪些方面對市場成功負(fù)責(zé)?具體而言， PDT 可從以下一些方面對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)：1 、 樹立以客戶為中心的思想，培養(yǎng)市場意識。 對產(chǎn)品開發(fā)來說，不同的

36、出發(fā)點(diǎn)會導(dǎo)致不同的結(jié)果，沒有強(qiáng)烈的顧客導(dǎo)向意識的 PDT 開發(fā)出來的產(chǎn)品也難受到顧客的歡迎。2 、 準(zhǔn)確定義市場需求，并對需求進(jìn)行跟蹤管理。 從市場的角度看，產(chǎn)品開發(fā)就是調(diào)研、分析、識別、選擇、驗(yàn)證、實(shí)現(xiàn)客戶需求的過程， 從這種意義上講， 產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)客戶需求的載體， 所以產(chǎn)品開發(fā)至始至終要貫徹市場需求這條主線。3 、 做好業(yè)務(wù)計(jì)劃，提供基于事實(shí)的決策依據(jù)。 業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)際上是產(chǎn)品的市場指導(dǎo)書，它明確了確保產(chǎn)品市場成功的各個(gè)要素。 PDT 的責(zé)任就是確保這些要素得到監(jiān)控和實(shí)現(xiàn)。當(dāng)根據(jù)可預(yù)見的事實(shí)，由于某些要素的欠缺而無法保證產(chǎn)品成功時(shí)， PDT 應(yīng)向產(chǎn)品決策機(jī)構(gòu)提出來，以便決定產(chǎn)品是否終止開發(fā)，

37、還是改變方向4 、 按時(shí)完成項(xiàng)目計(jì)劃，確保產(chǎn)品及時(shí)上市。實(shí)踐表明，縮短的TTM （產(chǎn)品上市周期）將大幅度提高產(chǎn)品的銷售收入，并延長其生命周期。從短期來看，確保產(chǎn)品及時(shí)上市是PDT 的第一要務(wù)。5 、 加強(qiáng)質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的,產(chǎn)品開發(fā)是貫徹公司質(zhì)量目標(biāo)的核心環(huán)節(jié), 產(chǎn)品質(zhì)量的好壞當(dāng)然也直接影響產(chǎn)品能否得到顧客的認(rèn)可。;.6 、 在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本優(yōu)勢。 對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，材料成本在總成本結(jié)構(gòu)中都會占到相當(dāng)大的比重，而材料成本關(guān)鍵是由設(shè)計(jì)決定的。所以， PDT 在設(shè)計(jì)中就應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，確保產(chǎn)品上市后的價(jià)格競爭力和贏利能力。7 、 面向可制造性、可測試性、可服務(wù)

38、性等需求的設(shè)計(jì)(DFX) 。 產(chǎn)品可制造性、可測試性、可服務(wù)性設(shè)計(jì)不僅可以加快生產(chǎn)周期，提高交貨及時(shí)率，而且可以提升質(zhì)量水平和服務(wù)滿意度，是促成產(chǎn)品成功的重要因素。8 、 產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化。產(chǎn)品的市場成功主要反映在產(chǎn)品上市后到產(chǎn)品生命周期結(jié)束這段時(shí)間。這時(shí)PDT一般已解散，產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化工作可交給PDT 成員，或者專門的小組，或者其他設(shè)計(jì)或工程人員負(fù)責(zé)，但即使由專門的小組，或者其他設(shè)計(jì)或工程人員負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化的支持仍然是PDT 成員義不容辭的責(zé)任。要實(shí)現(xiàn) PDT 真正對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，關(guān)鍵還是人的問題，尤其是PDT 經(jīng)理的任職資格問題。一位優(yōu)秀的PDT 經(jīng)理（負(fù)責(zé)開發(fā)的某產(chǎn)品累計(jì)銷售

39、額已達(dá)十多億元，市場份額接近70% ）對此深有體會：" 在獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學(xué)會如何做PDT經(jīng)理： 組織目標(biāo)達(dá)成的強(qiáng)烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機(jī)意識，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場趨勢和競爭環(huán)境有深入認(rèn)識，對業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團(tuán)結(jié)和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認(rèn)識下屬才干并正確使用，對下屬嚴(yán)格要求和關(guān)心他們的成長等等，是 PDT 經(jīng)理的資格要求。 "創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。如何創(chuàng)造出色的人？松下幸之助認(rèn)為，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的人才。為了培養(yǎng)優(yōu)秀的PDT 經(jīng)理和優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)人員，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品和市場

40、的繁榮昌盛，那就把產(chǎn)品市場成功的責(zé)任賦予給PDT吧！實(shí)施 IPD ，產(chǎn)品線是關(guān)鍵思捷達(dá)咨詢顧問：徐旭（2004/09 ）IPD （ Integrated Product Development）作為一套先進(jìn)的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系正日漸被國內(nèi)企業(yè)所接受，但我們有些企業(yè)實(shí)施IPD 后卻不能取得滿意的效果，原來存在的一些關(guān)鍵問題還是沒有得到很好的解決：1. 新產(chǎn)品市場競爭力仍然不強(qiáng)， 產(chǎn)品開發(fā)以成果為導(dǎo)向的痕跡仍然很明顯， 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對怎樣增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力仍然考慮得不夠，對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)也不太關(guān)心。2. 研發(fā)針對性、目的性仍然不強(qiáng)，研發(fā)浪費(fèi)的問題仍然沒有得到解決。比如：技術(shù)人員仍然

41、津津樂道于增加一些技術(shù)難度大、復(fù)雜和花哨的功能，沉迷于解決某個(gè)技術(shù)難題，而對怎樣簡化設(shè)計(jì)增加操作便利性，怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量等用戶最關(guān)心的問題興趣不大。3. 產(chǎn)品投放市場時(shí)間仍然較長， 產(chǎn)品上市時(shí)間延期的事情仍然時(shí)有發(fā)生， 各職能部門之間總是不能協(xié)調(diào)一致的工作，尤其是市場部門和技術(shù)部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和職能部門的目標(biāo)和利益經(jīng)常產(chǎn)生沖突，產(chǎn)品開發(fā)所需資源經(jīng)常無法保障，從而影響產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。任何變革都有一個(gè)轉(zhuǎn)變過程， 改變舊的思路和運(yùn)作模式需要一段時(shí)間， 象 IPD 這種綜合了多種業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐方法的解決方案，更需要一系列協(xié)作的改進(jìn)工作都能得到很好的推行，這是個(gè)艱難的過程。那么，怎

42、樣才能縮短這個(gè)過程，盡快體現(xiàn)實(shí)施IPD 的效果，達(dá)到縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間，提高新產(chǎn)品市場競爭力，減少研發(fā)浪費(fèi)，提高研發(fā)產(chǎn)出比，增加新產(chǎn)品收益等目的，是企業(yè)普遍關(guān)心的問題。根據(jù)思捷達(dá)多年輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施IPD 方案的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，筆者認(rèn)為：運(yùn)作好產(chǎn)品線是實(shí)施IPD 迅速取得成效的關(guān)鍵，只有運(yùn)作好產(chǎn)品線，IPD 的一些核心思想才能得到貫徹落實(shí)，IPD 方案實(shí)施成功也就有了基本保障。而運(yùn)作好產(chǎn)品線，我們要做好以下幾個(gè)方面的工作：1. 建立起適應(yīng)產(chǎn)品線運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立對產(chǎn)品的市場成功負(fù)全責(zé)的部門或崗位。在大部分企業(yè)中，最典型的組織結(jié)構(gòu)是職能制，市場部門和技術(shù)部門是企業(yè)兩大職能部門，市場部門負(fù)責(zé)品牌、廣告、渠道、產(chǎn)品銷售等工作，技術(shù)部門負(fù)責(zé)技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護(hù)等工作，通常的做法是，市場部門