萬科集團發(fā)展歷程

1、萬科發(fā)展歷程:多元化(1984-1993)專業(yè)化(1994-2001)精細化(2002-2012)1984-1993年：萬科發(fā)展戰(zhàn)略前10年,做“加法?。ǘ嘣?1984 1991年：戰(zhàn)略混沌期 1991 1993年：邊緣期，戰(zhàn)略初步形成19841991年：戰(zhàn)略混沌期此時的萬科，在高速多元化擴張的背后， 隱藏著不少問題，甚至是致命的 1:所有項目規(guī)模都很小,市場占有率極低。2:面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追力口投資 擴大規(guī)模，集團的資金弄口人才儲備去P無法 滿足，各分公司被迫繼續(xù)打4、鬧。 3:業(yè)務不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏 長期持續(xù)發(fā)展動力的隱患。19

2、911993年：邊緣期，戰(zhàn)略初步形成從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；從多品種經(jīng)營向住宅集中； 投放資源由12個城市向 北京. 上海. 深圳.韋集中Q1994-2001年：萬科發(fā)展戰(zhàn)略后10年,做“減法”（專業(yè)化） 1. 諾基亞戰(zhàn)略：從多元化轉向?qū)I(yè)化 2、從綜合商社到專營房地產(chǎn)諾基亞戰(zhàn)略：從多元化轉向?qū)I(yè)化 一是整體業(yè)務方面的收縮。二是投資區(qū)域的集中。減少房地三是提出以城市中檔住宅為主, 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的品種。四是資金的集中單如2.29狐215C=7n.D.H.19992000 2001 2002地產(chǎn)業(yè)務利潤2003單位，億元從綜合商社到專營房地產(chǎn)-105家企業(yè)減至目前30多家涉足的18個行業(yè)，減至1

3、個萬科終于走上了專業(yè)化發(fā)展房地產(chǎn)的道路2002年之后：萬科發(fā)展戰(zhàn)略下10年:做“乘法"（精細化）過去的“點線”戰(zhàn)略（指在重要交通 干線沿線選擇開發(fā)住宅的 城市）現(xiàn)在的 “點 線 片” 戰(zhàn)略（指在中，城市向周圍200公里半徑拓展市場）全國性思維，本土化運作乃以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和 幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域，先后 在16個城市進行項目開發(fā)，力求在一個特 定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營。三大區(qū)域是最有濟力抽區(qū)®I,最大萌房地產(chǎn)市場三大區(qū)域商品住宅銷售金額占全國的比賣n Ji33<7*萬科成功的關鍵在哪?企業(yè)發(fā)展到定的階段，會遇到發(fā)展瓶頸成功的企業(yè)管理者發(fā)展瓶頸資本的匱乏思維的鎂走固思想的止步不前如何發(fā)展?在不同的階段，提出不同的發(fā)展理念切合國家宏觀政策環(huán)境對于企業(yè)產(chǎn)品白勺深入了解企業(yè)管理者將消費者.員工的利益放在第一位高度認同的領導力和價值觀工作內(nèi)容工作和生活平衡領導力和價值現(xiàn)未來成長機會工作回報工作躋一200