物流公司畢業(yè)論文

1、1XXXXXX 貨物運(yùn)輸有限公司員工績(jī)效管理體系的研究XXXXXX）貨物運(yùn)輸有限公司（中文簡(jiǎn)稱 XXX 公司），是一家民營(yíng)第三方物流企業(yè)。在多年的發(fā)展中，始終堅(jiān)持以物流為主導(dǎo)。近幾年以來(lái)雖然，XXX 公司的業(yè)務(wù)、規(guī)模都在迅速發(fā)展。但是XXX公司作為一家由家族企業(yè)發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)物流企業(yè)自誕生之日起就存在人才、管理等方面的先天不 足，人才瓶頸和管理誤區(qū)導(dǎo)致其在快速發(fā)展中逐漸后繼乏力。因此，XXX 公司如何建立起適合物流企業(yè)發(fā)展的、開(kāi)放的、完備的員工績(jī)效管理體系，并且使之能夠有效的運(yùn)作，從而調(diào)動(dòng)員工的積極 性，充分提高員工績(jī)效，達(dá)到吸引、留住和用好人才的目的，成為擺在XXX 公司面前的重大課題。一、

2、績(jī)效管理的概述（一）績(jī)效管理的基本概念績(jī)效管理是指管理者與員工之間根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)員工的工作技能、工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出進(jìn)行持 續(xù)地溝通與評(píng)價(jià)，進(jìn)而保證組織目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的管理方法與過(guò)程。該過(guò)程是由員工和他的管理者之 間達(dá)成承諾來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的工作目 標(biāo)：?jiǎn)T工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響：?jiǎn)T工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工 績(jī)效：工作績(jī)效如何衡量，即衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；指明影響績(jī)效的障礙并提出排除或?qū)で笈懦霓k法。（二）績(jī)效管理的主要內(nèi)容個(gè)人認(rèn)為績(jī)效管理的主要內(nèi)容可分為以下幾點(diǎn)：第一、績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員 工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)

3、效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng) 估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開(kāi) 始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，這個(gè)步驟即 為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過(guò)程，而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程。第二、績(jī)效輔導(dǎo)指管理者與員工討論 有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問(wèn)題，解決問(wèn)題的辦法措施，員工取得的成績(jī)以及存在的問(wèn)題， 管理者如何幫助員工等信息的過(guò)程。它貫穿于整個(gè)的管理過(guò)程，不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié) 束，而是貫穿于績(jī)效管理的始終。第三、績(jī)效考核，又稱績(jī)效考評(píng)，它是對(duì)員工的工作行為與工作 結(jié)

4、果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行觀察、分析、評(píng)估和傳遞的過(guò)程。員工績(jī)效考核是一項(xiàng)經(jīng)常性的 人力資源管理活動(dòng)，是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)員工的品德、工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度 進(jìn)行綜合地檢查和評(píng)定，以確定其工作成績(jī)和潛力的管理辦法?？?jī)效考核本身不是目的，而是手段， 其實(shí)質(zhì)是為人力資源管理開(kāi)發(fā)提供現(xiàn)有員工信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退 和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理與發(fā)展。第四、 績(jī)效反饋是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它主要通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核 者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并

5、加以改進(jìn)?？?jī)效反 饋的目的是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格， 讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效 改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個(gè)績(jī)效合約。由于績(jī)效反饋在績(jī)效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對(duì)話，因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。2二、XXX 公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀（一）XXX 公司當(dāng)前的基本情況上海 XXX 貨物運(yùn)輸有限公司創(chuàng)建于 1995 年，從公司創(chuàng)建之初的家族運(yùn)輸企業(yè)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)了短短十二年的拼搏，現(xiàn)已逐步發(fā)展

6、成了一家初具規(guī)模的民營(yíng)物流企業(yè)。公司主要以 IT 產(chǎn)品運(yùn)輸為主并且其經(jīng)營(yíng)范圍也從從原有單一的貨物運(yùn)輸，發(fā)展到現(xiàn)在的公路快件、干線運(yùn)輸、貨物倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送、 包裝、貨物分檢及物流加工等多個(gè)領(lǐng)域。上海 XXX 貨物運(yùn)輸有限公司坐落于上海普陀區(qū)現(xiàn)有員工125 人，始終本著以“信譽(yù)至上，品質(zhì)至上，顧客至上，一流服務(wù)?！钡钠髽I(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)的發(fā)展著。近期公司為了進(jìn)一步便利與 客戶在上海普陀區(qū)自建了 12000 余平方米的自有倉(cāng)庫(kù)以及配備了6000 平方米的貨物分檢操作室；以及全封閉廂車 50 輛；半掛車 25 輛；半封閉車 21 輛并進(jìn)行 24 小時(shí)全面服務(wù)隨時(shí)都可調(diào)配，形成了 一個(gè)初步的小型的綜合

7、物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司結(jié)構(gòu)詳見(jiàn)附錄一。（二）XXX 公司當(dāng)前人力資源的狀況第一、薪酬制度概況。管理人員的工資結(jié)構(gòu)：月度崗位工資+年度效益工資，具體解釋為：管理人員的工資分為兩個(gè)部分，一部分是月薪，另一部分是年薪。月薪是依據(jù)崗位設(shè)置，在什么崗位上 拿什么崗位的工資，同崗?fù)?；年薪最高管理者依?jù)會(huì)計(jì)年度的效益情況，從凈利潤(rùn)提取10%-25%作為管理人員全年薪分配基數(shù)。每個(gè)人的分配額度，由總經(jīng)理依據(jù)每個(gè)管理人員的績(jī)效情況以“紅 包“形式發(fā)放。一線人員工資結(jié)構(gòu)：月薪+項(xiàng)目完成獎(jiǎng)。月薪依據(jù)崗位設(shè)置，在什么崗位上拿什么崗位的工資，同崗?fù)?；?xiàng)目成獎(jiǎng)由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)從項(xiàng)目總獎(jiǎng)金中提取85%乍為項(xiàng)目組員工的獎(jiǎng)金基數(shù)

8、，每個(gè)人的分配額度，由項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)每個(gè)人員的績(jī)效情況以績(jī)效工資形式當(dāng)月發(fā)放。公司的考 核體系由行為考核與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核兩部分構(gòu)成，職能部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核占總體考核的50%業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核占總體考核的60%部門經(jīng)理以下的員工月工資 =基本工資+績(jī)效工資。其中，績(jī)效工資=基本工資X（行為考核得分X權(quán)重+經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分X權(quán)重）。部門經(jīng)理以上員工月工資=基本工資+績(jī)效工資。其中，績(jī)效工資 =基本工資X（行為考核得分X權(quán)重 +經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分X權(quán)重）。 年終獎(jiǎng)根據(jù)業(yè)績(jī)另算。第二、公司的培訓(xùn)概況。目前的培訓(xùn)計(jì)劃制定都是依據(jù)傳統(tǒng)的習(xí)慣，比如： 新人進(jìn)公司培訓(xùn)、員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等。由于公司目前的管理還較為粗放，對(duì)崗

9、位的任職資格及技能要 求缺乏科學(xué)分析，很難依據(jù)崗位分析及績(jī)效考核結(jié)果滿足員工培訓(xùn)需求。第三、考核內(nèi)容和權(quán)重。 公司員工考核內(nèi)容主要有四個(gè)方面，包括：德，主要考核員工的主動(dòng)性、責(zé)任感和團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)：能，主要考核員工的業(yè)務(wù)知識(shí)技能和解決問(wèn)題的力：勤，分為、兩個(gè)指標(biāo)；績(jī)，主要考核崗位職責(zé) 執(zhí)行及工作任務(wù)完成情況。對(duì)應(yīng)的考核表格詳（見(jiàn)附錄二）其具體的考核方法為：考核結(jié)果分為四 個(gè)等級(jí)，優(yōu)秀為 90-100 分，良好為 80-89 分，合格為 60-79 分，不合格為 60 分以下，考核采取個(gè) 人自評(píng)、直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分權(quán)重是80%自評(píng)的權(quán)重是 20%部門主管的考核：月考核按基本考核要求辦

10、理，考核依據(jù)主要參照各部門的考核細(xì)則，總經(jīng)理批示核準(zhǔn)，年度考核評(píng)分 比例為月考核占 80%年終考核占 20% 般員工的考核：月度考核由部門主管根據(jù)崗位職責(zé)、工作 業(yè)績(jī)和表現(xiàn)打分。年度考核：一般員工的年度考核評(píng)分由月度考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均。全體員工考核結(jié) 果優(yōu)秀原則上不超過(guò) 10%，不及格原則上不低于 3%。第四、考核周期。對(duì)部門主管采取月度、半年 度和年度考核，對(duì)其他員工實(shí)行月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。員工月度考核：月 度考核采用打分制， 每月 30 日前由員工如實(shí)填表后變給部門主管，部門主管在每月 2-5 日前將員工 考核結(jié)果交人力資源部， 季度考核每季度第三個(gè)月的 30 日前交給

11、部門主管， 年中考核在 7 月中旬進(jìn) 行，年度考核在次年元月進(jìn)行。第五、員工考核結(jié)果的運(yùn)用。對(duì)評(píng)為年度優(yōu)秀的員工，發(fā)放31000 元 -15000 元的獎(jiǎng)金。對(duì)于評(píng)為不合格的員工給予警告，連續(xù)兩年評(píng)為不合格的員工，予以辭退。三、 XXX 公司績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題和原因（一） XXX 公司績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題1、薪酬制度分配不合理我們從公司人力資源管理現(xiàn)狀中不難發(fā)現(xiàn)公司對(duì)員工的薪酬分配是完全不合理的，因?yàn)閷?shí)行了 同崗?fù)甑姆峙浞椒ㄒ院髣?shì)必造成員工的積極性大大折扣，并且針對(duì)基層員工的薪酬制度分配過(guò)于 單調(diào)這使得無(wú)法對(duì)員工起到激勵(lì)的效果。2、考核內(nèi)容和權(quán)重分配不具體 雖然在考核辦法中明確規(guī)定了德

12、、能、勤、績(jī)相關(guān)內(nèi)容，但太籠統(tǒng)不具體，考核者與被考核者 都不清楚企業(yè)對(duì)自己的期望是什么、用什么尺度來(lái)考核自己。在年度考核中，考核者要對(duì)被考核者一年工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，但在實(shí)際考核中，究竟考核哪些項(xiàng)目，沒(méi)有量化指標(biāo)，考核者僅憑主觀印 象對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)估，定性主觀考核大于定量客觀評(píng)價(jià)，最終的考核結(jié)果也就有失偏頗。3、考核結(jié)果應(yīng)用過(guò)于片面性 在上述現(xiàn)狀中我們不難發(fā)現(xiàn)公司考核結(jié)果更本不是全面以員工的晉升、調(diào)動(dòng)、加薪、培訓(xùn)等提 供決策依據(jù)，主要應(yīng)用在發(fā)獎(jiǎng)金、辭退員工這些方面。而且人力資源部門制訂了獎(jiǎng)金分配制度，該 項(xiàng)制度也非常地明確規(guī)定了每一項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰的金額或尺度，各下屬部門也都相應(yīng)制定了 更

13、為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰規(guī)定， 這導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡， 使員工對(duì)考核心中存在某種恐懼， 最終導(dǎo)致員工的業(yè)績(jī)不升反降?？?jī)效評(píng)估報(bào)告就員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)未能給予明確的反饋信息，沒(méi)能 傳達(dá)出公司的期望，也不能了解員工的能力狀況，以便有針對(duì)性地幫助員工發(fā)展。由于員工績(jī)效考 核與激勵(lì)機(jī)制不能有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致員工積極性不高，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)、工作效率低下，對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展的責(zé)任心不夠。員工沒(méi)有長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃，很難認(rèn)同企業(yè)文化，對(duì)公司自然缺乏歸屬感，從而 影響公司核心人才的培養(yǎng)。（二） XXX 公司績(jī)效管理存在問(wèn)題的主要原因 按道理來(lái)講一個(gè)完整的績(jī)效管理評(píng)估制度應(yīng)該包括：評(píng)估的宗旨和目的、評(píng)估原則、評(píng)估對(duì)象 和

14、范圍、評(píng)估的組織和領(lǐng)導(dǎo)、評(píng)估執(zhí)行關(guān)系、評(píng)估周期、評(píng)估手段和方法、評(píng)估程序與步驟流程、 評(píng)估結(jié)果的要求、評(píng)估結(jié)果運(yùn)用與反饋、評(píng)估注意事項(xiàng)、評(píng)估申述渠道、評(píng)估資料的保管、評(píng)估制 度解釋權(quán)限等內(nèi)容。如果以上各項(xiàng)制度不完善，則很容易出現(xiàn)績(jī)效考評(píng)中的常見(jiàn)問(wèn)題，其包括近因 效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等。 從現(xiàn)在的績(jī)效管理工作來(lái)看， XXX 公司還沒(méi)有建立真正意義上的績(jī)效管理體系， 所做的工作還是指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核內(nèi)容、考核周期等，仍停留在績(jī)效考核初級(jí)階段。并且公司缺乏完 整科學(xué)的考核指標(biāo)體系，其主要表現(xiàn)為：首先是員工考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置過(guò)于統(tǒng)一，目標(biāo)定位過(guò)于 籠統(tǒng)、空泛，不能較全面的體現(xiàn)員工的績(jī)效情況。其次是所采用的績(jī)效指

15、標(biāo)通常是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成 情況，但對(duì)于職能部門由于其考核指標(biāo)難以量化，對(duì)這些部門的績(jī)效管理往往更是流于形式?？?jī)效 標(biāo)準(zhǔn)模糊不明確，使得評(píng)價(jià)者績(jī)效考核時(shí)尺度很難把握，容易造成考評(píng)不公平現(xiàn)象。主管為了緩和 人際關(guān)系，造成考核人為的平均主義傾向。另外績(jī)效考核以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，由于各部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)置 的不同；各部門只關(guān)心本部門的指標(biāo)；且過(guò)于注重短期結(jié)果從而忽視了長(zhǎng)期或者過(guò)程績(jī)效。雖然短 期內(nèi)的績(jī)效可能達(dá)到了，但對(duì)關(guān)系到公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期指標(biāo)如組織學(xué)習(xí)、知識(shí)積累、服務(wù)質(zhì) 量、企業(yè)文化等投入不夠，失去了持續(xù)的績(jī)效提高。四、 XXX 公司績(jī)效管理的改進(jìn)建議(一)改善員工薪酬制度 個(gè)人認(rèn)為根據(jù)公司不同員工應(yīng)采用

16、不同的考核內(nèi)容和手段，建議采用以下不同的績(jī)效薪酬激勵(lì) 措施。首先是部門經(jīng)理：將各部門的考核分?jǐn)?shù)直接作為部門經(jīng)理的成績(jī)，按照部門性質(zhì)分類進(jìn)行比 較，每一類別都要捧名，由于對(duì)部門經(jīng)理的考核是季度考核，而且部門經(jīng)理對(duì)所在部門的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)， 所以根據(jù)名次來(lái)決4定各部們經(jīng)理下一個(gè)考核周期的績(jī)效工資額度。其次是管理人員和行政人員：可 采用三級(jí)制：劃分為優(yōu)秀、合格、不合格這三個(gè)級(jí)別。詳細(xì)參考內(nèi)容為：對(duì)考核分?jǐn)?shù)在 85 分以上的 為優(yōu)秀，在 70-85 分之間為合格， 70 分以下的為不合格，每個(gè)級(jí)別的績(jī)效工資額度也不等。最后是 基層員工：采用相對(duì)簡(jiǎn)單的“強(qiáng)制正態(tài)分布法，將全廠員工的考核成績(jī)排名后強(qiáng)制分成比例對(duì)

17、稱的 五個(gè)等級(jí)，即 A(5%) 、 B(25%) 、 C(35%) 、D(30%) 、 E(5%) 。然后使員工的績(jī)效工資發(fā)放額度強(qiáng)制性 地落在這五個(gè)等級(jí)里， 比如： 在員工成績(jī)排名中處于 A 等級(jí)的為 4000 元，處于 B 等級(jí)的為 2000 元， 處于 C 等級(jí)的為 1000 元，處于 D 等級(jí)的為 500 元，處于 E 等級(jí)的為 200 元。增強(qiáng)了報(bào)酬的激勵(lì)作 用，使員工以更高的熱情投入到工作之中，充分發(fā)揮薪酬“調(diào)節(jié)器 的作用。(二)增加相應(yīng)的權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容1 、對(duì)基層增加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容 應(yīng)該具體添加考勤、勤奮性、服從安排、遵守紀(jì)律、成本意識(shí)等項(xiàng)目?jī)?nèi)容而不要單一籠統(tǒng)的幾

18、個(gè)字就草草帶過(guò)了。這樣做的好處是能讓員工知道自己具體哪里出了問(wèn)題并可以有效的加以指導(dǎo)和 督促其改正錯(cuò)誤。2、 對(duì)中層增加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容應(yīng)該具體添加遵守工作規(guī)則、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、崗位責(zé)任心程度、崗位的執(zhí)行力、成本的控制能 力等項(xiàng)目?jī)?nèi)容。因?yàn)樗麄儾粌H是分解上層管理戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)角色又是輔導(dǎo)基層員工和評(píng)估他們的 必要角色，所以必須要有一個(gè)非常明確明細(xì)的考核內(nèi)容和權(quán)重項(xiàng)目來(lái)支持整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理體系。3、 對(duì)高層增加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容應(yīng)該具體添加全局觀念、進(jìn)取熱情程度、變革意識(shí)、文化理念、堅(jiān)持原則等項(xiàng)目?jī)?nèi)容。因這樣 做可以提高整個(gè)公司績(jī)效管理的監(jiān)管力度和可執(zhí)行力度。而且個(gè)人認(rèn)為在具體實(shí)施的

19、過(guò)程中公司最好分層次的去進(jìn)行考核即上級(jí)管理層對(duì)中級(jí)管理層進(jìn) 行相應(yīng)的指標(biāo)考核，然后在由中級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層進(jìn)行考核，下級(jí)管理層對(duì)基層進(jìn)行考核，基 層則通過(guò)建立一個(gè)有效的反饋面談機(jī)制與上級(jí)管理層直接進(jìn)行溝通和交流，使得公司全體上下都能 形成一個(gè)全方位的績(jī)效管理體系。(三)明確績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用1、職級(jí)調(diào)整和聘用公司應(yīng)該據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)決定員工的晉升、降級(jí)或者是淘汰，使這些人事調(diào)整工作有科學(xué) 依據(jù)，同時(shí)也會(huì)鼓勵(lì)員工為了保證穩(wěn)定的工作并獲得發(fā)展而不斷地努力工作，提高自身的工作能力 和績(jī)效水平。2、崗位轉(zhuǎn)換公司應(yīng)該通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析，去主動(dòng)的了解并發(fā)現(xiàn)員工工作的表現(xiàn)和對(duì)職位的不適 應(yīng)問(wèn)題，

20、并以此為依據(jù)對(duì)員工的職位進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換，幫助員工找到更適合自己發(fā)展的位置。3、教育、培訓(xùn)通過(guò)現(xiàn)行的公司培訓(xùn)情況我們不難發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)教育的體系形同虛設(shè)一般，但公司如果重視并通過(guò) 平時(shí)分析累積考核結(jié)果記錄的話就一定能發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)的來(lái)組 織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)，這樣就可以不斷的開(kāi)發(fā)和提升員工的各項(xiàng)能力了。4、建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃體系公司要長(zhǎng)期的發(fā)展就必須根據(jù)員工目前的基本素質(zhì)狀況和績(jī)效水平，參考長(zhǎng)期以來(lái)的績(jī)效提高 過(guò)程，和員工共同協(xié)商制定的一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)工作能力和工作績(jī)效改進(jìn)提高計(jì)劃，以及對(duì)其未來(lái)在企業(yè)中 的發(fā)展前途所做出的承諾。5并且這樣做也能使員工有一種歸屬感可以起到很大的

21、激勵(lì)作用。5、加強(qiáng)績(jī)效管理的執(zhí)行力度對(duì)符合公司績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的員工進(jìn)行表彰、調(diào)薪、晉升等措施，而對(duì)那些未能符合公司績(jī)效考 核準(zhǔn)的員工進(jìn)行輔導(dǎo)、督促、降級(jí)、罰款、通報(bào)批評(píng)等措施，并且公司一定要全力的跟蹤績(jī)效考核 的結(jié)果。一來(lái)是有助于掌握了解公司整體的運(yùn)營(yíng)情況；二來(lái)是為了讓全體員工形成統(tǒng)一口徑為企業(yè) 建立文化打基礎(chǔ)；三來(lái)讓公司的整個(gè)績(jī)效管理體系能夠在員工心目里扎根，從而來(lái)規(guī)范員工們的操 作行為等形成一支強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)來(lái)應(yīng)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的需要。再者無(wú)論我們擁有一個(gè)在完美在無(wú) 瑕的績(jī)效管理體系，如果沒(méi)有強(qiáng)硬的執(zhí)行力度那一切就都是紙上談兵毫無(wú)意義的?？傊?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，同時(shí)也是是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過(guò)程， 好的績(jī)效管理需要不斷在實(shí)踐中修改完善。物流企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)必須根據(jù)企業(yè)自身情況，深 刻認(rèn)識(shí)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題，徹底改變觀念去建立一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，注重在績(jī)效管 理過(guò)程中進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通