運輸管理案例

1、運輸成本管理案例1.沃爾瑪通過物流運輸?shù)暮侠砘?jié)約成本案例介紹沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng) 營的哲學(xué)。沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨物采用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪 百分之百地采用公路運輸， 所以如何 降低卡車運輸成本 ，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要 問題，為此他們主要采取了以下措施：（1）沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車， 大約有16米加長的貨柜， 比集裝箱運輸卡車更長或 更高。 沃爾瑪把卡車裝得非常滿， 產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高， 這樣非常有助于節(jié)約成 本。（2）沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有

2、 員工，有3700多名司機(jī)，車隊每周一次運輸可以達(dá)70008000公里。沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故。因此，對于運輸車隊來說， 保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔柺恰鞍踩谝?，禮貌第一” ，而不是“速 度第一”。在運輸過程中，卡車司機(jī)們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對運輸車 隊進(jìn)行調(diào)查， 卡車上面都帶有公司的號碼， 如果看到司機(jī)違章駕駛， 調(diào)查人員就可以根據(jù)車 上的號碼報告，以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是 最大限度地降低物流成本， 由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經(jīng)創(chuàng)造了300萬公里元事故的 紀(jì)錄。（3）沃爾瑪采用全球

3、定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位，因此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這 些車輛在什么地方， 離商店有多遠(yuǎn)， 還需要多長時間才能運到商店， 這種估算可以精確到小 時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。（4） 沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。 另外，沃爾瑪?shù)倪\輸車隊還利用夜間進(jìn)行運輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在1518個小時內(nèi)完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。（5）沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運到商場后， 商場可以把它整個地卸下來， 而不用對每個產(chǎn)品逐

4、個檢查，這樣就可以節(jié)省很多時間和精力， 加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程， 從而降低了成本。 這里有一個非常重要的先決條件， 就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與發(fā) 貨單完全一致的產(chǎn)品。（6）沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低。 所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\ 輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運送到商場， 大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本 和轉(zhuǎn)運成本。沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C(jī)地組合在一起， 使沃爾瑪?shù)倪\輸車隊能以最低的成本高效率地運行。 案例點評運輸合理化的影響因素很多。綜合來說。 第一，企業(yè)應(yīng)盡可能就近運輸，避免舍近求遠(yuǎn)； 第二，物流部門應(yīng) 盡量減少裝卸、搬運、轉(zhuǎn)

5、運等中間環(huán)節(jié) ，盡可能組織直達(dá)、直接運輸，使 貨物不進(jìn)入中轉(zhuǎn)倉庫，而由產(chǎn)地直達(dá)運銷地或客戶，減少運輸環(huán)節(jié)；第三，要根據(jù)不同貨物 的特點，分別利用鐵路、 水運或汽車運輸，選擇 最佳的運輸路線 ，并積極改進(jìn)車船的裝載方 法、提高技術(shù)裝載量、使用最少的運力來運輸更多的貨物，提高運輸生產(chǎn)效率；第四，盡量5 000名非司機(jī)做出了一個最經(jīng)濟(jì)合理的安排， 從而減少客戶等待時間 使物流工作滿足客戶需要， 成為贏得客戶滿意的一個重要因素。 所以要想 方設(shè)法加快貨物運輸，盡量壓縮待運期， 使大批貨物不要長期徘徊、停留在運輸過程中；第 五， 積極節(jié)約運輸成本，提高運輸效益。在日常工作決策中，運輸?shù)某杀?、速度和一致?/p>

6、是最有可能影響運輸合理化的三個因素。 因為最低的運輸費用并不意味著最低的運輸成本， 最低的運輸總成本也并不意味著合理化的 運輸。 運輸?shù)暮侠砘P(guān)系著其他物流環(huán)節(jié)設(shè)計的合理化。 因此， 應(yīng)首先站在整個物流系統(tǒng)一 體化的高度，綜觀全局，再對運輸?shù)母鱾€具體環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，最終達(dá)到合理化。該案例中，沃爾瑪?shù)奈锪鬟\輸解決方案，第（1）、（4）、（5）方面， 采用大尺寸、大容量的裝載運輸工具，24小時全天候卸貨，目的是 提高運輸效率， 縮短運送時間，降低運輸成本， 使運送時間最短， 運送成本最經(jīng)濟(jì)， 從而使沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低。 所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物， 從而做到了把產(chǎn)品

7、從工廠直接運送到商場， 大大 節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運成本。沃爾瑪 不僅在 運輸時間和成本的節(jié)約上下工夫， 同時也輔助 以安全保障措施， 先進(jìn)的物流 信息技術(shù)的應(yīng)用， 以及與配送中心的工作密切結(jié)合。 從而通過物流運輸?shù)暮侠砘?jīng)營， 減少 了運輸環(huán)節(jié)，降低運輸費用， 縮短了運輸時間， 實現(xiàn)了運輸成本在整個物流系統(tǒng)中的有效降 低。思考題（1）簡述物流運輸合理化的途徑和“五要素” 。（2）通過該案例分析如何從綜合物流系統(tǒng)的角度降低運輸成本。（3）簡評“盡可能實現(xiàn)大批量運輸， 避免小批量多批次運輸就是提高物流運輸效率， 節(jié)約 物流成本”這句話的合理性2.運輸成本與運輸管理合理化的實現(xiàn)案例介

8、紹s摩托羅拉是一家跨國公司，供應(yīng)商遍及全球各地，實行統(tǒng)一采購，根據(jù)訂單的需求以及成 本因素統(tǒng)一安排生產(chǎn)。因此，物流管理在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著舉足輕重的作用。摩托羅拉專門設(shè)有一個管理團(tuán)隊從事物流管理，負(fù)責(zé)摩托羅拉物流、運輸工作的協(xié)調(diào)和管 理以及物流服務(wù)商的選擇和管理， 團(tuán)隊的主要成員由摩托羅拉各個事業(yè)部的物流骨干人員以 及總公司骨干人員組成。1）“從大處著眼，小處著手”的運輸成本管理 在生產(chǎn)制造業(yè)的物流管理中，運輸成本的管理是最重要的一個環(huán)節(jié)。摩托羅拉物流業(yè)務(wù)負(fù) 責(zé)人張東風(fēng)先生曾說，摩托羅拉對運輸成本管理有自己獨到的做法，那就是“從大處著眼， 小處著手”。（1）在國內(nèi)端的業(yè)務(wù)方面 盡管受到燃油價

9、格上漲、航班航線等因素的影響，但是摩托羅拉的運輸成本每年仍有 的下降幅度。之所以如此，出自于下述三個原因：1摩托羅拉不是一味地壓低運價，而是與物流服務(wù)商共同研究如何整合資源來降低生產(chǎn)成本和運輸成本。 比如，通過改變產(chǎn)品包裝模數(shù)與包裝方式，提高包裝內(nèi)的貨物量， 降低了單 位產(chǎn)品的運輸成本。2根據(jù)國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，改變運輸方式。以前送往上海的貨物，一般采取空運方式， 現(xiàn)在由于高速公路的發(fā)展相對比較完善，因此在滿足時限和保證服務(wù)的前提下改為公路運 輸。手機(jī)充電器、PCB板等零部件的供應(yīng)商多數(shù)在南方地區(qū)，這些產(chǎn)品對運輸條件要求不太 嚴(yán)格，通常采用鐵路運輸，從而有效地降低了運輸成本。15%3隨著我國社

10、會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，貨源比較充足。比如在上海地區(qū)負(fù)責(zé)摩托羅拉零部件、產(chǎn)品 運輸?shù)奈锪鞣?wù)公司， 他們可.以做到即使摩托羅拉的產(chǎn)品沒有滿載，他們也可以協(xié)調(diào)眾多貨主的貨源，并開辟班車運輸，將過去的零擔(dān)運輸改為整車運輸，從而大大降低了運輸成本。(2) 在國際端的業(yè)務(wù)方面由于手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代比較快，不適合海運方式，摩托羅拉主要采用空運方式。在美國的 得克薩斯，摩托羅拉建有自己的配送中心，天津工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品(如裸機(jī)、電池、充電器等)都是通過空運進(jìn)行，但是由于從美洲地區(qū)回程的貨物較少，造成整個航運業(yè)運力不平衡。為了解決這個問題，摩托羅拉與航空公司、物流服務(wù)公司三方簽訂了運輸合作協(xié)議：摩托羅拉提供貨源，航空公司提

11、供艙位， 貨代公司保證運輸正常以及運價穩(wěn)定，這樣，不僅滿足了摩托羅拉的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也使合作各方都能獲得穩(wěn)定的收益，從而達(dá)到“多贏”的目的。2)實行全球運輸管理的百分考核制IT電子產(chǎn)品的價值相當(dāng)高，一箱電路板可能價值上百萬美元。在運輸過程中，這些產(chǎn)品、 零部件又不包含保險費，因此，物流服務(wù)商的招標(biāo)選擇以及管理工作非常重要。為此， 羅拉還成立了一個全球性物流資源公司，通過多種方式對備選的物流服務(wù)企業(yè)的資信、業(yè)務(wù)能力等方面進(jìn)行周密的調(diào)查，并給初選合格的企業(yè)以少量業(yè)務(wù)進(jìn)行試運行，實際考察這些企業(yè)的服務(wù)能力與質(zhì)量。對不合格者，則取消其對摩托羅拉的服務(wù)資格；對獲得物流服務(wù)資格的企業(yè)則進(jìn)行嚴(yán)格的月度作業(yè)考

12、評。主要考核內(nèi)容包括： 運輸周期、信息反饋、單證資料準(zhǔn)確率、財務(wù)結(jié)算、貨物安全、客戶投訴等，考核標(biāo)準(zhǔn)是按照各項的完成率加權(quán)，考核結(jié) 果按百分制評定。摩托羅拉根據(jù)這些考核分?jǐn)?shù)值確定其服務(wù)質(zhì)量，并與合同以及業(yè)務(wù)量掛鉤，如果分?jǐn)?shù)值在98分以上，屬于優(yōu)秀服務(wù)商，增加其業(yè)務(wù)量；如果分類值在94分到98分之間，屬于合格服務(wù)商，需進(jìn)一步改進(jìn)；如果分?jǐn)?shù)值在93分以下，會自動解除合同。同時針對生產(chǎn)線和客戶的不同需求情況，摩托羅拉還要求物流服務(wù)商提供多種服務(wù)。對運輸周期的考評，有兩種最典型的方式：其一是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，滿足標(biāo)準(zhǔn)時限；另一種是應(yīng)急快速服務(wù)，滿 足生產(chǎn)線和客戶的緊急需求。 在對服務(wù)商的考評過程中， 物流服務(wù)

13、商的急貨處理能力也是摩 托羅拉重要的考核指標(biāo)。案例點評在日常工作決策中， 運輸?shù)某杀?、速度和一致?是最有可能影響 運輸合理化的三個因素。 因為最低的運輸費用并不意味著最低的運輸成本，最低的運輸總成本也并不意味著合理化的運輸。例如，使用卡車來運輸商品，通常使運費降低的最好寧法是使包租的卡車滿載，使積載于卡車上的商品一次裝運量(即批量)盡可能大，而運輸次數(shù)盡量少一些。與小批量高頻次的運輸，即所謂小批量混裝運輸相比，大比量運輸?shù)倪\費是更為經(jīng)濟(jì)的。但是，大批量運輸又會帶來另外的問題， 即收貨地庫的商品庫存量將高于小批量的運輸。其庫存商品的保管費用將有所增加。這就是說，雖然大批量的包車運輸可以使運費降

14、低，但卻使收貨地的保管費用增加。一方面增加的保管費用可能高于降低的運費；另一方面，大量的庫存將不利于倉儲管理的合理化。所以，這種情況很可能屬于不合理運輸。該案例中摩托羅拉實現(xiàn)運輸合理化的途徑便是多渠道、多環(huán)節(jié)的優(yōu)化:(1) 整合資源降低成本；(2) 選擇最適合的運輸方式；(3) 與多方經(jīng)營實體進(jìn)行聯(lián)合合作。這些都是統(tǒng)籌全局，探索適合企業(yè)的運輸優(yōu)化的合理方法。由于運輸?shù)暮侠砘P(guān)系著其他 物流環(huán)節(jié)設(shè)計的合理化。因此，應(yīng)首先站在整個物流系統(tǒng)一體化的 高度，綜觀全局，再對運輸?shù)母鱾€具體環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，最終達(dá)到合理化。摩托網(wǎng)絡(luò)、思考題(1)簡述在此案例中你得到哪些啟示。2）分析運輸合理化與統(tǒng)籌物流系統(tǒng)各個

15、環(huán)節(jié)優(yōu)化運作的關(guān)系。3）分析降低運輸成本與運輸合理化的關(guān)系。3.日本大和運輸?shù)恼北?宅急便的由來日本的大和運輸株式會社（Yamato Transportation成立于1919年，是日本第二古老的貨車 運輸公司。1973年日本陷入第一次石油危機(jī)的大混亂中，企業(yè)委托的貨物非常少，這對完 全仰賴于運送大宗貨物的大和運輸來說， 無疑是一大打擊。 對此， 當(dāng)時大和運輸?shù)纳玳L小倉 提出了“小宗化”的經(jīng)營方向，認(rèn)為這是提高收益的關(guān)鍵）1976年2月，大和運輸開辦了 “宅急便”業(yè)務(wù)。當(dāng)時有人提出用Yamato一Parcel一service（大和、包裹、服務(wù)）這一名詞，簡稱YPS但是未能決定是使用英文好，還

16、是使用日文為好。對宅急便這個名詞，起初 也有人反對使用，認(rèn)為當(dāng)時已有了“急便”和“宅配”的用語。但最后小倉社長還是決定使 用“宅急便”這個名詞。他認(rèn)為，以前有人說過“桌球這個名詞比乒乓球更能被人接受”，后來事實證明， “乒乓球”反而較為人們所接受。 “宅急便”這個名詞，只要大家熟悉了，應(yīng) 該就不會有什么問題。1996年， 宅急便共受理了170萬件貨物， 同年日本國鐵受理包裹為6740萬件， 郵局受理 小包則達(dá)17880萬件。 到1988年，宅急便已達(dá)34877萬件， 超過了郵局小包的23500萬件。 該年，在宅急便的業(yè)界中，宅急便的市場占有率已達(dá)40，位居日本運輸?shù)谝晃坏娜毡就ㄟ\的“信天翁便”

17、 只占28%。到1995年，宅急便的受理件數(shù)多達(dá)57000萬件， 營業(yè)額為6000億日元。宅急便的員工人數(shù)由原先的300人增加到57797人，擁有車輛由2000輛增加到25000輛。在日本，大和運輸?shù)恼北阋咽菬o人不知、無人不曉，在馬路上到處可見宅急便在來回 穿梭。黑貓商標(biāo) 大和運輸?shù)南笳魃虡?biāo)，是一個黑貓叼著小貓的圖案。1957年大和運輸受理美國軍人、軍隊 的雜物運送，開始與美國的亞萊德萊斯運輸公司一起合作輸送。這家美國公司以“Carefulhandling”為宣傳口號， 象征這個標(biāo)語意義的， 是以母貓叼著小貓小心運送的圖案作為標(biāo)志。 大和運輸認(rèn)為， 圖案中那種小心翼翼，不傷及小貓，輕銜住脖子

18、運送的態(tài)度，仿佛是謹(jǐn)慎搬 運顧客托運的貨物， 這種印象正和公司的宗旨相符合。 案做了進(jìn)一步的造型設(shè)計， 改成為現(xiàn)在的黑貓標(biāo)志， 運輸又將Careful handling意譯為“我做事，你放心” 把大和運輸稱為“黑貓大隊” 。通電話翌日送達(dá)宅急便類似目前的快遞業(yè)務(wù)，但其服務(wù)的內(nèi)容更廣。在運送貨物時，講究三個“S”即速度（Speed）、安全（Safety）、服務(wù)（Service）。大和在這三者之中，最優(yōu)先考慮的是速度。 因為有了速度， 才能搶先順應(yīng)時代的需求， 在激烈的競爭中取勝。 別重視“發(fā)貨”的速度。 宅急便的配送，除去夜間配送以外，基本是一天環(huán)。凡時間距在15小時以內(nèi)的貨物， 保證在翌日送達(dá)

19、。1999年開始一部分的一日 可以做到時間距離在 的時間，延長到下午 到的服務(wù)。宅急便的受理店多達(dá)地方上分布面廣的重要的零售店設(shè)立的。店的合作，己調(diào)整為雙小時全天候受理貨物。大和對這些受理店，每受理一件貨物，支付100元的，受理手續(xù)費。如果顧客親自將貨物送到受理店，這位顧客就可以從所應(yīng)付的運費 當(dāng)中扣除100日元。于是經(jīng)過亞萊德公司的同意， 并對圖 使這個圖案給人更具象征的印象。 大和 ，并以此作為宣傳標(biāo)語。因此，人們又而在速度中，宅急便又特2回，也即2次循3次循環(huán)，18小時以內(nèi)的貨物，可以翌日送達(dá)。也就是說，可以將截止接受貨物3點，從而使翌日送達(dá)的達(dá)成率，可以達(dá)到95%，展現(xiàn)了大和運輸更周2

20、0多萬家（包括大和本身的近2000家分店），是以米店、雜貨店等1989年后，由于與7一Eleven和羅森等大型便利黑貓大隊有一個保證翌日送達(dá)的輸送系統(tǒng)。在受理店截止接受貨物的時間之后，大和運輸 分區(qū)派出小型貨車到區(qū)內(nèi)各處將貨集中運往稱為 “集貨中心” 的營業(yè)所， 并迅速轉(zhuǎn)送到稱為 “基地”的地點，進(jìn)行寄往全國各地的貨物分揀工作。然后，將經(jīng)過分揀的貨物，以發(fā)往的 地區(qū)和貨物種類為單元，裝人統(tǒng)一的長110厘米、高185厘米的貨箱內(nèi)，一個貨箱中大抵 可以放進(jìn)7080件貨物。從基地往基地移動時是使用10噸級的大型車，可裝載16只貨箱； 從集貨中心往基地，或是從基地往集貨中心移動時（稱為平行運輸） ，常

21、使用可裝8個貨箱 的4噸車； 而專用來收集以及遞送的2噸車， 則可零堆約一個貨箱容量的貨物。 宅急便由于 采用了統(tǒng)一規(guī)格的小型貨箱和不同噸級的貨車， 從而大大提高了運送效率， 降低了物流成本。利用夜間進(jìn)行從出發(fā)地到目的地的運輸，是宅急便得以在速度上取得優(yōu)勢的重要措施，從 而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨， 夜間進(jìn)行異地運輸， 翌日上午即可送貨上門， 得以保證在1518小時內(nèi)完成整個服務(wù)過程。 宅急便還采取了車輛分離的辦法， 采用拖車運輸。 牽引車把拖車 甲運到日點以后，把車摘下來放在日點，再掛上日點的拖車乙開向A點。這樣，車輛的周 轉(zhuǎn)率是最高的。此外，又采取了設(shè)立中轉(zhuǎn)站的辦法。這種中轉(zhuǎn)方法不是貨車和貨

22、物的中轉(zhuǎn)，而是司機(jī)進(jìn)行 交換的開車方式， 如從東京到大皈的長途運輸， 距離為600公里，需要司機(jī)2個人，再從大 皈返回時還需要這么長的時間， 司機(jī)也非常累， 這樣一來一往就需要6個人。 如果在中間設(shè) 置一個中轉(zhuǎn)站， 東京和大販同時發(fā)車， 從東京來的， 在中轉(zhuǎn)站開上大皈的車返回就不要主個 人，只要1個人就可以了，總共只需要4個人，從而減少了2個人的費用。開拓業(yè)務(wù)強(qiáng)化服務(wù) 宅急便受理貨物的內(nèi)容種類繁多，包括地方特產(chǎn)、企業(yè)文件、各種零件成（撥商品等，凡 是各式各樣的小貨物， 都可通過宅急便來運送。 旅客乘飛機(jī)可以委托將行李在登機(jī)前運送到 機(jī)場； 居住在鄉(xiāng)下的長者，可以寄送昆蟲、金魚等小動物給住在城市

23、的兒孫輩。有一回長崎 發(fā)生大水災(zāi)，嚴(yán)重影響水源問題， 住在遠(yuǎn)地的親朋好友就寄送飲用水給生活受困的受災(zāi)者。宅急便對札品市場的擴(kuò)展，也有相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)。 單是每年的情人節(jié)、 母親節(jié)， 宅急便的需求量 就呈巔峰狀態(tài)， 即使一盒巧克力，也可以利用宅急便來寄送。 特別是在情人節(jié)的日子， 沒有 勇氣將巧克力親手交給心中的女孩子時，宅急便就成為可愛的“戀愛之神” 。宅急便也對企 業(yè)活動帶來了” 方便， 有許多企業(yè)利用宅急便來傳遞緊急的文件，連百貨公司也利用宅急便作為“送貨到家”的運送通道。當(dāng)今非常流行的郵購等通信銷售，若不是宅急便的普及，也 就沒有如此的快速發(fā)展。從利用宅急便運送貨的客戶來分析，法人占60%，個

24、人占40，法人利用的比率很高，由此可見宅急便對企業(yè)界的魁力。日本人現(xiàn)在去打高爾夫球時，已經(jīng)很少有人親自背著高爾夫球桿去球場。大多數(shù)是利用高 爾夫宅急便，將球具送到高爾夫球場，自己則空手前往。 在打完球回程時， 也是由宅急便送 回自己家中，做到能夠身輕如燕地去游玩。1998年12月，滑雪宅急便開始登場，日本長野 是這一季節(jié)的滑雪勝地，每年都從其它外縣涌人1100萬名滑雪客。只要運送滑雪橇和隨身 貨物，如果平均每人2件的話，往返就會有4400萬件的貨源?；┱北惚ＷC做到在滑雪 的前一天將貨物送達(dá)， 一開始就得到顧客的好評， 特別是深受體力單簿的女性顧客們的喜愛。1987年8月，大和運輸又推出了冷藏宅急便，溫度分為5度（冷藏）、零度（冰溫）和零下18度（冷凍）3種，貨物以蔬菜、水果、魚、肉等生鮮食品為主。在全體宅急便之中，生鮮 食品占犯嘰。 冷藏宅急便開發(fā)后， 這一比例又急速升高， 說明在日本生鮮食品的輸送需求極 其旺盛。此外， 大和運輸又開拓了書籍服務(wù)， 讀者直接向書籍服務(wù)公司訂購后，可以利用宅 急便的配送網(wǎng)絡(luò)，盡早地把書籍送到讀者手中。宅急便還利用航空來運送貨物，但由于在下午3點以前接受的貨物若要翌日送達(dá)，飛機(jī)必 須夜間飛行，困難較多，貨運量不大，約占總運量的I%。同時，宅急便對運距在600公里以上的，