{信息化方案}某集團公司集中式財務管理信息化系統(tǒng)方案

1、七ij（信息化方案）某集團公司 集中式財務管理信息化系統(tǒng)方案20XX年XX月某集團公司集中式財務管理信息化系統(tǒng)方案簡介一、某集團公司信息化現(xiàn)狀某集團公司是我國西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型高新技術企業(yè)，主營業(yè)務集中于制藥、 保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領導高瞻遠矚，對企業(yè)的信息化建設投入了極大的關注，及時提出了管理信息系統(tǒng)的建設問題， 且予以高度重視。 對通過管理信息系統(tǒng)的實施改善企業(yè)的管理基礎，提升企業(yè)的管理水平寄予很大的期望。 對于集團公司而言， 財務信息的時效性和準確性是最基本的要求。某集團公司的下屬企業(yè)比較多， 地理位置分布比較分散， 大部份下屬分子公司且未建立起自己的管理信息化系統(tǒng)，仍依賴于手

2、工核算、統(tǒng)計，集團對下屬分子公司的財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)不能及時有效的管理控制，為了能統(tǒng)壹規(guī)范，使整個集團的管理高效運行，要求于充分考慮到集團現(xiàn)狀，從集團的角度出發(fā)對各企業(yè)的應用軟件系統(tǒng)統(tǒng)壹平臺；而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的原因失于控制，下屬企業(yè)財務信息上報遲緩，數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)。 集團如果不能及時的解決財務信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展均是十分不利的。目前， 該公司正處于壹個快速的發(fā)展時期， 利用現(xiàn)代信息技術來裝備企業(yè)管理是解決許多管理問題的有效方法之壹。引進基于信息處理技術及先進的管理思想為壹體的ERP 系統(tǒng)成為公司管理層的共識和當務之急。同時，這也是

3、客觀環(huán)境對企業(yè)的要求。二、某集團公司財務管理問題診斷1、資金管理松散經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該集團企業(yè)于資金管理上存于著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業(yè)中有的賬面可能存于多余的資金，而有的卻急需資金；仍有的甚至且不存于明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，壹味向集團要錢，而集團只憑定期的方案或報表，很難準確、及時的掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用情況、周轉(zhuǎn)效率、流動比、速動比、應收應付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集

4、團的資金運作負擔和運營風險，影響集團整體利益的發(fā)揮， 同時也易使集團對下屬企業(yè)的管理粗放化， 對集團整體利益的發(fā)揮和快速的發(fā)展均是極大的障礙。資金管理方面需要從下屬企業(yè)類型和手段倆個方面出發(fā)：壹方面于集團核心層企業(yè)內(nèi)部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結算中心職能），于集團半緊密和松散層企業(yè)內(nèi)部建立資金計劃和資金預算體系； 另壹方面“硬化”資金管理手段使用過程中的控制及事后考核和分析） 。2、預算管理困難從調(diào)查結果來見， 某集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)壹的財務管理體系，整體的預算仍處于簡單化的“拍腦袋”方式。 財務預算工作對每個企業(yè)均是非常重要的，于現(xiàn)代企業(yè)財務管理中，把沒有預算或預算失控的

5、財務管理見成是粗放的、低效的財務管理。但對于大多數(shù)單位于手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化、 進行預算管理， 首先要解決多行業(yè)預算體系的融合問題。 由于是集團屬于于主業(yè)運營為主下 的綜合業(yè)務型集團，所以“如何解決不同行業(yè)的預算差異同集團統(tǒng)壹預算體系之間的矛 盾？”成為首要問題。其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點于于預算執(zhí)行過程中的控制） 問題。1）集團同下屬企業(yè)的預算關注點不同作為某個具體的下屬企業(yè)因此集團預算體系的建立集團關心和需要控制的投資項目和財務數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的， 常常出于局部管理的需要建立的預算管理數(shù)據(jù)難以被集團所使用，必須是

6、于從上而下層層分解和逐步細化的基礎上。2）集團同下屬企業(yè)的預算控制的力度和范圍不同下屬企業(yè)需要根據(jù)集團下達的預算數(shù)據(jù)層層的進行細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業(yè)銷售費用的總額，而該下屬企業(yè)則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然后細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預算是多少。3）數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)由于于手工管理方式下提供每個預算項目的完成數(shù)據(jù)均是十分困難的，實效性不高而且無法避免存于誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的控制。于現(xiàn)行的預算控制上很大程度上要靠人治，人為參和使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。再者，預算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進

7、行預算管理的目標和價值于于服務于管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預算數(shù)據(jù)只有匯總于壹起，進行預算數(shù)同完成數(shù)、預算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預算差異對比等各種分析才是有價值的。 對于某集團而言， 如何將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)于統(tǒng)壹的標準下方便快捷的匯總起來， 進行各種的預算分析也是手工方式下無法實現(xiàn)的，須依賴壹套信息系統(tǒng)的支持，建立標準的預算指標體系和控制體系。3、集團監(jiān)管力度及時效性不足調(diào)查仍發(fā)現(xiàn)， 某集團于資金流向和資金控制上存于著壹定程度的脫節(jié)情況，集團難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務資金變動情況， 單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標考核模式已經(jīng)無法適應管理的需要，資金管理有章無序，存于體外循環(huán)現(xiàn)象。于無

8、法建立有效的集團預算體系下，事前缺乏計劃性和預算編制， 事中缺乏實時監(jiān)控， 事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，這將給集團財務管理帶來壹定的困難和風險。除了資金使用監(jiān)管的問題之外， 該集團對于下屬企業(yè)的財務管理往往采用“黑箱”方式，只能見到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業(yè)的財務情況 （例如其下屬某子公司收入僅 700 萬， 可是當下要支出 735 萬， 對這種情況缺乏控制手段，無法實現(xiàn)事中預警） ，審計再嚴，也只是事后管理的方式，采取運營考核、 任期考核和和此關聯(lián)運營指標和利潤考核的管理方式也是壹種事后的管理方式。的干部任免，具有壹定的威懾力

9、，但不可能代替財務管理。于市場經(jīng)濟下，某集團企業(yè)將拓 展國際市場，也越來越迫切要求財務管理系統(tǒng)為企業(yè)管理和決策提供及時、準確、全面的信 息。4、財務信息的準確性不高調(diào)查表明，目前條件下，集團各下屬企業(yè)財務人員由于受到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務能 力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合且的會計報表掩蓋了下屬企對于體制創(chuàng)新的落實和集團業(yè)的實際運營情況，賬物不符、造假賬問題不同程度存于。由于該集團常常不能及時解決財務信息的時效性和準確性問題， 發(fā)展十分不利的。作為集團，不能單見下屬企業(yè)賬面利潤的情況，仍要見應收應付賬款的情 況，不良資產(chǎn)的情況，折舊提取和費用分攤的情況，期初期末的庫

10、存情況等。5、信息孤島現(xiàn)象嚴重雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由于 缺乏統(tǒng)壹的規(guī)劃， 使用的財務軟件各不相同， 集團難以通過匯總子公司的財務數(shù)據(jù)進行分析 和管理， 形成了壹個個信息孤島。 另壹方面很多的財務軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實 現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應財務工作從核算到管理再到?jīng)Q策的需要， 更無法適應集團企業(yè)財務管理的要求， 隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴展和管理級別的提升， 集團企 業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，于該集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存于著信息孤島。業(yè)務處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流 入

11、到財務軟件中進行核算， 即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接， 財務核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務單據(jù)整理后的結果制作憑證， 壹方面加重了財務人員的手工工作， 另壹方面業(yè)務處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性。 同時， 也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存于差距的問題。再有，有些企業(yè)領導見不懂財務報表，不知道各類財務數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實，建立財務信息系統(tǒng)和龐大的財務基礎數(shù)據(jù)庫的重要意義，不是要求企業(yè)領導非要見懂財務報表，而是為企業(yè)領導管理、決策提供最大限度的財務信息支撐。領導決策的信息需求是多樣化、時效化的

12、，要調(diào)整工資，光見資產(chǎn)負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金情況也是片面的；不進行專門的數(shù)據(jù)處理， 是很難知道當月實際資金到帳情況的。6、對內(nèi)對外的信息披露遲緩某集團公司作為擁有多家企業(yè)、多元化發(fā)展的較大型集團， 對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。于集團內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務頻繁、內(nèi)部交易量大，由于地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬， 信息不能及時的匯總核銷， 極大的影響了對外關聯(lián)交易的披露和合且報表的抵消工作。目前， 該集團每個下屬企業(yè)的報表編制需要壹倆周， 匯總到集團進行合且處理后往往需要近壹個月的時間，信息披露遲緩。于子公司同集團之間、子公司同關聯(lián)單位之間的

13、關聯(lián)交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些均是集團企業(yè)必須面對和解決的問題，必須借助財務信息系統(tǒng)提高信息披露和合且報表的質(zhì)量和速度。信息披露的另壹方面于內(nèi)部信息的披露上， 對于集團內(nèi)部而言， 對于財務工作的要求已經(jīng)不單純是進行核算和對外提供報表， 更多的是希望通過財務信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據(jù)和幫助。例如：于壹個集團老總想查閱某些數(shù)據(jù)，財務總會動員了所有財務人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經(jīng)不需要了。三、集團財務管理信息化的解決方案1、某集團公司信息化立足點集團層次的信息化是有別于單體企業(yè)的。關鍵的原因于于倆者之間的運作對象和關注

14、點的不同。1）運作對象的不同：單體企業(yè)運作的是“產(chǎn)品”；而集團企業(yè)運作的是“企業(yè)”；2）關注點的不同：單體企業(yè)關注具體業(yè)務的信息自動生產(chǎn)和集成、業(yè)務的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等；集團企業(yè)關注支持決策信息提取和模型設計，各種業(yè)務系統(tǒng)信息的方便提取和集成、 關鍵的預算控制及報表匯總合且等。當壹個集團公司的目標是利潤最大化時，尤其是跨行業(yè)、跨地 區(qū)運營的集團公司，集團管理（為股東的最大經(jīng)濟利益）必須，也不得不從管實物轉(zhuǎn)向管理 信息，管資金流向和控制資金的運作成本。2、集團管理模式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略導向型應用中常常根據(jù)集團客戶的不同，把集團企業(yè)分為四種類型，分別是財務導向型、戰(zhàn)略導向 型、操

15、作導向型和資產(chǎn)導向型。集團總部可根據(jù)下屬單位所處的行業(yè)特點、管理能力、和戰(zhàn)略重要性采取不同的管理方法?？墒怯诓煌愋偷募瘓F中管理的目標和總部職能又各有側(cè)重互不相同。某集團企業(yè)正于向戰(zhàn)略導向型進行轉(zhuǎn)換，伴隨著金融資本的運作，集團越發(fā)成為跨行業(yè)、多 元化運營的企業(yè)集團。 于戰(zhàn)略導向型集團內(nèi)本身沒有具體的業(yè)務， 實現(xiàn)了集團公司的戰(zhàn)略決 策權同子公司運營決策權分離。 分權將有利于集團高層管理者集中精力于集團未來長期發(fā)展的戰(zhàn)略性決策，集團將戰(zhàn)略決策權、投資融資權、人事權、資金調(diào)度權、資產(chǎn)管理權等進行 集中管理。于戰(zhàn)略導向型集團企業(yè)內(nèi)，集團總部面對下級單位是服務角色，這種服務的范圍 包括：資金的運籌、資產(chǎn)

16、盤活、日常管理指導、技術指導、行政管理、和創(chuàng)立品牌、維護品t.rH牌。圖 1 集團企業(yè)的四種類型及其特點3 、管理的整體規(guī)劃1 ）避免信息孤島 由于集團站于全局的角度來見待信息化， 所以整體規(guī)劃的重要性更加突出。 整體規(guī)劃首要解 決的就是信息孤島問題。 不同單位選擇軟件不同會造成信息孤島； 于股份公司內(nèi)部不同的軟 件（財務核算同物流管理）之間如果不能進行有效的數(shù)據(jù)共享和交互就會造成信息孤島。要于2）打好信息化基礎正如“萬丈高樓起于基礎”壹樣， 進行整體規(guī)劃時要特別注意信息化“地基”的搭建，股份公司內(nèi)部建設統(tǒng)壹的硬件和網(wǎng)絡平臺，以及上面的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和操作系統(tǒng)。 而這壹部分容易忽略的就是標準化和規(guī)

17、范化工作，如果忽略該環(huán)節(jié)或敷衍了事的話， 相信您的“信息化大廈”不是“愛菲爾鐵塔”就是“豆腐渣”工程。3）信息化的實現(xiàn)于“地基”的基礎上建設應用系統(tǒng)，面向該集團公司主要有財務核算、報表分析、報表匯總 合且、物流管理、銷售及分銷、信息情報管理。同時滿足對市場4）信息化的決策支持集團財務管理就是讓集團管理層能準確地掌握集團所處的財務狀態(tài)或地位，國內(nèi)較反應速度和降低運行成本的要求。 管理軟件是用來幫助實現(xiàn)上述目標的二大種工具。通行的集團財務管理信息化 ERP 軟件主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產(chǎn)品，市場反映較好。圖 2 某集團公司“信息化大廈”的結4 、某集團財務管理信息化應用解決方案分析 針對前述的

18、某集團財務管理面臨的 5 大問題進行剖析， 不難發(fā)現(xiàn)其所產(chǎn)生的主要原因無非有 以下倆點：壹是當下缺乏集中管理的體制隨著最近幾年集團的迅速發(fā)展和擴張，過去的 分權管理模式已明顯不適應扁平化集中管理的要求，企業(yè)內(nèi)部管理對集權和分權的度把握不 夠，集團內(nèi)部難以形成具有高度集中權威的管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)壹的規(guī)章制度。為此應考 慮采取集中的管理模式，集中不等于集權，集中是要為集團企業(yè)建立壹種管理體系和機制，放權形象的說就是于集團內(nèi)部制定好游戲規(guī)則（標準體系基礎上的業(yè)務流程和業(yè)務規(guī)范） 給下屬單位，放權的同時強化監(jiān)管職能和力度，要能夠?qū)崟r而全面的了解下屬單位真實的運目前集團采用的傳行情況。 二是現(xiàn)有的管理

19、的手段和方式不能適應集團高速發(fā)展的需要 統(tǒng)管理手段和方式已不適應當下企業(yè)管理模式的變革，控制不力，傳遞不暢，集團內(nèi)部數(shù)據(jù) 信息形成壹個個封閉的信息孤島，數(shù)據(jù)流動不暢，利用價值低。無法實現(xiàn)集團的集中管理， 仍缺乏有效的手段來實施監(jiān)督和控制。第壹個問題是管理體制問題，需要通過體制創(chuàng)新等壹系列措施和改革來調(diào)整，建立現(xiàn)代企業(yè) 管理制度，必要的時候需要引入管理咨詢；而第二個問題是手段、工具問題，需要進行信息 化的建設來徹底克服。通過于集團內(nèi)部建立：統(tǒng)壹的財務制度、核算標準和各種規(guī)范制度；統(tǒng)壹集團財務管理的應 用軟件，通過計算機網(wǎng)絡手段實現(xiàn)事前的計劃、事中控制和事后分析來根本解決之上倆個問 題。從而能夠?qū)?/p>

20、現(xiàn)：打破傳統(tǒng)的分散式財務管理模式，順應企業(yè)財務管理集約化趨勢；多成 本中心、多利潤中心的管理，理順企業(yè)組織機構的權責關系；強化的預算管理和財務控制體 系，有效控制及管理下級單位的運營。從而適應集團集中化、扁平化的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)統(tǒng)壹 集團財務管理。 圖 3 某集團公司信息化系統(tǒng)的“整體規(guī)劃，分步實施”示意圖5 、某集團公司管理信息化系統(tǒng)的“總體規(guī)劃、分步實施” 某公司作為集團型企業(yè)， 所以整個企業(yè)的 ERP 系統(tǒng)必須要進行“整體規(guī)劃”， 必須要規(guī)劃企 業(yè)未來幾年的長期目標， 這樣才能真正實現(xiàn) ERP 項目的效益。各部門、分子公司于進行局部 實施的時候要有壹個整體的觀念，要能夠服從整體的需要。同時

21、，進行了整體規(guī)劃以后，才 能避免集團內(nèi)的各部門、分子公司出現(xiàn)數(shù)據(jù)不壹致的情況，為下壹步的數(shù)據(jù)匯總和分析奠定 基礎。另外，進行整體規(guī)劃仍能夠降低整個系統(tǒng)的投資，避免資源浪費。“整體規(guī)劃，分步 實施”，最大限度地避免投資風險和降低投資，邊改進邊提高，邊投資邊受益，管理實現(xiàn)從 低級到高級的平滑過渡。6 、應用解決方案集中式集團公司財務管理模式1 ）總體方案路線：1）建立適用集團管理的預算體系2）建立通暢的報表匯總合且流程3）通過綜合查詢，強化集團監(jiān)管4）建立集團財務信息標準化體系5 ）通過 WEB 瀏覽器能夠查詢下級單位的財務數(shù)據(jù)6）通過中央備份功能，將下級單位的數(shù)據(jù)進行備份，統(tǒng)壹管理和查詢7）通過

22、報表匯總和報表合且，抵消內(nèi)部交易，反映集團整體情況8）通過綜合查詢，能夠?qū)崿F(xiàn)實時的跨帳套的讀取數(shù)據(jù)，進行分析2 ）統(tǒng)壹應用軟件平臺 某公司集團總部成本中心（獨立帳套）利潤中心（獨立帳套）其其他中心（獨立帳套）合且 報帳報表匯總 / 合且會計核算報表管理財務分析預算控制中央控制預算匯總中央備份（中心） 瀏覽器會計核算報表管理財務分析預算控制財務核算報表管理財務分析預算控制中央備 份（遠端） WEB 財務 WEB 財務中央備份（遠端） WEB 財務中央備份（遠端）結算中心綜 合查詢從某集團公司的發(fā)展角度來見，通過統(tǒng)壹，不僅能夠使信息流動暢通無阻，又能夠理 順集團公司管理流程，達到系統(tǒng)建設的最終目的

23、。于這種方式下能夠通過建立集團公司財務 管理體系，對所屬企業(yè)進行有效的事前計劃、事中控制、事后分析；能夠隨時綜合分析股份 公司所屬企業(yè)的各種信息，動態(tài)反映集團公司運營狀態(tài)，為決策分析提供依據(jù)。圖 4 某集團公司信息化系統(tǒng)結3 ）信息集中和數(shù)據(jù)分布 某集團的下屬各分子公司作為獨立的成本中心和利潤中心實行獨立核算，集團公司對各分子 公司業(yè)務、產(chǎn)品和客戶信息的迅速取得是決策的關鍵要素，于今天充滿活力的市場環(huán)境中尋 找支持業(yè)務決策的信息，許多集團公司發(fā)現(xiàn)，且非是沒有數(shù)據(jù)，而是沒有信息。如何從分布 于各地的分子公司堆積如山的數(shù)據(jù)中尋找集團公司所需信息，這將依賴于數(shù)據(jù)倉庫，將各分子公司的數(shù)據(jù)能過上報總部集

24、中，隨時查閱、分析,支持決策的信息依據(jù)。4 ）當前建議的管理模式 某集團公司及各下屬企業(yè)于地域上分布于全國各地范圍內(nèi)，而且各單位具有獨立的運作模 式，從應用軟件的角度進行分析，數(shù)據(jù)庫適合于采用分布式的管理模式。這樣各單位以獨立 的賬套運行各自的財務管理系統(tǒng)，較適合于目前的管理水平和運作模式。為了發(fā)揮集團公司的優(yōu)勢，管理總部需要較為及時地了解和掌握各企業(yè)的信息資源，這樣能 夠采用信息集中方案，即于管理總部建立大容量的數(shù)據(jù)倉庫，定期將各單位的信息收集上來 集中存儲，這樣集團公司既能夠隨時調(diào)閱使用，提高了信息使用效率，又于總部為各單位建 立了壹套數(shù)據(jù)備份，提高了安全性。更為重要的是，這種模式為今后的數(shù)據(jù)倉庫應用奠定了 基礎。數(shù)據(jù)分布和信息集中： 傳送數(shù)據(jù)總部：接收下屬分子公司數(shù)據(jù)，導入數(shù)據(jù)挖掘總部下屬企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫DBMSDBMSDBMS 財務部：集團財務合且報表預算匯MODEM 、電話線、總分子公司數(shù)據(jù)庫業(yè)務管理部門：銷售管理物流管理決策機構：決策信息支持財務管理，預 算管理物流進銷存管理綜合統(tǒng)計和分析經(jīng)理查詢下屬各分、子公司通過 網(wǎng)絡等手段，將數(shù)據(jù)傳送到管理總部 圖 5 某集團公司的數(shù)