我對設備管理的一點看法

1、我對設備管理的一點看法幾乎所有的企業(yè)都在管理和創(chuàng)新上進行不懈的改革與探索，尋求 適合自身發(fā)展特色的管理模式。結(jié) 合選煤廠實際，對如何實踐設備管 理一體化模式淺談幾點看法。一、現(xiàn)有模式下的設備管理部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系我們選煤廠設備管理模式主要在宏 觀層面實施，即在廠部進 行管理和控制，各車間使用和維護設備，和電車間負責巡檢維修的管 控形式，而機電車間生產(chǎn)設備的巡檢與維修又分為不同的管轄區(qū)域， 班組中包括主洗班、泵管班、運輸班、電液班、機修班等，管轄 范圍不 同職責也不盡相同。這樣 的區(qū)域分工在檢修工作總體管理中，主觀理 想化內(nèi)容較多，往往不切實際。廠部下屬各車間是設備主要使用單位，除機電車間外，其

2、他 車間幾乎不承擔檢修任務，缺乏設備管理常識，常常出現(xiàn)設備超載、 帶病運行設備現(xiàn)象。而機電車間 是設備主要檢修單位，日常檢修中， 存在只管修，不考慮檢修設備后是否使用方便的現(xiàn)象。設備管理、設 備使用、設備檢修”三方分屬不同車間，管的不用，用的不修，修的不 管。各車間在管理層次上處于同一個級別，各自為政，各有利益牽掛， 公說公有理，婆說婆有理，必然會經(jīng)常性發(fā)生推諉扯皮等現(xiàn)象，整體 協(xié)調(diào)的仲裁，最終往往需要在廠部最高 層面加以解決。在這 其間勢必 會造成效率、效益很大損失。二、設備管理模式一體化的實踐設備 管理的最 終發(fā) 展 趨勢 ，就是將上述功能集中到一個組織 內(nèi)完成，明確管理人員、操作者、檢修

3、人 員職責 和任 務、發(fā)揮調(diào)度系 統(tǒng) 的信息集中 處 理， 統(tǒng) 一 調(diào) 度 資 源特點，保障生產(chǎn)設備 的完好率和實用率。機 電設備 管理一體化模式優(yōu)勢 在于，所有協(xié)調(diào) 關(guān)系集中在一個組織 內(nèi)部，管理路徑短，信息傳遞 快， 組織環(huán)節(jié) 少，可以及時調(diào)動 有效 資 源，進 一步促 進資 源 優(yōu)化，達到提高效率、效益目的。趙 固二 礦選 煤廠 擁 有自已的 檢 修 隊 伍，管理 權(quán) 限也有比 較 有空 間 ，初步具 備 建立 設備 管理一體化模式條件和基礎。通過 一年多運行和 實 踐， 設備管理、設備使用、設備檢修三方面磨合尚存在很多問題和不足。首先 設備 管理基 礎 相 對 薄弱， 規(guī) 章制度 還

4、不盡完善，特別 是生 產(chǎn) 任 務 重與 設備 配置數(shù)量 緊張 之 間 的矛盾，使設備 管理功能有些時候不得不服從于生產(chǎn) 使用功能，如不能按計劃、按工藝和技 術(shù) 要求 實現(xiàn) 一些 檢 修保養(yǎng)等，操作工設備 保養(yǎng)水平有限，也使設備 管理存在相當大的 問題。其次在使用方面，操作人員大都是新 進 廠 員 工，與 選 煤廠不能形成一致的奮 斗目 標 ，整體操作技能和責 任意 識 偏低， 對設備使用不 經(jīng) 心，不 愛護 ，干 勁 有余而 維護 不足，加重了檢 修 壓力。標 準化 檢 修和保養(yǎng)不能正常進 行，主要受三個方面影響.一是配件 標 準不同，特別 一些 設備 上使用的配件屬于非標產(chǎn) 品， 嚴 重影響

5、設備檢修。二是生產(chǎn)任 務 重， 設備 使用率高，一旦開始生產(chǎn) ，所有 設備集中控制全部投入到生產(chǎn) 運行中去，無法保證 必要的 檢 修 時間。三是人 員 配置不足，新工人技能水平還 有待提高，檢 修力量整體水平很低，往往檢修完畢后開機運轉(zhuǎn)后，設備再次發(fā)生故障，因此，目前我們選 煤廠檢修環(huán)節(jié)仍然處在與設備無故障檢修糾纏不清狀態(tài)。三、設備管理一體化模式的發(fā)展未來雖然，我選煤廠設備管理一體化管理模式，還處于很初級階 段，但該模式實踐效果已經(jīng)在選煤廠凸現(xiàn)。近段時間，選煤廠因設備 故障而影響生產(chǎn)的時間大幅減少，設備效率達到歷史最好水平，這些 成果與實踐設備管理、設備使用、設備檢修一體化模式是分不開的。趙固

6、二礦選煤廠是焦煤集團下屬集原煤加工、煤炭銷售與外運、 設備檢修等多功能一體的產(chǎn)業(yè)。如果只按照職 能分工，完成對選煤廠 組織機構(gòu)架設，勢必會回到傳統(tǒng)，形成各車間割據(jù)之勢，各個車間又 要相應設置管理環(huán)節(jié)，對其工作進行組織管理和資源整合，發(fā)生問題 后各個車間會直接向直接上級請示意見，再由其直接上級組織下達決 策命令實現(xiàn)協(xié)同生產(chǎn)，信息傳遞無形中延長鏈接，遲緩速度，并且各 車間存在管理重疊，人員、技術(shù)、資源優(yōu)勢得不到有效互補，整體效率、 效益發(fā)揮會大大折扣。因此，我覺 得在整個選煤廠實現(xiàn)集群化管理， 架構(gòu)金字塔式組織機構(gòu)，管的功能垂直到底，用的功能分散平行，修 的功能優(yōu)勢互補，才育制一步實現(xiàn)設備管理、設

7、備使用、設備檢 修一 體化管理模式有效作用，才能緊密構(gòu)建好各個環(huán)節(jié)聯(lián)系和互動關(guān)系， 維護和保障生產(chǎn)的穩(wěn)定進行。四、設備管理一體化的實施保障建立新的管理模式，必然要遇到一些困難 ，出 現(xiàn) 一些弊端，要實現(xiàn)設備 管理一體化這 一目 標 ，我 認為應該 從幾個方面做好具體保障 工作：1、加強 管理人 員隊 伍建 設 ，一個 選 煤廠的 組織 是 龐大的、錯綜 復 雜 的系 統(tǒng) ，管理人 員 不 僅僅 是系 統(tǒng)維護 者，也是系統(tǒng) 推 動 者，管理人 員 不 僅僅 需要個人知識、素質(zhì) 培養(yǎng)，也要加強 多方面 協(xié)調(diào) 溝通能力 訓練和提高。學會協(xié)同工作方式和方法，不斷凝聚組織 成 員 ， 實現(xiàn)共同目 標。2

8、、注重員工培 訓 ，培 訓 是提高 員 工知 識 技能，改 變 心 態(tài) 和思想的方式，我選 煤廠大多數(shù)員工技能水平、企業(yè)文化 認 同感等多方面還 欠缺，加大員 工培 訓 ， 讓 他 們勝 任本 職 工作，向相關(guān)工作技能領(lǐng) 域深入，增加責 任感和 認 同感，促 進 整個 組織效率提高。3、提倡合理分權(quán)制度，明確每名員 工 職責權(quán) 利和工作任務 ，通 過 授予 員 工合理的 權(quán) 利和自由度，體現(xiàn) 人性化管理內(nèi)涵，讓員 工在開放，平等，積 極向上的氛圍 里工作，更多參與管理，提高他們 主 動 性和 創(chuàng)造性。4、健全考核機制，要必免實施 過 程中可能出現(xiàn) 的一些爭 議 和糾紛 ， 計劃管理、過程控制和 結(jié) 果 兌現(xiàn) ，需要通 過嚴 格考核機制檢查驗 收，通 過 激勵機制加大約 束，力爭向標 準化靠近，實現(xiàn) 最 終 目 標。隨著企 業(yè)發(fā) 展，社會 環(huán) 境不斷 變 化， 許 多不可確定因素還 不能 預測 ， 設