年終獎(jiǎng)挑戰(zhàn)決策者智慧

1、年 終 獎(jiǎng) 挑 戰(zhàn) 決 策 者智慧在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上，公平性和體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)就顯得更重要。特別是對(duì)于公 司的中高層，以及有特殊貢獻(xiàn)的員工，需要特別的鼓勵(lì)除公平和競(jìng)爭(zhēng) 性之外，年終獎(jiǎng)總是同跳槽和反跳槽聯(lián)系在一起，在年關(guān)這個(gè)門檻上, 雙方力量總是在相互博弈本報(bào)記者發(fā)自廣州年末臨近，又到跳槽換工作的高峰，如何分享公司利潤(rùn)、激勵(lì)員 工，吸引人才加盟，發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)，是值得掂量的一個(gè)問(wèn)題。人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情，年終獎(jiǎng)作為一種獎(jiǎng)勵(lì)措施, 無(wú)疑會(huì)在一定程度上影響著員工的工作積極性。如何把年終獎(jiǎng)這個(gè)職場(chǎng)中一年一度最為關(guān)心的事做好？年終獎(jiǎng) 發(fā)放有什么新趨勢(shì)？企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建其薪酬戰(zhàn)略？建立有效的激 勵(lì)機(jī)制？為此

2、記者采訪了多個(gè)企業(yè)的人力資源經(jīng)理以及咨詢顧問(wèn)公 司。按績(jī)效付薪同薪酬體制尚未完全健全的本土企業(yè)相比， 跨國(guó)公司的年終獎(jiǎng)似乎毫無(wú)懸念： 績(jī)效考核的結(jié)果決定了年終獎(jiǎng)的多少。 日立環(huán)球存儲(chǔ)科 技中國(guó)區(qū)組織發(fā)展高級(jí)經(jīng)理李小瓊說(shuō)：“為績(jī)效付酬正成為一個(gè)趨 勢(shì)。”李不僅從事公司內(nèi)部的人力資源管理， 同時(shí)也活躍在華南人力資 源交流領(lǐng)域。 在李看來(lái)， 外企按績(jī)效付薪的操作通常體現(xiàn)在年終獎(jiǎng)和 次年薪資漲幅兩方面。具體流程常包括： 年初由員工與經(jīng)理共同制定該員工的年度績(jī)效 目標(biāo)；年中和年底由雙方共同回顧員工的績(jī)效 ( 往往伴隨一個(gè)評(píng)分等 級(jí)) ；根據(jù)全公司的業(yè)績(jī)和員工本人績(jī)效決定年終獎(jiǎng)的發(fā)放，同時(shí)這 些績(jī)效也與該

3、員工次年的薪資漲幅掛鉤。盡管績(jī)效付酬制度有許多顯而易見的好處 ,但是, 績(jī)效付酬制度 并不總能達(dá)到它所保證的激勵(lì)作用和滿足度。在現(xiàn)實(shí)中，較高的能力并不一定產(chǎn)生高的績(jī)效 , 因?yàn)榭?jī)效受許多 方面的影響：工作的動(dòng)態(tài)環(huán)境、資源配置、目標(biāo)設(shè)置及員工的努力程 度等；這里有些因素已經(jīng)超出了薪酬管理的范疇。從另一角度來(lái)講 , 員工要取得高的績(jī)效 , 沒(méi)有好的能力又很難達(dá) 到。因此，能力是獲得高績(jī)效的基礎(chǔ)。基于這些原因，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí) 就面臨一個(gè)兩難困境企業(yè)為能力付酬卻未獲得所需績(jī)效； 企業(yè)不 為能力付酬、造成員工缺乏提升動(dòng)力而影響組織績(jī)效和人才培養(yǎng)機(jī) 制。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)， 絕大多數(shù)員工都表示， 應(yīng)該建立績(jī)效

4、付酬制 度, 但他們并不認(rèn)為績(jī)效付酬的制度完美無(wú)瑕。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，建立 一套績(jī)效考核系統(tǒng)是輕而易舉的， 但要得到一份科學(xué)的績(jī)效考核成績(jī) 卻很困難。據(jù)李小瓊觀察，目前較多按績(jī)效付薪的公司在績(jī)效考核中采取強(qiáng) 制性分配的做法。 所謂的強(qiáng)制性分配， 就是把公司全體員工的績(jī)效按 固定比例進(jìn)行分配，比如 5%優(yōu)秀、 10%良好、 70%平均、 10%待改進(jìn)、 5%差。強(qiáng)制分配在執(zhí)行中為體現(xiàn)公平往往要求各部門均按此比例對(duì)員工績(jī)效評(píng)分。該方法基于一個(gè)假設(shè)： 各部門的績(jī)效相等、部門之間績(jī)效無(wú)差異。李認(rèn)為，這種方式由于不能滿足對(duì)整體優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)， 正在被 一些公司改良，人力資源管理領(lǐng)域也就強(qiáng)制性分配有持續(xù)不斷的

5、探 討。在李看來(lái)， 按績(jī)效付薪最根本目的是幫助組織管理整體績(jī)效。 績(jī) 效管理的目的是提高員工和組織績(jī)效而不是給員工打分； 管理者的視 線應(yīng)放在未來(lái)而非僅僅是過(guò)去； 績(jī)效回顧的出發(fā)點(diǎn)也應(yīng)是鼓勵(lì)甚于評(píng) 判。如今，國(guó)內(nèi)公司也開始進(jìn)行探索績(jī)效付酬。 香江集團(tuán)人力資源主 管龍翠婷說(shuō)， 在集團(tuán)今年進(jìn)行了績(jī)效管理改革后， 年終獎(jiǎng)的發(fā)放將更 為科學(xué)，“發(fā)錢的依據(jù)比發(fā)錢的多少更重要”。公平性和競(jìng)爭(zhēng)性致力于人力資源服務(wù)的艾思林柯 （廣州）高級(jí)顧問(wèn)李靜說(shuō)， 年終獎(jiǎng) 其實(shí)是一種投資，它體現(xiàn)的是公司共同發(fā)展、利益共享，加強(qiáng)員工對(duì) 公司的歸宿感和認(rèn)同感。李靜先后在民營(yíng)企業(yè)、 跨國(guó)公司和大型國(guó)有企業(yè)從事人力資源管 理工作。

6、李靜認(rèn)為， 對(duì)于一般員工來(lái)說(shuō)， 年終獎(jiǎng)的數(shù)量多少并沒(méi)有多大影 響，而且很多企業(yè)薪水并不透明， 他們更希望得到的是來(lái)自公司富有 人情味的表示。因此，要使員工為公司一心一意地工作，年終獎(jiǎng)并不是最好的刺激手段。她引用日本商界的格言說(shuō)：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作 業(yè)，也不能賄賂你太太去做晚飯。自然，你不能賄賂你的員工因?yàn)槟?終獎(jiǎng)為公司工作?！敝袊?guó)目前仍占很大比例的國(guó)有企業(yè)和內(nèi)地企業(yè)， 仍然留有“大鍋 飯”的影子，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，這樣無(wú)法體現(xiàn)公平 和競(jìng)爭(zhēng)。在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上， 公平性和體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)就顯得更重要。 特別是對(duì)于公司的中高層，以及有特殊貢獻(xiàn)的員工，需要特別的鼓勵(lì)。他們是公司的中堅(jiān)

7、力量，李靜說(shuō)， 對(duì)于這一部分員工，年終獎(jiǎng)會(huì)占到他們年度總收入的 20%，特別是在地鐵、移動(dòng)、電信以及增長(zhǎng)性和開拓性比較強(qiáng)的公司。除公平和競(jìng)爭(zhēng)性之外，年終獎(jiǎng)總是同跳槽和反跳槽聯(lián)系在一起， 在年關(guān)這個(gè)門檻上，雙方力量總是在相互博弈。但年終獎(jiǎng)并不是誘發(fā)員工離職的主要原因。 美世公司的一位人力 資源顧問(wèn)在導(dǎo)致離職原因的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 薪酬列在第六位， 年終獎(jiǎng)成 為離職的因素更少， 造成跳槽最主要的因素還是個(gè)人職業(yè)規(guī)劃以及新的機(jī)遇。發(fā)放技巧發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)，當(dāng)然要從公司自身的效益出發(fā),員工利益和公司利益休戚相關(guān)，但在年終的時(shí)候給員工一筆“花紅”，更能體現(xiàn)人情味。太和企業(yè)管理顧問(wèn)公司數(shù)高級(jí)分析員王小飛認(rèn)為:企業(yè)

8、支持員工，年終獎(jiǎng)是其中的一種形式；二是公司的業(yè)績(jī)是員工貢獻(xiàn)的，利潤(rùn) 分享的時(shí)候不僅僅是公司獨(dú)享。另外一位人力資源顧問(wèn)認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)公司的人力資源制度來(lái) 說(shuō)，不考慮福利、津貼、非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在回報(bào)的薪酬戰(zhàn)略是不完整 的，當(dāng)然，年終獎(jiǎng)這樣的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)令人驚喜。新創(chuàng)公司和業(yè)績(jī)不好的公司，發(fā)放年終獎(jiǎng)可能更為重要，這將激 勵(lì)員工繼續(xù)支持公司一起發(fā)展。王小飛分析說(shuō)，年終獎(jiǎng)一般通過(guò)三種形式：績(jī)效獎(jiǎng)金、年底雙薪 和其他年終獎(jiǎng)金。績(jī)效獎(jiǎng)金是指員工與公司在每年的年初簽訂績(jī)效協(xié)議， 并根據(jù)績(jī) 效目標(biāo)完成情況而獲得年終績(jī)效獎(jiǎng)金部分，績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)績(jī)效管 理，充分體現(xiàn)按績(jī)分配的原則， 是一種管理難度較大但管理精度較好 的

9、獎(jiǎng)金分配方式。年底雙薪簡(jiǎn)便易行， 是那些穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)普遍采用的方法。 操 作方法是指除 12個(gè)月工資外，再額外分配給員工的 1個(gè)月、2 個(gè)月 或 3 個(gè)月不等的工資數(shù)作為獎(jiǎng)金。其他年底獎(jiǎng)金，還有技術(shù)革新獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)等，約有接近 20%的企業(yè)會(huì)設(shè)立這些獎(jiǎng)項(xiàng)。發(fā)放年終獎(jiǎng)有什么技巧呢？一位人力資源專家講了一個(gè)小故事：一家向來(lái)營(yíng)運(yùn)很好的公司， 盈余大幅滑落， 老板為發(fā)給員工一個(gè) 月的年終獎(jiǎng)金而煩惱： 許多員工都以為最少可以加兩個(gè)月的獎(jiǎng)金， 恐 怕飛機(jī)票、新家具都訂好了，只等拿獎(jiǎng)金去付賬。經(jīng)理也愁眉苦臉： 好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現(xiàn)在突然改成兩粒，小孩一定會(huì) 吵。老板靈機(jī)一動(dòng)，想了一招。兩天后，傳出消息：由于營(yíng)業(yè)不佳， 年底要裁員，頓時(shí)人心惶惶了。過(guò)了幾天，經(jīng)理又宣布：公司雖然艱苦，但大家同在一條船，再怎么艱難，也絕不愿犧牲共患難的同事, 只是年終獎(jiǎng)金，絕不可能發(fā)了。聽說(shuō)不裁員，人人放下心上的大石頭, 不至卷鋪蓋的竊喜，早壓過(guò)沒(méi)有年終獎(jiǎng)金的失落。突然，董事長(zhǎng)召集各單位主管緊急會(huì)議，員工們面面相覷。沒(méi)幾 分