畢博—國內(nèi)某投資集團戰(zhàn)略報告

1、畢博管理咨詢2002年12月XX集團管理咨詢項目集團管理咨詢項目第一部分第一部分項目總結(jié)報告項目總結(jié)報告 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 1集團對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于畢博管理咨詢于6月中旬啟動月中旬啟動XX集團管理咨詢項目，協(xié)助集團管理咨詢項目，協(xié)助XX集團實現(xiàn)集團實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)”集團及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團的核心管理流程集團本部管理功能定位集團人力資源管理系統(tǒng)項目主要工作內(nèi)容項目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃綱要關(guān)于夯實集團管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團的奠定管理基

2、礎(chǔ)項目目標項目目標集團信息系統(tǒng)規(guī)劃 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 2目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結(jié)集團控股公司征求意見總結(jié)n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 3項目組通過對集

3、團管理特點的分析，認為集團本部應(yīng)實現(xiàn)以下四個項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應(yīng)實現(xiàn)以下四個方面的管理功能方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持n制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核n重大投資決策n內(nèi)外部資源管理與配置n戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n制定集團的政策和標準n培育集團/板塊核心能力n變革管理n財務(wù)風險控制n運營風險控制n政策風險控制n資金協(xié)調(diào)n技能協(xié)調(diào)n品牌協(xié)調(diào)n市場協(xié)調(diào)n關(guān)系協(xié)調(diào)n人力資源n財務(wù)n信息系統(tǒng)n行政解決發(fā)展問題，培解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，

4、提高集團性問題，提高集團的生存質(zhì)量的生存質(zhì)量解決集團的有效運解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化實現(xiàn)價值的最大化 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 4結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項目組提出復(fù)合型的管理模式結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項目組提出復(fù)合型的管理模式運營者運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)nXX集團的

5、主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元n根據(jù)XX集團放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運營過程的管理n集團的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)nXX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者nXX集團不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式建議建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 5并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型

6、企業(yè)的管理目標及重點并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張n設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控n在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式模式集團管理的目標集團管理的目標集團管理的重點集團管理的重點指標指標管理管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施n協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運

7、營體系n提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持扶持培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合n協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)n參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險n在技能和資源方面全力配合和支持培育培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升n盡可能避免對集團技能和資源的消耗效益效益監(jiān)控監(jiān)控XXXX集團復(fù)合型的管理模式集團復(fù)合型的管理模式 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 6在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一

8、在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一模式模式戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風險控制風險控制運營協(xié)調(diào)運營協(xié)調(diào)職能支持職能支持指標管理型指標管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務(wù)審計監(jiān)控重大項目風險資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務(wù)風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控重大項目運營風險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標通過預(yù)算管理控制財務(wù)風險監(jiān)控投資決策風險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，

9、提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團本部主要負集團本部主要負責部門責部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務(wù)部運營管理部財務(wù)部審計部運營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計劃財務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 7目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團及控股公

10、司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結(jié)集團控股公司征求意見總結(jié)n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 8為適應(yīng)集團在為適應(yīng)集團在“”“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項目組建議在集團的公司階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項目組建議在集團的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理投資委員會投資委員會預(yù)算委員會預(yù)算委員會審查、評估

11、集團擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見審核集團基于年度運營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團預(yù)算執(zhí)行情況 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 9根據(jù)投資委員會的職能，項目組設(shè)計了其構(gòu)成、審查項目范圍根據(jù)投資委員會的職能，項目組設(shè)計了其構(gòu)成、審查項目范圍董事會n一般由董事會一名獨立董事負責某一專門委員會的工作n鑒于集團目前無獨立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復(fù)性及投資委員會工作的獨立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會管理層n集團主管投資和業(yè)務(wù)拓展的

12、副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運營管理部、及計劃財務(wù)部門負責人為投資委員會成員專家n應(yīng)根據(jù)集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員u行業(yè)技術(shù)專家u行業(yè)市場專家u法律專家投資委員會構(gòu)成投資委員會構(gòu)成n集團業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團進行的投資項目n集團根據(jù)戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項目集團本部投資項目集團本部投資項目n下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項目（限額標準由集團討論決定）u指標管理型： 2000 萬元及以上u扶持型： 1000 萬元及以上u培育型： 500 萬元及以上u效益監(jiān)控型： 500 萬元及以上n下屬板塊主營

13、業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目控股公司的投資項目控股公司的投資項目投資委員會審查項目范圍投資委員會審查項目范圍 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 10以及投資委員會的運作方式以及投資委員會的運作方式業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理總經(jīng)理投資委員會投資委員會董事會董事會開始審查擬投資項目的投資方案，進行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準投資項目進入項目實施程序是是是否否否n業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會的工作機構(gòu)n業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準n由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項目

14、類型選擇專家委員并負責召集和組織投資委員會的會議n業(yè)務(wù)拓展部對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議流程說明n對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風險因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會同控股公司進行更為深入的評估n投資委員會成員需進行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由n投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù)n只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進入董事會討論并表決n董事長對是否批準投資項目擁有一票否決權(quán)n董事會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進行審核復(fù)

15、議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 11同時，項目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運作方式也提出了建議同時，項目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運作方式也提出了建議董事會n為避免董事會成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預(yù)算委員會管理層n集團總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及計劃財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運營管理部等部門負責人為投資委員會成員外部專家n可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財務(wù)負責人）為預(yù)算委員會的顧問預(yù)算委員會構(gòu)成預(yù)算委員會構(gòu)成工作機構(gòu)n預(yù)算委員會的工作機構(gòu)是集團計劃財務(wù)部，負責提名預(yù)算委員會

16、的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會開會工作程序n計劃財務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核n計劃財務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算，通過后報董事會批準n計劃財務(wù)部定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會審核后報董事會預(yù)算委員會運作方式預(yù)算委員會運作方式 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 12集團下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董集團下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖集團控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理n隨著集團下

17、屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)n控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 13集團應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事集團應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控控股股公公司司董董事事會會構(gòu)構(gòu)成成 中華人民共和國公司法 上市公司治理準則 關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度

18、的指導(dǎo)意見 集團海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機構(gòu)對公司治理結(jié)構(gòu)的要求* 控股董事會的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團派出董事董事長總經(jīng)理*財務(wù)總監(jiān)*其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨立董事* 證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的上市公司治理準則第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財務(wù)負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件執(zhí)行董事執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔任管理職務(wù)

19、非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔任管理職務(wù) Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 14集團派出董事的任用方式及職責集團派出董事的任用方式及職責執(zhí)行董事執(zhí)行董事任用方式任用方式董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定集團人力資源部會同財務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認，由集團董事會決定職責職責n擔任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負責控股公司董事會的工作n向集團匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見n履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責，主持控股

20、公司的經(jīng)營n經(jīng)常性地向集團匯報控股公司的經(jīng)營狀況n經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見n負責控股公司的財務(wù)管理n與集團計劃財務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團匯報控股公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風險n經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見非執(zhí)行董事由運營管理部會同人力資源部提名，由集團總經(jīng)理確定并報董事會批準n協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁） Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 15集團派出非執(zhí)行董事的職責集團派出非執(zhí)行董事的職責n了解、跟蹤控股公司的運營過程，尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時

21、督促控股公司有關(guān)部門向集團運營管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料，供運營管理部分析控股公司的運營狀況n經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團有關(guān)部門報送需由集團審批或核準的重大事項的材料，由集團審批或核準n根據(jù)集團的審核結(jié)果，與集團其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見n根據(jù)集團對控股公司指標管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團報批的主要事項有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營計劃（報運營管理部）控股公司年度預(yù)算（報計劃財務(wù)部）控股公司限額以上投資項目（報業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報相應(yīng)運營管理部）控股公

22、司其它需由集團審核的事項n非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團授權(quán) Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 16集團派出董事的績效評價及報酬原則集團派出董事的績效評價及報酬原則派出董事派出董事績效評價的要點績效評價的要點董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)n由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價n績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求n由控股公司董事會評價其績效n由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具n績效評價的

23、主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標n由控股公司董事會評價其績效n由集團計劃財務(wù)部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見n績效評價的主要標準是控股公司的財務(wù)狀況薪酬決定及支付薪酬決定及支付n由集團決定支付其薪酬n薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n如集團派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n如集團派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董

24、事n由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效n績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理n由集團決定其薪酬水平并由集團支付 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 17目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結(jié)集團控股公司征求意見總結(jié)n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n

25、項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 18集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)”階段，階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置n隨著集團的規(guī)模擴張，風險控制逐漸成為集團管理的重點，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點進行風險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機制n流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化

26、有利于集團進行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運營管理績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運營中心集團本部戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 19集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning業(yè)務(wù)拓展部Business Development資產(chǎn)管理部Asset Management審計部Auditing計劃財務(wù)部Planning &Finance人力資源部Human Re

27、sources基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會監(jiān)事會房地產(chǎn)辦公室Office運營管理部Operation Management公共關(guān)系部Public Relations信息中心IT Center Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 20集團本部部門設(shè)置的主要變化集團本部部門設(shè)置的主要變化業(yè)務(wù)拓展部資產(chǎn)管理部審計部計劃財務(wù)部人力資源部辦公室運營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部實業(yè)管理部資產(chǎn)管理部審計法律部計劃財務(wù)部人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有現(xiàn)有部門部門建議建議部門部門公共關(guān)系部信息中心重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門 Copyright

28、 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 21集團本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征集團本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征優(yōu)點關(guān)鍵特征n將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設(shè)立運營管理部n有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理n設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負責重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集團對重大項目的投資決策提供支持n該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運作方面最優(yōu)秀的人才n組織結(jié)構(gòu)上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持n可以為集團對下屬公司報批的投資項

29、目提供建議，有利于集團決策的科學性n在業(yè)務(wù)的開展過程中，該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 22戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部運營管理部部門主部門主要職能要職能部門所部門所需技能需技能示例示例n 集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃n 集團下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核n 集團競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力n 對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的研究分析能力n 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售n 集團重大并購、重組、

30、項目開發(fā)的方案設(shè)計與實施n 集團下屬板塊投資權(quán)限以上項目的可行性分析與評估n 集團國際化戰(zhàn)略的組織實施n 重大項目開發(fā)與管理能力n 投融資分析與方案設(shè)計能力n 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、盡職調(diào)查、談判定價的能力n 集團運營績效的分析與監(jiān)控n 集團下屬板塊運營活動的支持與協(xié)調(diào)n 集團下屬板塊運營過程的監(jiān)控與績效評價n 集團所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力n 數(shù)據(jù)分析與報告能力戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運營管理績效管理戰(zhàn)略性管戰(zhàn)略性管理流程理流程主要的運營功能在板塊企業(yè)設(shè)計方案：n新建？n合作？nOEM？實施方案：n尋找并確定合作伙伴n交易結(jié)構(gòu)談判n盡職調(diào)查n簽約完成交易部門部門運營：n產(chǎn)

31、品設(shè)計n工程建設(shè)n產(chǎn)品生產(chǎn)n產(chǎn)品銷售運營過程與績效監(jiān)控：n是否有重大風險n是否完成生產(chǎn)任務(wù)n是否完成銷售任務(wù)n運營支持 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 23根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案總經(jīng)理運營管理一部運營管理二部業(yè)務(wù)拓展部說明：說明：n 戰(zhàn)略規(guī)劃部負責集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核n 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負責集團新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運作項

32、目n 運營管理一部和運營管理二部負責板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責板塊企業(yè)限額以下重大項目評審過渡方案過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設(shè)計過渡方案設(shè)計目的：目的：n 實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團管理混亂，導(dǎo)致管理失控n 通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求：要求：n 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法n 必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程管理和風險管理職能的指導(dǎo)思想n 組織結(jié)構(gòu)

33、和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小n 過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 24根據(jù)集團復(fù)合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，根據(jù)集團復(fù)合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運營管理二部負責高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊運營管理二部負責高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理XXXX集團復(fù)

34、合型的管理模式集團復(fù)合型的管理模式說明說明n “二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團的運營中心下移至板塊，集團本部履行管理職能。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應(yīng)當管理兩個以上的板塊n 集團采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當相差過大。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工n 在集團的復(fù)合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。建議:運營管理一部管理指標管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運營

35、管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技n 根據(jù)集團目前機構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負責管理運營管理二部運營管理一部 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 25條件成熟時，集團應(yīng)當調(diào)整過渡方案，實施建議方案條件成熟時，集團應(yīng)當調(diào)整過渡方案，實施建議方案過渡方案過渡方案總經(jīng)理運營管理一部運營管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議方案調(diào)整到建議方案n 在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團對控股公司的管理水平和能力得到提升n 下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系,自主決策能力

36、增強最終方案最終方案總經(jīng)理運營管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整職能調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整n運營管理部門在過渡期間應(yīng)強化對控股公司運營過程及風險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部n業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準備，在過渡階段完成后，有效地承擔其三項目主要職能過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時，集團的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案： Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 26集團組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案集團組織結(jié)構(gòu)的

37、崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案集團領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運營管理一部運營管理二部板塊運營經(jīng)理板塊運營經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項目經(jīng)理資本項目經(jīng)理項目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計部審計師計劃財務(wù)部人力資源部財務(wù)分析會計二統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會計帳務(wù)會計培訓(xùn)管理經(jīng)理薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理系統(tǒng)維護工程師制度建設(shè)經(jīng)理計劃預(yù)算會計板塊運營助理板塊運營助理出納財務(wù)分析會計一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團黨委v v 黨群工作包括黨、團、工會等工作，應(yīng)由集團黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置 Copyright 2002 機密文件，

38、僅供XX集團有限公司使用Page I - 27部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項目組建議最低數(shù)量項目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部37運營管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運營管理二部144計劃財務(wù)部7887不包括集團派出財務(wù)人員審計部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部23信息中心24合計合計294960根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團總部有根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團總部有42個崗位（不包括高層個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項目組建議人員配備領(lǐng)導(dǎo)），項目組建議人員配備49人，在目

39、前基礎(chǔ)上增加人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五人，二五規(guī)劃末期人員配備規(guī)劃末期人員配備60人人 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 28目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結(jié)集團控股公司征求意見總結(jié)n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件

40、，僅供XX集團有限公司使用Page I - 29項目組設(shè)計了核心的管理流程體系項目組設(shè)計了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標集團集團的的使命、目標和使命、目標和策略策略戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目投資項目投資管理管理企業(yè)運營管理企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）人力人力資源管理資源管理財務(wù)管理財務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)企業(yè)運營運營 績效績效審計管理審計管理（年度審計，離任審計）集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門

41、為集團防范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 30管理流程管理流程的執(zhí)行的執(zhí)行與與集團各集團各部門、部門、各控股各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標調(diào)，以達到管理功能的目標董事會和董事會和集團高層集團高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃部部業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)拓展拓展部部運營管運營管理部理部計劃財計劃財務(wù)部務(wù)部人力資人力資源部源部審計部審計部其他其他部門部門控股控股公司公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程投資管理投資管理 投資

42、管理流程 重大項目跟蹤流程運營管理運營管理 運營計劃管理流程 運營過程管理流程財務(wù)管理財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 資金管理流程審計管理審計管理 年度審計管理流程 離任審計管理流程流程負責部門參與部門 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 31核心管理流程清單核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程n集團本部n指標管理型企業(yè)n扶持型企業(yè)n培育型企業(yè)n效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程投資管理流程n集團業(yè)務(wù)n控股子公司限額以上n控股子公司限額以下審計流程審計流程*n內(nèi)部審計流程n離任審計流程裁決管理流程裁決管理流程運營管理流程運營管理流程n重大項目跟蹤流程n運營計劃

43、管理與考核n運營過程管理/監(jiān)控財務(wù)管理流程財務(wù)管理流程*n預(yù)算管理流程控股公司n預(yù)算管理流程集團各部門n資金管理流程集團本部n資金管理流程控股公司* 財務(wù)管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 32目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結(jié)集團控股公司征求意見總結(jié)n集團人力資源管理體系集團人力資源

44、管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 33控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔心或顧慮但也表示出一些擔心或顧慮擔心或顧慮擔心或顧慮n總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n新的組織架構(gòu)中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n對三級公司如何管理n金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項目組的意見項目組的意見n在方案制定的過程中，項目組充分

45、分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡n本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究n項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由

46、業(yè)務(wù)拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負責人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 34并提出了一些具體意見并提出了一些具體意見控股公司負責人的意見控股公司負責人的意見n對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見u運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配u運營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門，原方案建議一個部門是合理的u運營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能n關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)

47、，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負責組建管理團隊項目組的意見項目組的意見n運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用n為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門n與項目組方案設(shè)計意見一致n部分負責人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定n基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化

48、已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè) Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 35目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結(jié)集團控股公司征求意見總結(jié)n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用

49、Page I - 36目標在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn)選選育育用用留留 Copyri

50、ght 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 37集團本部人力資源管理的功能定位集團本部人力資源管理的功能定位政策中心政策中心管理中心管理中心服務(wù)中心服務(wù)中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 38戰(zhàn)略性的人力

51、資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與n人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標n核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n對中層管理人員的績效評價n職責范圍內(nèi)崗位職責的確定n分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求n直接下屬的績效評價n員工自身技能發(fā)展高層管理人員高層管理人員中層管理人員中層管理人員基層員工基層員工n人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具

52、有很強的研究能力、分析能和預(yù)測能力n人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓(xùn)練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 39集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排度安排XX集團集團控股公司董事會集團控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團人

53、力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系組織及職能關(guān)系集團對控股公司人力資源管理的職能集團對控股公司人力資源管理的職能管理管理中心中心政策政策中心中心服務(wù)服務(wù)中心中心n集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義n由于集團控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持n為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見n控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表

54、決n集團派出的財務(wù)總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務(wù)部提出決策意見n集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見n服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價值u政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持u共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)u指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè) Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)

55、，克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設(shè)計圍繞長期戰(zhàn)略目標的設(shè)計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學習經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理體系管理控制體系管理控制體系項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績效方法為基礎(chǔ)的績效管理體系管理體系 Copyright 2002 機

56、密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 41績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同第一步：簽定績效合同第二步：績效考核第二步：績效考核第三步：總結(jié)與反饋第三步：總結(jié)與反饋工工作作內(nèi)內(nèi)容容董事會、管理層：董事會、管理層：確立集團的戰(zhàn)略及績效目標標。各部門：各部門：根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標制定出本部門的績效指標及目標值。人力資源部：人力資源部：匯總部門的績效指標、形成關(guān)鍵績效指標初步方案并經(jīng)管理層核準各部門各部門- -與主管副總討論部門指標、標準、考核辦法和權(quán)重。各部門各部門- -負責與員工討論部門的指標標準

57、和考核辦法。人力資源部人力資源部-負責匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格人力資源部人力資源部-發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。財務(wù)部財務(wù)部-提供財務(wù)數(shù)據(jù)進行定量分析。人力資源部人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果各部門各部門-將考核結(jié)果與被考核人進行確認控股公司財務(wù)性指標的考核，在年度財務(wù)報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果管理層、各部門員工進行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進方案人力資源部、戰(zhàn)略和財務(wù)部門對績效結(jié)果進行分析提出可能的改進方法。績效考核與晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián)決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃討論、修訂下一考核周期的績效指

58、標一月初二月初二月中二月中三月初時時間間步步驟驟 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 42集團本部部門負責人內(nèi)部客戶方面指標的考評辦法建議集團本部部門負責人內(nèi)部客戶方面指標的考評辦法建議部門負責人常規(guī)的部門負責人常規(guī)的360360度考評法度考評法集團本部部門集團本部部門負責人負責人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標體系的考核直接下屬的評價同級部門負責人的評價相關(guān)控股公司負責人的評價集團部門考核辦法的建議集團部門考核辦法的建議n由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作n在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評法容易引起部門之間及員工之

59、間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用n因此，建議集團部門負責人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評n對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負責人對部門負責人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權(quán)重不宜過高，以10%左右為宜 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 43控股公司負責人的績效指標體系建議控股公司負責人的績效指標體系建議控股公司負責人控股公司負責人集團對控股公司的考核指標控股公司中層以上管理人員對控股公司負責人的綜合評價n從集團的

60、角度，主要關(guān)注控股公司財務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運營指標n財務(wù)性指標由集團計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運營方面的指標由運營管理部提供考核意見n本部分指標應(yīng)在控股公司負責人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為80%-90%n為使對控股公司負責人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)控股企業(yè)負責人的綜合評價表（附后）對該負責人進行評價，由集團人力資源部組織n本部分評價結(jié)果在控股公司負責人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以10%-20%為宜根據(jù)集團控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團管理層根據(jù)上述兩個方面的指標系統(tǒng)，對控股公司的負責人作出綜合評價，由集團的派出董事代表集團，在控股公司的董事會上提出績效考評