國有施工企業(yè)管理過程中存在的問題及解決措施

1、WORD格式國有施工企業(yè)管理過程中存在的問題及解決措施 重慶市萬州建筑工程總公司成立于 1951 年，是萬州 目前僅存的唯一家國有施工企業(yè)。當(dāng)今建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變 化，建筑市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已不適宜當(dāng)前的現(xiàn)狀，一些影響建筑 施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。其機(jī)制不活，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)殘留的經(jīng)營模式 制約著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，如何適應(yīng)市場變化提高競爭力是建筑業(yè)面臨的重大問題。如何 創(chuàng)新管理，解決好當(dāng)前的矛盾和問題，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展，正是我司的當(dāng)務(wù)之急。一、國有施工企業(yè)目前存在的問題1. 組織結(jié)構(gòu)過時(shí)我司目前仍實(shí)行“一級法人，兩級管理，三級核算” 總公司分公

2、司項(xiàng)目部的組織模式，其弊端是管理鏈長， 機(jī)構(gòu)臃腫，人員配置多；人浮于事辦事效率低，相互推諉扯 皮；財(cái)力物力分散，資金聚合調(diào)配難；利益分散導(dǎo)致分公司 對總公司指令選擇性服從，有令不行，有禁不止；分公司作 為第二級管理層與三級核算的項(xiàng)目部是為一體，監(jiān)管機(jī)制缺 失；管理成本高，非生產(chǎn)人員工資支出大，非經(jīng)營性招待費(fèi) 及辦公費(fèi)開支多。2. 人力資源管理薄弱 人力資源的管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上， 沒有專業(yè)的人力資源管理人才。企業(yè)的人才建設(shè)缺乏沒有人 才梯度引進(jìn)、 培養(yǎng)儲備計(jì)劃， 缺乏相應(yīng)的制度、 措施及辦法， 人力資源管理缺乏科學(xué)合理制度，缺乏合理的、有效的、適 應(yīng)于建筑施工企業(yè)人力資源管理的

3、方法體系。這種薄弱的人 力資源管理狀況一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層 骨干正在向民營企業(yè)流失。從而帶走了他們的經(jīng)驗(yàn)，還間接 影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤 其是項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。3. 資金、物資管理混亂 國有施工企業(yè)資金管理制度不健全，有章不循，且尚未 建立健全預(yù)算管理制度。對于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理 也存在突出的問題。對建筑材料的保管、供應(yīng)和處置未能建 立科學(xué)可行的制度。工程完工，剩余零星材料原價(jià)轉(zhuǎn)回公司 入庫以提高施工利潤拿獎(jiǎng)金，這些材料作不了正用，增加企 業(yè)潛虧。4. 項(xiàng)目成本管理意識薄弱 成本控制觀念不強(qiáng)?？偣九c分公司權(quán)責(zé)劃分不明確， 領(lǐng)導(dǎo)對成

4、本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性， 成本決策隨意性強(qiáng)；全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強(qiáng)， 員工由于責(zé)任成本分解不到位， 獎(jiǎng)罰不明確， 在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費(fèi)較為普遍。5. 考核獎(jiǎng)懲環(huán)節(jié)的問題國有建筑施工企業(yè)缺乏對項(xiàng)目組成部門以及人員的績 效考評體系，項(xiàng)目實(shí)施過程中未能采用科學(xué)的考評制度和方 法及時(shí)的做好考評工作，嚴(yán)重影響?yīng)剳凸ぷ?，還容易造成許 多“后遺癥” 。即使項(xiàng)目竣工后，一些施工企業(yè)由于種種原 因決算工作較為滯后， 應(yīng)繳的各項(xiàng)費(fèi)用無法清算， 賬目不清， 責(zé)任不明。二、解決國有施工企業(yè)問題的方法探討1. 解決組織結(jié)構(gòu)的對策：（ 1 ）改進(jìn)“一級法人，兩級管理

5、，三級核算”的管理模式，實(shí)行一級法人， 項(xiàng)目承包，單獨(dú)核算的經(jīng)營模式。（ 2 ）取消中間環(huán)節(jié)縮短管理鏈，有總公司直接管理項(xiàng)目部。（ 3 ）分化分公司職能，讓有能力的分公司轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目承包主體，無生產(chǎn)能力的分公司僅保留管理遺留問題的職責(zé)，從項(xiàng)目承包中脫離。（ 4 ）成立直管項(xiàng)目部， 加強(qiáng)人員配置， 確定工作職責(zé)，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的營運(yùn)。2. 強(qiáng)化人力資源管理 針對企業(yè)人力資源管理問題，主要包括以下內(nèi)容和方法： 人力資源管理規(guī)劃與設(shè)計(jì)方法、人力資源甄選與配置方法、人力資源招聘培訓(xùn)與開發(fā)方法、人力資源激勵(lì)方法、人力資源績效評估方法、薪酬管理方法等。施工企業(yè)的人力資源管 理問題有其自身的特點(diǎn)。3. 成本管理

6、出效益現(xiàn)代管理的總目標(biāo)改進(jìn)成本信息質(zhì)量、內(nèi)容、相關(guān)性和及時(shí)性。工程項(xiàng)目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動(dòng)，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理、完善成本管理制度，提高成本 核算水平、降低工程成本、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效 益的目的。4. 以項(xiàng)目化為主建立考評及獎(jiǎng)懲機(jī)制（ 1 ）新開工程必須實(shí)行項(xiàng)目承包辦法，以此為切入點(diǎn)，大力推動(dòng)公司內(nèi)部改革，切圍繞利潤源頭 （項(xiàng)目部）工作，理順管理環(huán)節(jié)，制定完善務(wù)實(shí)的、可執(zhí)行的規(guī)章制度，培 育項(xiàng)目部爭取利潤最大化。（ 2 ）取消年初與分公司簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書的辦法，

7、經(jīng)多年實(shí)踐證明，這種管理形式好看不好用。（ 3 ）改革年終評比、考核辦法，以創(chuàng)效、賺錢才是硬道理的原則，給務(wù)實(shí)者以政治、經(jīng)濟(jì)上的鼓勵(lì)。（ 4 ）實(shí)行項(xiàng)目單列核算，由總公司制定人員做專賬。與分公司財(cái)務(wù)核算分離。（ 5 ）項(xiàng)目部啟用技術(shù)人員，由總公司審批，其他人員由項(xiàng)目經(jīng)理聘用，原則 上用正式職工。工資及社保費(fèi)由項(xiàng)目部支付。（ 6 ）現(xiàn)場人工單價(jià)、材料價(jià)格，由項(xiàng)目部根據(jù)行情，報(bào)總公司分管經(jīng)營的領(lǐng) 導(dǎo)審批，或由總公司經(jīng)營管理部門發(fā)布適時(shí)信息，不得私自定價(jià)或講客觀原因。（ 7 ）總公司制定統(tǒng)一的項(xiàng)目工程承包合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)，為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)， 要考慮讓承包人交保證金或者抵押物內(nèi)容。5. 做好內(nèi)控管理的對策：（ 1 ）調(diào)整經(jīng)營方針，為“面向國內(nèi)，向外開拓，以我為主，多種經(jīng)營”。要開闊視野，廣攬業(yè)務(wù)，精細(xì)管理，增強(qiáng)盈利能力。（ 2 ）全面實(shí)行工程項(xiàng)目承包的管理模式，單獨(dú)核算，自負(fù)盈虧。嚴(yán)格執(zhí)行事 前測評、事中監(jiān)控、事后核算的管理程序