地產(chǎn)公司團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)規(guī)劃

1、XX地產(chǎn)公司團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)規(guī)劃一、房地產(chǎn)行業(yè)團(tuán)隊(duì)能力現(xiàn)狀分析（一）行業(yè)人力資源環(huán)境分析1人才流動(dòng)頻繁根據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)人才流動(dòng)程度居各行業(yè)之首，流動(dòng)率超過(guò) 60。在浙江，房地產(chǎn) 人才跳槽平均 3 年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動(dòng)率更高一些，一般平均 2 年左右 跳一次。人才流動(dòng)頻繁與行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)，房地產(chǎn)項(xiàng)目周期一般為 23 年，一旦項(xiàng)目結(jié)束，而 公司又沒(méi)有足夠的新項(xiàng)目，相關(guān)人員就必須尋找新的工作機(jī)會(huì)。同樣，一個(gè)公司如果要新開(kāi) 項(xiàng)目，就必須大量挖人。人才的充分流動(dòng)使先進(jìn)的、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)得以傳播，帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展；同時(shí)降 低了員工產(chǎn)生惰性的可能，提高了員工的工作積極性和工作效率。但人才

2、流動(dòng)過(guò)快易導(dǎo)致企 業(yè)停滯不前，不僅工作銜接出現(xiàn)問(wèn)題，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以“喘息”的機(jī)會(huì)，更重要的是國(guó)內(nèi)對(duì)房 地產(chǎn)企業(yè)人才流動(dòng)缺乏行業(yè)規(guī)定和道德約束，人才流動(dòng)會(huì)對(duì)公司內(nèi)部商業(yè)機(jī)密和公司規(guī)范化 管理造成一定的損失。每一個(gè)員工掌握的與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)相關(guān)的信息和經(jīng)驗(yàn)都非常值錢，而重新 建立一個(gè)相互了解的團(tuán)隊(duì)至少需要 3 個(gè)月。2人才儲(chǔ)備普遍不足雖然宏觀調(diào)控使房地產(chǎn)增長(zhǎng)減速，但房地產(chǎn)仍處于高速增長(zhǎng)階段，對(duì)人才需求增長(zhǎng)幅度 較大。房地產(chǎn)是新興行業(yè)，真正符合房地產(chǎn)企業(yè)需要的中高級(jí)人才需要 510 年的培養(yǎng)，初級(jí) 人才也需要 25 年的培養(yǎng)。有經(jīng)驗(yàn)、符合企業(yè)要求的人才總量增長(zhǎng)有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上需求增 長(zhǎng)。大量的企業(yè)在網(wǎng)羅人才

3、，外來(lái)資金也在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，加劇了人才的短缺。許多董事長(zhǎng) 和總經(jīng)理不得不把大量精力用于找人，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。3管理水平不高整體而言，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)管理重視不夠，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)和管理力度不夠，存在 著短期行為。企業(yè)不愿意花更多的時(shí)間和精力培養(yǎng)人才，而更傾向于在人才缺乏的時(shí)候互相 挖角，從而形成惡性循環(huán)。4薪酬仍是主要跳槽原因房地產(chǎn)從業(yè)人員的離職原因， 大致有三種：薪酬類、發(fā)展機(jī)會(huì)類和管理現(xiàn)狀類。 其中 70% 的跳槽是因?yàn)樾匠?。約有 20%的離職是由于缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)：更好的職位、更多的提升機(jī)會(huì)和 不同的工作與培訓(xùn)機(jī)會(huì)。管理現(xiàn)狀包括業(yè)務(wù)及時(shí)反饋、工作時(shí)間合理、公司管理等，雖然直接因此離職的

4、比例不大，但卻直接影響了員工的滿意度，造成間接離職。（二）行業(yè)管理模式現(xiàn)狀分析從 20 世紀(jì) 80 年代后期開(kāi)始，我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了迅速發(fā)展的時(shí)期。到 1997 年，全國(guó)已 注冊(cè)登記的各類房地產(chǎn)企業(yè)（含房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)、中介服務(wù)企業(yè)和物業(yè)管理企業(yè)）已近 4 萬(wàn) 家，經(jīng)過(guò)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)淘汰到 2000年初全國(guó)約有 3 萬(wàn)家各類房地產(chǎn)企業(yè)，至 2006年房地產(chǎn)企業(yè) 總數(shù)又上升到 3.9 萬(wàn)家左右。綜合來(lái)看，當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)主要存在以下幾類組織形式： 1主導(dǎo)結(jié)構(gòu)：直線職能型 我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的時(shí)間較短，在企業(yè)創(chuàng)立之初，沒(méi)有可以借鑒參考的對(duì)象，主要是 沿襲一般制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因而在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中隨處可見(jiàn)職

5、能型組織結(jié)構(gòu)。如某房地產(chǎn)開(kāi) 發(fā)公司將部門劃分為財(cái)務(wù)部、動(dòng)遷部、投資開(kāi)發(fā)部、銷售部、人事部等五個(gè)部門，主要是根 據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)所履行的職能來(lái)進(jìn)行部門劃分。這種組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中能 充分發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，但不可避免地存在部門利益取代企業(yè)利益的弊端，同時(shí)，將部 門與部門之間隔斷開(kāi)來(lái)，限制了部門之間的信息和交流，最終忽視了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而 且現(xiàn)實(shí)中，許多集團(tuán)企業(yè)，總部層次和下屬公司的部門劃分重復(fù)，造成組織資源的嚴(yán)重浪費(fèi)， 管理部門日趨龐大，而經(jīng)營(yíng)效率卻逐漸下滑。2. H型的組織結(jié)構(gòu)：依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系建立的新型組織H型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)的一種組織結(jié)構(gòu)模式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，分部型組

6、織中 的事業(yè)部由獨(dú)立的公司或分公司所替代，總部依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系與下屬部門建立聯(lián)系，從而使下 屬部門具有獨(dú)立法人的地位， 其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)進(jìn)一步擴(kuò)大， 總部對(duì)子公司的投資承擔(dān)有限責(zé)任， 風(fēng)險(xiǎn)得到限制。這種模式實(shí)際上是將現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)納入一個(gè)公司的內(nèi)部， “進(jìn)”可 以享受規(guī)模生產(chǎn)，分散經(jīng)營(yíng)的利益， “退”則承擔(dān)有限責(zé)任。公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不會(huì)因?yàn)槟骋?項(xiàng)目或某個(gè)投資方向出現(xiàn)失誤而出現(xiàn)大的波動(dòng)，有利于公司全局性效益的提高。如某房地產(chǎn) 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)依據(jù)資產(chǎn)紐帶的緊密和松散程度劃分為核心層、 全資公司、 參股控股公司、 契約公司等四個(gè)層次。這種組織結(jié)構(gòu)為分散房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)高風(fēng)險(xiǎn)性提供了組織調(diào)節(jié)機(jī)制，

7、在進(jìn)行大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)中又可以在短期內(nèi)集中大量的資金，發(fā)揮集團(tuán)整體的資源優(yōu)勢(shì)， 這種組織結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中已體現(xiàn)極大的優(yōu)越性。3. 專項(xiàng)組織形式：項(xiàng)目公司或項(xiàng)目管理組織（矩陣管理） 有些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司本身就是項(xiàng)目公司。這種組織結(jié)構(gòu)的盛行正體現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征。房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品實(shí)際上是單件產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)耗用的資源數(shù)量巨大，生產(chǎn)周 期也相對(duì)較長(zhǎng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效益正是由每一個(gè)項(xiàng)目的收益集合而成的。除了單獨(dú)組成項(xiàng) 目公司這種形式外，項(xiàng)目管理組織主要是根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的需要，組成項(xiàng)目管理小組，任命一 名項(xiàng)目經(jīng)理，從相關(guān)職能部門抽調(diào)、搭配一定的人員組成“臨時(shí)”的組織。這種組織往往始 于項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，終

8、于項(xiàng)目工作的完成。實(shí)際上項(xiàng)目管理組織就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn) 行業(yè)的突出應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了職能型、分部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既能充分發(fā)揮職能 部門專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，又能充分發(fā)揮分部型組織面向結(jié)果、對(duì)最終績(jī)效負(fù)責(zé)的優(yōu)點(diǎn)。 但也存在命令混亂、沖突的組織弊端。協(xié)調(diào)命令沖突問(wèn)題是對(duì)項(xiàng)目管理組織的有效性的有力 挑戰(zhàn)。萬(wàn)科于 1991 年開(kāi)始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務(wù)方針。 并實(shí)現(xiàn)了從南至北逐漸推進(jìn)的發(fā)展 戰(zhàn)略?，F(xiàn)已實(shí)現(xiàn)了以珠三角、長(zhǎng)三角及京津?yàn)榇髤^(qū)域，輻射周邊城市的全國(guó)布局，到 2003 年 萬(wàn)科已進(jìn)入全國(guó) 16 個(gè)大中城市。如此大的規(guī)模，如此長(zhǎng)的戰(zhàn)線，沒(méi)有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)是 很難實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營(yíng)

9、的。萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成與核心業(yè)務(wù)相匹配，并在磨合中不斷調(diào)整完善。 企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)化管 理，將核心業(yè)務(wù)集中其深圳總部，其中包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)，融資及品牌推廣。各分公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品 的生產(chǎn)及后期服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，一些非核心業(yè)務(wù)甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包 給偉業(yè)顧問(wèn)。 通過(guò)管理上的“專業(yè)化”、 “規(guī)范化”及“透明化”， 各地分公司可以通過(guò) 萬(wàn) 科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖及細(xì)化的流程指南，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作。分公司在整個(gè) 運(yùn)營(yíng)體系中只扮演一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行者的角色，少有決策和選擇權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了高效穩(wěn)定的集團(tuán) 管理。萬(wàn)科先前的相對(duì)集權(quán)， 不但造就了 12 年持續(xù)增長(zhǎng)的穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)， 同時(shí)也造就了技術(shù) 壁壘、資本

10、運(yùn)作壁壘和人才壁壘。而在人才壁壘形成的背后，則是 2001 年“游艇”會(huì)議對(duì)萬(wàn) 科人力資源系統(tǒng)的重新定位：管理者的戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動(dòng)者和方法論專家。這個(gè)定 位改變了萬(wàn)科人力資源系統(tǒng)思考問(wèn)題的角度和高度：從戰(zhàn)略的層面考慮問(wèn)題，從推動(dòng)企業(yè)變 革的角度考慮問(wèn)題，用專業(yè)的方法和手段促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)定位的指導(dǎo)下，萬(wàn)科引入 了平衡計(jì)分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并實(shí)施了海盜計(jì)劃、新動(dòng)力等一系列人力資 源戰(zhàn)略舉措。所有這一切，都基于新的定位下，人力資源系統(tǒng)對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的深刻認(rèn)知，對(duì)組 織發(fā)展的準(zhǔn)確把握。（二）人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 隨著房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，人才競(jìng)爭(zhēng)已成為房地產(chǎn)企業(yè)較量的焦點(diǎn)

11、。在這一背景 下，房地產(chǎn)人才呈現(xiàn)出專業(yè)化、高學(xué)歷化、年輕化的鮮明特征。1學(xué)歷結(jié)構(gòu)作為資本密集型和知識(shí)密集型企業(yè)， 房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要受教育程度更高的從業(yè)人員。 從全國(guó)來(lái)看，房地產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員受教育程度高于全國(guó)平均水平，特別是?？埔陨铣潭染侨珖?guó)的 58 倍。以萬(wàn)科為例，其深圳總部的學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士以上占 9，本科 56，大專 24， 其它 11。（05 年數(shù)據(jù)）2年齡結(jié)構(gòu)地產(chǎn)人才年輕化的趨勢(shì)非常明顯。不久前，北京某咨詢公司推出了“中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人 力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報(bào)告”。報(bào)告的統(tǒng)計(jì)分析顯示：從整體上看，房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人 員年齡差距不大，大部分員工年齡在2 6歲4 5歲之間。順馳和天津萬(wàn)科領(lǐng)

12、導(dǎo)者的年齡都 不超過(guò)4 0歲，員工的平均年齡也都不超過(guò)3 0歲。萬(wàn)科深圳總部20-30歲員工占74%,31-40 歲占 17， 41-50 歲 6， 51 歲 3。（05年數(shù)據(jù)）可以說(shuō)，職位高低與年齡的大小 之間并沒(méi)有太大關(guān)系，進(jìn)入公司的時(shí)間長(zhǎng)短對(duì)員工的發(fā)展影響是不大的。（三）人力資源管理體系現(xiàn)狀分析北京仁達(dá)方略管理咨詢公司 2006 年“中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報(bào) 告”，是經(jīng)過(guò)4個(gè)多月時(shí)間，對(duì)北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津、沈陽(yáng)、大連等大中 型城市的國(guó)有獨(dú)資、私營(yíng)民營(yíng)、股份制、中外合資、中外合作等多種類型的房地產(chǎn)公司的 抽樣調(diào)查、統(tǒng)計(jì)、分析得出的結(jié)論性報(bào)告。報(bào)告從人力資源管

13、理的總體狀況、薪酬管理狀況、 業(yè)績(jī)效考核管理狀況與人員流動(dòng)及效益狀況4個(gè)方面對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行 了全面、深入的分析。報(bào)告依據(jù)房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將抽樣 調(diào)查的房地產(chǎn)公司分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項(xiàng)目型3類。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有7 0%的 房地產(chǎn)公司有財(cái)務(wù)預(yù)算，8 0%的公司認(rèn)為人力資源經(jīng)理在很大程度上影響著企業(yè)的人事政 策，90%以上的大型房地產(chǎn)公司認(rèn)為重視人力資源對(duì)公司十分重要。而較小的公司由于在 一定程度上仍以贏利為主要目的，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展有所忽視，所以他們對(duì)人力資源的重視 程度相對(duì)較差，也因此容易產(chǎn)生惡性循環(huán)，員工的滿意度不夠、流

14、動(dòng)性大等問(wèn)題凸顯，制約 企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。主要存在的問(wèn)題有：1人才建設(shè)缺乏整體規(guī)劃中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展較晚， 但發(fā)展速度較快， 和發(fā)展速度相比， 人才培養(yǎng)建設(shè)上相對(duì)落后。 首先，高等教育中近些年才開(kāi)設(shè)房地產(chǎn)專業(yè)（本、?？疲?，碩士和博士點(diǎn)就更少，職業(yè)教育 和房地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)也不多，所以，總體上從學(xué)校畢業(yè)的和房地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)的人才較少， 特別是適應(yīng)不了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要。其次，房地產(chǎn)業(yè)在職培訓(xùn)又比較落后，培訓(xùn)體系、培 訓(xùn)制度、培訓(xùn)機(jī)制等有待完善，重經(jīng)驗(yàn)輕培訓(xùn)現(xiàn)象較為嚴(yán)重?？茖W(xué)地建立培訓(xùn)體系、完善培 訓(xùn)與用人相結(jié)合機(jī)制是房地產(chǎn)業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)重點(diǎn)和難點(diǎn)。2. 缺乏有效的激勵(lì)環(huán)境和合理的淘汰機(jī)制 多數(shù)房地產(chǎn)企

15、業(yè)缺乏有效的激勵(lì)環(huán)境，激勵(lì)機(jī)制較為單一，難以激發(fā)從業(yè)人員工作的 積極性。盡管由于行業(yè)特性平均工資并不是很低，但分配不盡合理，難以形成對(duì)中高層管理 人才的有效激勵(lì)環(huán)境。此外，由于缺乏合理的淘汰機(jī)制，企業(yè)冗員較多，從而加重了房地產(chǎn) 企業(yè)的人力資本負(fù)擔(dān)，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。特別是國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，管理者是任命 制，只能上，不能下，這種機(jī)制嚴(yán)重影響管理者自身素質(zhì)的提高，缺乏競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使管理者 隊(duì)伍的新陳代謝缺少淘汰機(jī)制，導(dǎo)致管理體制僵化。3. 管理體制不靈活多數(shù)企業(yè)人才管理體制不盡靈活， 用人機(jī)制相對(duì)落后， 人才激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有待 完善，對(duì)在職人才的再培養(yǎng)重視不夠，不僅不利于人才素質(zhì)的提高，還

16、不利于人才資源開(kāi)發(fā) 利用。二、XX地產(chǎn)公司團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，XX地產(chǎn)公司為了適應(yīng)專業(yè)管理的需要，形成了職能制的組織結(jié)構(gòu)形式：?jiǎn)愉N總監(jiān)上新項(xiàng)目幵發(fā)郎主財(cái)務(wù)部主工程造忻部這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于公司充分發(fā)揮各專業(yè)部門的優(yōu)勢(shì)，緊密配合和協(xié)調(diào)，共同完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)和目 標(biāo)；（2）從事實(shí)際工作的人能得到多方面的督導(dǎo)和幫助。職能型的缺點(diǎn)有：（1）組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)達(dá)不到全局的最佳利益；（2）令出多門，使下級(jí)有時(shí)在命令不一致時(shí)無(wú)所適從；（3）權(quán)責(zé)不清，造成功過(guò)難定，賞罰不公；（4）同層專業(yè)管理難以協(xié)調(diào)，管理人員多，管理費(fèi)用高等。2006年以來(lái)，隨著成都

17、市中心、眉山項(xiàng)目的取得，公司異地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不可避免，職能制 組織結(jié)構(gòu)的弊端逐漸顯現(xiàn)：如由于距離原因，決策速度、信息傳遞和管理流程都受到不同程 度的影響，項(xiàng)目部和各職能部門之間職責(zé)重復(fù)導(dǎo)致管理成本上升，各部門之間橫向聯(lián)系更加作為戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的銜接環(huán)節(jié)，組織結(jié)構(gòu)的合理與否將直接影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行情況 經(jīng)過(guò)選擇，最適合目前公司發(fā)展?fàn)顩r的是矩陣式的項(xiàng)目管控模式：即在縱向的職能式組織基 礎(chǔ)上增加按照項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，把按照職能劃分的部門和按照項(xiàng)目劃分的項(xiàng)目部結(jié)合起來(lái)，組成矩陣式的“規(guī)劃一一目標(biāo)”型組織結(jié)構(gòu)如上圖所示，這種結(jié)構(gòu)將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合，較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相 對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多

18、變之間的矛盾，能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起 來(lái)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合。此外還有以下優(yōu)點(diǎn)：1 由于職能部門直接派人參加，可以增強(qiáng)他們的責(zé)任感和積極性。2 由于項(xiàng)目的機(jī)動(dòng)性，可以有效地利用領(lǐng)導(dǎo)者的工作時(shí)間，大大提高人力資源的開(kāi)發(fā)利 用。3.實(shí)行集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛能，有利于人才的培養(yǎng)，4加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，有利于各種專業(yè)人員取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì)，具有 較大的靈活性和適應(yīng)性。5.有利于機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，裁減冗員，提高組織效率。（二）人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析目前XX房產(chǎn)公司共有員工 52,管理人員19人，所占總?cè)藬?shù)比例36.5 %，管理人員和 普通員

19、工比例為19: 33,約每?jī)蓚€(gè)普通員工就有一名管理人員，管理人員過(guò)于龐大，組織結(jié) 構(gòu)明顯層次繁多，中間管理層過(guò)多，使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難，權(quán)責(zé)利分配不清晰，管理人員過(guò)多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責(zé) 不明晰，士氣低落，從而會(huì)導(dǎo)致工作效率降低。40歲M上21,15%30-4046.15%3017 F32,69%30歲以下 30歲一4Q歲40歲以上40歲杈上20.00%則日下15.00% 30歲以下 30歲一40歲 40界嘆上30爭(zhēng)-4C琴 6500%年齡結(jié)構(gòu)，30歲以下17人，占32.69 %; 31歲一40歲24人，占46.15%, 40歲以上11

20、人，占21.15 %，總體年齡結(jié)構(gòu)呈成熟化，雖大部分員工均有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，但年齡在房 產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)仍過(guò)于偏大，對(duì)于高速發(fā)展的行業(yè)在，接受新知識(shí)方面有一定影響；管理人員年 齡結(jié)構(gòu)仍偏向成熟化，30歲40歲的管理人員為13人，占65%, 40歲以上為4人，占20%， 30歲以下為3人，占15%。年料 30.46%碩士5.77%玄專30.77%士科專余 碩本大其 口口碩士1579%本科 52.63%學(xué)歷結(jié)構(gòu)，碩士學(xué)歷3人，本科學(xué)歷20人，占44.53 %;大專學(xué)歷16人，占30.77 %; 其余13人，占25.00 %。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來(lái)看，大專及以上人員占公司總?cè)藬?shù)的 75.3%,總的 來(lái)說(shuō)在房產(chǎn)行業(yè)

21、整體結(jié)構(gòu)一般，本科、碩士學(xué)歷比例與萬(wàn)科等一流企業(yè)相比仍偏低。管理人員本科以上13人，占68.42 %，除一人外全部大專以上學(xué)歷，碩士3人，占15.79 %，學(xué)歷結(jié)構(gòu)上分布比較合理核心崗位分類表部門職務(wù)中層管理人員以上企管部人力資源專員新項(xiàng)目部項(xiàng)目策劃專員、規(guī)劃設(shè)計(jì)員工程部所有人員造價(jià)部所有人員營(yíng)銷部營(yíng)銷策劃、宣傳推廣、銷售經(jīng)理在核心崗位上的優(yōu)秀人才即為核心人才，目前公司的核心人才主要集中在管理及工程技 術(shù)方面，共有20人，占總?cè)藬?shù)的30 %;但在項(xiàng)目管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、融資、市場(chǎng)拓展、品牌 建設(shè)等領(lǐng)域的核心人才，較為緊缺，目前共有僅有14人，僅占總?cè)藬?shù)的21%在公司迅速擴(kuò)張、由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)

22、型企業(yè)轉(zhuǎn)變的現(xiàn)階段，現(xiàn)有人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能 滿足市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的需要。如何盡快積累并有效利用優(yōu)良的人力資源實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，已 經(jīng)迫在眉睫。（三）人力資源管理體系現(xiàn)狀分析1. 薪酬系統(tǒng)：薪酬體系在06年10月進(jìn)行了一些調(diào)整，但調(diào)整后的薪酬仍然存在一些弊端，管理人員 和員工薪酬差距仍未拉開(kāi)，與市場(chǎng)水平相比差距很大，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以吸引人才，目前 公司平均年薪在約3.5萬(wàn)/年左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于藍(lán)光、置信等成都本土房地產(chǎn)企業(yè)的平均水平水 平6萬(wàn)/年，而且薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，激勵(lì)作用差。2. 培訓(xùn)系統(tǒng)XX房產(chǎn)在培訓(xùn)方面還是一片空白，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性，也沒(méi)有應(yīng)有的分析和測(cè) 算評(píng)估，培訓(xùn)課程的安排也很隨意，培

23、訓(xùn)效果無(wú)法衡量，培訓(xùn)對(duì)象單一基本上是公司高層管 理人員，對(duì)員工培訓(xùn)很少，無(wú)法體現(xiàn)培訓(xùn)后的效果。3. 績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效考核在06年末才匆匆上馬，目前已經(jīng)有了相應(yīng)的制度，但制度方面還缺乏實(shí)際的驗(yàn) 證，預(yù)計(jì)在06年12月進(jìn)行試運(yùn)行?？?jī)效在XX房產(chǎn)還是很新鮮的事務(wù)，大家對(duì)績(jī)效考核有 一定認(rèn)識(shí)，但認(rèn)識(shí)并不深，仍存在一些誤解，管理人員缺乏考核評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)，在考核時(shí)這方面 的基本知識(shí)，員工對(duì)績(jī)效認(rèn)識(shí)更是不清楚。4. 人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)招聘體系仍十分粗曠，對(duì)人力資源缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)方法，對(duì)未來(lái)招聘工作沒(méi)有計(jì)劃，往 往是用人單位迫切需要人了才進(jìn)行人員招募，招募周期較長(zhǎng)，且不能及時(shí)招聘到位； 欠缺相應(yīng)的招聘制度流程，對(duì)招

24、聘工作未做相應(yīng)的規(guī)范，招聘工作隨意，工作效率不高。 人員甄選手段缺乏科學(xué)的方法，一般根據(jù)簡(jiǎn)單的面談就決定是否錄用，而對(duì)所應(yīng)聘的人員在 素質(zhì)、性格或與企業(yè)文化融合度方面缺乏應(yīng)有的篩選 。招募渠道單一， 僅限集體的網(wǎng)絡(luò)招聘。三、xx地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力目標(biāo)總目標(biāo)： 為企業(yè)打造與發(fā)展戰(zhàn)略相動(dòng)態(tài)適應(yīng)的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)人力資源部門角色定位： 借鑒現(xiàn)代營(yíng)銷管理中客戶服務(wù)理念，可以從客戶導(dǎo)向的角度去 思考人力資源部門應(yīng)當(dāng)扮演的角色。基于對(duì)企業(yè)員工職責(zé)的不同劃分，人力資源部門的客戶 大體可以分為：戰(zhàn)略規(guī)劃者（股東、高層） 、直線管理者、員工。1幫助戰(zhàn)略規(guī)劃者明確組織發(fā)展對(duì)員工的要求；2幫助直線管理者提升組織發(fā)展所必須的

25、效率；3幫助員工具備對(duì)組織發(fā)展的適應(yīng)能力； 4幫助股東實(shí)現(xiàn)人力資本的投入產(chǎn)出最大化。具體來(lái)說(shuō)表現(xiàn)為：提供決策顧問(wèn)的戰(zhàn)略管理部門（參謀）既然高層是戰(zhàn)略的制定者， 那么人力資源部門除了要協(xié)助高層制定人力資源管理戰(zhàn)略外， 首要任務(wù)就是集中精力確保所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。將理論服務(wù)于實(shí)際的知識(shí)管理部門（管理專家）戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源部門還 必須能夠設(shè)計(jì)和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過(guò)程以及管理實(shí)踐。再則，幾乎絕大多 數(shù)直線管理者都不可能是管理專業(yè)人士，我們必須給予他們?cè)诠芾矸矫娴膸椭椭С郑峁?必要的解決方案。促進(jìn)員工成長(zhǎng)的潛能開(kāi)發(fā)

26、部門（激勵(lì)者）企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值（利潤(rùn)） ，在市場(chǎng)上尋求立足，必須提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品或服務(wù)， 只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠(chéng)度。因此，一個(gè)成功的企業(yè)必須懂得如何去調(diào) 動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，如何在與員工的共同成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。而所 有這些，對(duì)于企業(yè)而言，我們必須首先看到員工對(duì)企業(yè)的重要價(jià)值，這里涉及到一個(gè)人才理 念的問(wèn)題。而作為這種人才理念的表現(xiàn)形式，人力資源部門必須應(yīng)當(dāng)能夠承擔(dān)對(duì)員工獻(xiàn)身精 神和貢獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù)，確保員工隊(duì)伍與企業(yè)保持一致，而不是與企業(yè)疏遠(yuǎn)或內(nèi)心憤憤不 平。推動(dòng)管理創(chuàng)新的核心權(quán)威部門（改革者）面對(duì)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)不僅需要經(jīng)常性的進(jìn)行變革，

27、同時(shí)也需要培養(yǎng)自己實(shí)現(xiàn) 變革的能力。人力資源部門應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)重整以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)條件，包括組織結(jié)構(gòu)、人 員配置、績(jī)效衡量等，甚至包括通過(guò)有效的人力資源管理措施促進(jìn)管理思想的轉(zhuǎn)變等等。人力資源核心理念：人力資源是XX地產(chǎn)的核心資源四、XX地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力規(guī)劃（一）組織發(fā)展規(guī)劃1組織形式選擇錢德勒先生在上個(gè)世紀(jì)六十年代提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。沒(méi)有一種組織結(jié) 構(gòu)可以適應(yīng)任何經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略。但并非所有的組織結(jié)構(gòu)在任何環(huán)境下和不同的戰(zhàn)略條件下 都可以發(fā)揮出同樣的作用。適者生存，只有那些在環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整之 后對(duì)企業(yè)的組織形式迅速進(jìn)行調(diào)整的企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得以生存。 2

28、005年，依據(jù)銷售 1000 億、利潤(rùn) 100 億、市場(chǎng)占有率 3%的目標(biāo)，萬(wàn)科對(duì)組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式進(jìn)行了大變革， 王石稱之為“顛覆”。這次調(diào)整將權(quán)力重新分配了一遍，無(wú)數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無(wú)數(shù)的職位 要重新安排，不被涉及的人極少。萬(wàn)科之所以能夠做到這一點(diǎn)，最根本的原因是他們對(duì)人力 資源整合之“源”有著深刻的認(rèn)知，對(duì)萬(wàn)科的組織發(fā)展趨勢(shì)、對(duì)萬(wàn)科在組織發(fā)展的各個(gè)階段 所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認(rèn)知，并且謀定而后動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)各種資源進(jìn)行積極 的整合。2006年，XX地產(chǎn)提出了 2010年20個(gè)億的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)很偉大。但要實(shí)現(xiàn)這個(gè) 目標(biāo)，必須要靠強(qiáng)有力的 人力資源整合來(lái)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)技能的存量

29、不斷進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，使之 滿足戰(zhàn)略實(shí)施的要求。而且它的基礎(chǔ)應(yīng)該是組織發(fā)展規(guī)劃，否則很難與戰(zhàn)略需求進(jìn)行準(zhǔn)確對(duì) 接。如前所述，XX地產(chǎn)目前傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu)已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略實(shí)施的需要，必須盡快選擇新的組織形式以滿足多項(xiàng)目及跨區(qū)域開(kāi)發(fā)的要求。在集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題上我們有兩種 不同的選擇，一是采用職能管理型集權(quán)模式，二是選擇項(xiàng)目管理型分權(quán)模式。項(xiàng)目養(yǎng)控模直的核心區(qū)別在TiCffiX系和組織脫責(zé)權(quán)力的不同7由師門項(xiàng)打管理單-*-Xnd司也為工mi時(shí)片口叮聞薩耳啟卅懵：r Un仆A珥也IE農(nóng)疋中.需 茁罰鼻対竹人際著隼畫(huà)金色n慎葉軌皤并犬1匸啊*科世國(guó)1歸音*鼻戶佬d寺.孫豐晡環(huán)"注的層介人序跌

30、協(xié)廈工權(quán)#.電 f事曲占撐宅.n廠:軸J?屯*一-；2 t h $業(yè)翹m戶転工IT程抽專戶宦亡0電?1恤 覘貧;取H廣撻“甘廠；： 瑋廉$村宮站/' 5"力扯廠性Hilr 土 * 主仙 VKwn住為活鮮搓 箔.iLi -iiS ,2rtA.職能管理型集權(quán)模式（弱矩陣式管理），已被萬(wàn)科成功沿用12年。在這種體制下，項(xiàng) 目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)、工期成本的控制等，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌推廣、 融資等核心業(yè)務(wù)仍然集中在公司總部，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。此種管理模式的優(yōu)劣不再贅述，值得注意的是這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具 有挑戰(zhàn)性，要求由兩類部門人員組

31、成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切的配合，形成 一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對(duì)最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種 矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。B.項(xiàng)目管理型分權(quán)模式（強(qiáng)矩陣式管理），其代表企業(yè)是順馳地產(chǎn)。在這種管理模式下 項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)的全權(quán)負(fù)責(zé)主體，具有較高的決策權(quán)限，可根據(jù)一線情況進(jìn)行快速?zèng)Q策， 大大加快了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的速度，但也帶來(lái)了較高的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)更重要的，若沒(méi)有相應(yīng) 的約束與激勵(lì)，項(xiàng)目管理處于較低的水平上，則授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項(xiàng)目經(jīng)理之 間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結(jié)果就是項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低， 項(xiàng)目經(jīng)理積極

32、性低；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿 意看到的。綜上所述，B模式更側(cè)重于目標(biāo)和結(jié)果管理，在目標(biāo)已明確的情況下，授予項(xiàng)目經(jīng)理更 多的權(quán)力，允許項(xiàng)目經(jīng)理為達(dá)目標(biāo)相機(jī)抉擇；而A模式更側(cè)重于過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)正確的流程導(dǎo)致正確的結(jié)果，關(guān)注整個(gè)嚴(yán)密體系的建立。對(duì)比這兩種模式，我們認(rèn)為在公司項(xiàng)目管理經(jīng) 驗(yàn)較為欠缺、客戶定位較為單一、專家資源較為缺乏的限制下，選擇A模式更穩(wěn)健，出現(xiàn)不可控制的風(fēng)險(xiǎn)的可能性較小，即使出現(xiàn)問(wèn)題也易控制，且可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 快速提升。2組織變革實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)痛苦而又危險(xiǎn)的過(guò)程。 2005 年，為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，萬(wàn)科對(duì) 其組織結(jié)

33、構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。一方面是對(duì)職能的戰(zhàn)略分組進(jìn)行調(diào)整，另一方面是對(duì)集團(tuán)總部與一 線公司的權(quán)限劃分進(jìn)行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品 線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線；而在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過(guò)去的相對(duì)集權(quán) 變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)，賦予了一線公司更大的操作空間。這次“蓄謀已久”的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在人 力資源整合方面，可謂“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，做了大量的前期準(zhǔn)備。萬(wàn)科的人力資源系 統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位下，通過(guò)種種制度安排，對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合，對(duì)核心戰(zhàn) 略技能進(jìn)行整合，在萬(wàn)科的發(fā)展過(guò)程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責(zé)。雖然XX地產(chǎn)的人際關(guān)系較為融洽，具備了實(shí)行矩陣

34、式管理的初步條件，但從職能制轉(zhuǎn) 向矩陣制，相當(dāng)于對(duì)現(xiàn)有管理流程的一次顛覆，需要對(duì)職能進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，對(duì)權(quán)力體系進(jìn) 行重新安排。缺乏了這些深層次的革新，組織結(jié)構(gòu)變革只能是紙上談兵。這就是為什么很多 企業(yè)把人力資源管理部門定位成“戰(zhàn)略合作伙伴”，定位成“變革推動(dòng)者”，卻往往由于無(wú) 法準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)的人力資源需求而成了“戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，拖了“變革的后腿”。具體實(shí)施計(jì)劃：（1）對(duì)現(xiàn)有工作流程進(jìn)行全面梳理（ 2007.1-2007.2 ）: 矩陣式管理并非單純依靠直線 指揮系統(tǒng)的上級(jí)指令和任務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)， 更多是靠項(xiàng)目部和職能部門共同確認(rèn)的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)驅(qū)動(dòng)， 其運(yùn)作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，如果缺乏清晰

35、高效的流程，極易引起管理的混亂。因此 在新的項(xiàng)目管控模式下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)工作系統(tǒng)的工作量大小和不同工作系統(tǒng)之間的關(guān) 系，重新確定效率最高的工作流程，以流程化管理加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。必要時(shí)， 可以引進(jìn)專業(yè)的管理咨詢公司。（2）根據(jù)流程重新確定企業(yè)職能部門設(shè)置，繪制組織架構(gòu)圖（ 2007.3 ）: 按照最優(yōu)化流 程拆分或合并職能部門，取消副職中層管理人員，保證分工專業(yè)化，降低管理成本。（3）修訂各部門崗位說(shuō)明書(shū) （2007.4） ：明確清晰的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程， 在制度層面最大 限度的避免雙重指令帶來(lái)的弊端。（4）建立項(xiàng)目管理制度，修訂考核激勵(lì)機(jī)制（ 2007.5 ）：對(duì)決策權(quán)的授予、

36、績(jī)效管理和 薪酬激勵(lì)進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，如對(duì)授權(quán)大小 進(jìn)行分級(jí)分類動(dòng)態(tài)管理、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵(lì)等；同時(shí)建立項(xiàng)目的內(nèi)控體系， 保證總部對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的有效監(jiān)控。（5）建立矩陣式項(xiàng)目管理體系下的職位動(dòng)態(tài)管理體系。（2007.6 ）在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，員工所任職位隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化，因此，必須在非項(xiàng)目狀態(tài)與項(xiàng)目狀態(tài)下，對(duì)員工 擔(dān)任的不同職位進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理；此外，哪些員工適合到項(xiàng)目部擔(dān)任職位？項(xiàng)目結(jié)束后怎樣 安置？必須為員工在非項(xiàng)目狀態(tài)與項(xiàng)目狀態(tài)之間，設(shè)計(jì)合理有效的接口。（6）建立溝通機(jī)制體系（ 2007.6 ）：在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫

37、向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運(yùn)作效率。這一 點(diǎn)對(duì)長(zhǎng)期習(xí)慣于本位主義思維的國(guó)有企業(yè)尤為重要，從向上司負(fù)責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流 程負(fù)責(zé)的橫向溝通模式時(shí)，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開(kāi)了這一點(diǎn)，再完善的流程也會(huì) 出現(xiàn)混亂和扯皮。建立必要的溝通制度，采用固定的制度規(guī)定內(nèi)部溝通時(shí)間、內(nèi)容，構(gòu)建多樣化的溝通 渠道，如：在人力資源部設(shè)立員工管理專員，推行高層領(lǐng)導(dǎo)定期約談，繼續(xù)實(shí)施員工滿意度調(diào)查，開(kāi)辟職員申述通道、公司信息發(fā)布渠道（網(wǎng)站、月刊、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)、公告板、BBS公開(kāi)E-MAIL）定期開(kāi)展各種工作例會(huì)、面談、討論等；強(qiáng)化培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)讓員工了解溝通的重要性，掌握必要的溝通技巧。（ 7）素質(zhì)培訓(xùn)、宣傳工

38、作（ 2007.1 2007.12 ）扁平化組織機(jī)構(gòu)要求有參與式管理的管理者，而不是“監(jiān)工”，同時(shí)要求有高素質(zhì)、 高能力的員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中高效工作， 但由于長(zhǎng)期職能式管理模式， 管理層習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令， 員工也習(xí)慣于按上級(jí)指令行事，不具備獨(dú)立從事相關(guān)工作的能力，需要加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。公司推行扁平化管理，將對(duì)部分核心員工造成較大的沖擊，應(yīng)充分做好宣傳工作，在 公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“大部門”的概念，使員工拋棄部門觀念，員工應(yīng)忠誠(chéng)于公司，而不是忠誠(chéng)于 某個(gè)部門；在員工相對(duì)較為充分理解的基礎(chǔ)上，在相應(yīng)配套措施成型后再發(fā)布執(zhí)行，避免增添不必要的額外工作（ 8）持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)及文化創(chuàng)新（ 2008長(zhǎng)期）：建立

39、平等、信任為核心的文化以適應(yīng)扁平化的需要，避免產(chǎn)生強(qiáng)烈的落差和扁平化改造 的挫折，文化創(chuàng)新應(yīng)是公司的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。（二）人力資源管理體系規(guī)劃“企”無(wú)“人”即“止” ，人是企業(yè)中的重中之重，人力資源直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)力、 研發(fā)力、創(chuàng)新力、客戶滿意度、市場(chǎng)份額和對(duì)資源的吸引力等方面，只有當(dāng)企業(yè)擁有最優(yōu)秀 的人才，才會(huì)保持不敗地位。因此，人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著舉足輕重的作用， 它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的根本。房產(chǎn)公司 35 年的人力資源體系建立將從 薪酬福利系統(tǒng)、 績(jī)效管理系統(tǒng)、 培訓(xùn)系統(tǒng)、 人 力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng) 4 個(gè)方面進(jìn)行 ，逐步完善，為打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)提供有力支持1薪酬福利系統(tǒng)提供有

40、競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，始終是企業(yè)吸引和留住員工的根本。因此XX地產(chǎn)的薪酬福 利系統(tǒng)目標(biāo)是： 建立與企業(yè)戰(zhàn)略相動(dòng)態(tài)適應(yīng)的科學(xué)、合理、公平的薪酬體系。（1）以科學(xué)的職位評(píng)價(jià)修訂各職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)（ 2007.2 ） 職位評(píng)價(jià)是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來(lái)衡量職位在組織中相對(duì)價(jià)值的大小，使不同職位之間具有可 比性，以確保薪酬的公平性。在XX地產(chǎn) 2006年的薪酬調(diào)整中，僅僅根據(jù)各職位的可替代程 度進(jìn)行了較為粗放的分類，其合理性還有待考證。 2007 年，將用科學(xué)的職位評(píng)價(jià)方法修訂各 職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步拉大管理人員、核心員工、稀缺人才與普通員工的薪酬差距，使之更 符合市場(chǎng)實(shí)際。（2）在動(dòng)態(tài)職位管理基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬的動(dòng)態(tài)

41、管理（ 2007.2） 對(duì)項(xiàng)目職位的相對(duì)價(jià)值大小進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著職位的變動(dòng)，職位評(píng)價(jià)也要與動(dòng)態(tài)職位管 理相匹配，可在一定程度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題。 薪酬與員工的動(dòng)態(tài)職位保持一致。非項(xiàng)目狀態(tài)下，員工的薪酬支付是按照正常固定的 職位來(lái)支付薪酬的， 而在項(xiàng)目狀態(tài)下， 員工的薪酬應(yīng)當(dāng)是按照項(xiàng)目中擔(dān)任的職位來(lái)支付薪酬。 另外，考慮到對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的特殊性與大小， 需要對(duì)項(xiàng)目部中不同的職位采用不同的薪酬策略。 實(shí)際支付薪酬必須與實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。確定了職位薪酬并不代表員工在該職位就一定能 夠拿到這么多的薪酬，不管是在項(xiàng)目狀態(tài)還是非項(xiàng)目狀態(tài)，薪酬的實(shí)際支付也要根據(jù)員工的 實(shí)際工作績(jī)效來(lái)獲得，因此，員工最終可獲得

42、報(bào)酬必須與企業(yè)的績(jī)效管理體系結(jié)合，才能真 正實(shí)現(xiàn)員工薪酬的激勵(lì)性。（3）完善薪酬福利各項(xiàng)制度（ 2007.5 7）世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式， 只存在員工是否滿意的薪酬制度。 2007年 5 月開(kāi)始， 將對(duì)現(xiàn)有的薪酬、福利等制度進(jìn)行全面修訂， ，逐步健全完善現(xiàn)有的寬帶薪酬，使薪酬更具激 勵(lì)性，福利更加人性化、多元化，提高員工滿意度。（4）薪酬調(diào)查（ 2007長(zhǎng)期） 通過(guò)各種渠道（招聘、網(wǎng)絡(luò)、參與調(diào)查等方式）每年實(shí)行一次薪酬調(diào)查，設(shè)法了解行業(yè) 薪酬?duì)顩r和地區(qū)薪酬?duì)顩r，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，以確定哪些崗位需要調(diào)整、需要調(diào) 整多大幅度。使薪酬水平始終處于成都地區(qū)中等偏上的水平，使我們?cè)诤侠淼?/p>

43、人力成本下薪 酬更具吸引力，避免人力資源因薪酬原因而流失。2績(jī)效管理系統(tǒng) 科學(xué)的績(jī)效管理作為薪酬體系的有力支撐，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn) 以績(jī)效為導(dǎo)向企業(yè)文化的形成；激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高其工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝 聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開(kāi) 放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。由于XX地產(chǎn)目前在績(jī)效管理方面仍處于探索階段，對(duì)于績(jī)效管理系統(tǒng)的建立不能一步到位，應(yīng)該由簡(jiǎn)至繁，從績(jī)效基礎(chǔ)氛圍的建立開(kāi)始，逐步導(dǎo)入，慢慢形成有效的管理機(jī)制。第一階段，氛圍營(yíng)造，績(jī)效導(dǎo)入（ 2006.112006.12 ）：在大多數(shù)企

44、業(yè)中，管理者往往被 糾纏于事物性或具體業(yè)務(wù)工作中，對(duì)于人力資源管理的重要性和自身承擔(dān)的人力資源管理責(zé) 任的認(rèn)識(shí)是模糊的，認(rèn)為人力資源工作就應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情。員工往往認(rèn)為績(jī)效管 理就是考核自己，不理解績(jī)效管理對(duì)于自身能力的提升有什么樣的作用。氛圍營(yíng)造階段解決 的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是改變管理者和員工的心態(tài)，尤其是要改變管理者的管理心態(tài)和管理習(xí)慣，首先 讓所有員工接受并習(xí)慣于進(jìn)行績(jī)效管理。這要通過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效導(dǎo)入及操作培訓(xùn)來(lái)完成。第二階段，規(guī)范化導(dǎo)入。（2007.1 2007.9）當(dāng)企業(yè)推行績(jī)效管理到了一定階段，員工和 管理者都已經(jīng)習(xí)慣于制訂計(jì)劃、目標(biāo)，并且能夠順利進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，就進(jìn)入了規(guī)范化導(dǎo)入 階

45、段。在這個(gè)時(shí)期，績(jī)效管理的重點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)是不斷加強(qiáng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性和規(guī)范性，以及嘗 試采用更科學(xué)的考評(píng)方法。第三階段，機(jī)制形成（ 2007.10 2008.6 ） : 績(jī)效管理必須要與人力資源管理的其他板塊 緊密結(jié)合在一起，才能真正發(fā)揮出作用。經(jīng)歷了前兩個(gè)階段之后，相對(duì)比較規(guī)范的績(jī)效管理 就可以與人力資源系統(tǒng)的其他板塊進(jìn)行掛鉤。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績(jī)效管理、 薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的，必須通過(guò)這些板塊的協(xié)同運(yùn)作，才能真正 使企業(yè)內(nèi)生出“評(píng)價(jià)約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)牽引機(jī)制” ，整個(gè)系統(tǒng)有機(jī)的協(xié)同才能對(duì) 員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)作用。3培訓(xùn)系統(tǒng)提升人力資源素質(zhì)最直接

46、、有效、成本最低的方法，就是培訓(xùn)。萬(wàn)科認(rèn)為，培訓(xùn)是一種投資，而不應(yīng)該是成本°XX地產(chǎn)目前的培訓(xùn)基礎(chǔ)非常薄弱，系統(tǒng)的建立迫在眉睫：第一階段：系統(tǒng)建設(shè)（ 2007） 搭建健全的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，先使培訓(xùn)工作規(guī)范化，為邁向?qū)W習(xí)型組織做好基礎(chǔ)性工作。 只有建設(shè)堅(jiān)實(shí)的地基，構(gòu)建高樓大廈才有可能，所以第一階段是邁向?qū)W習(xí)型組織過(guò)程中最基 礎(chǔ)、最重要、最關(guān)鍵的一步。（1）設(shè)立專職的培訓(xùn)人員（2）建立培訓(xùn)管理制度，規(guī)范培訓(xùn)流程（3）建立基本的培訓(xùn)需求收集、甄別體系（4）為培訓(xùn)建立專項(xiàng)預(yù)算（5）做與以前不一樣的培訓(xùn)，讓員工都喜好培訓(xùn)、渴望培訓(xùn)（6）建立內(nèi)訓(xùn)師制度，掌握和嘗試先進(jìn)的培訓(xùn)技術(shù)和學(xué)習(xí)方法 第二階段

47、：文化建設(shè)（ 2008）文化是受多種因素影響的。文化建設(shè)的目標(biāo)就是結(jié)合企業(yè)管理者的理念和價(jià)值觀，通過(guò) 文化導(dǎo)向性的管理手段，塑造企業(yè)組織的“學(xué)習(xí)文化” ，形成一種學(xué)習(xí)的氛圍。（1）對(duì)外合作，開(kāi)發(fā)企業(yè)培訓(xùn)課程；（2）將出國(guó)考察制度化（基層員工獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)、專業(yè)團(tuán)、高層考察團(tuán)）；（3）建立新員工培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、高層針對(duì)性培訓(xùn)等各個(gè)層次的培訓(xùn)體系；（4）專業(yè)考試（工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等方面）。第三階段：打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)（ 2009） 企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，最大化追求利潤(rùn)是其永恒的目標(biāo)。 “學(xué)習(xí)型組織”可以帶給企業(yè) 豐富的人力資源、持續(xù)增高的人力資本存量，這些都為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高經(jīng)濟(jì)效益提供了可能， 而企業(yè)將

48、要做的也就是將這種可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。（1）對(duì)培訓(xùn)績(jī)效實(shí)行量化管理（2）建立員工自主學(xué)習(xí)機(jī)制（3）實(shí)行星級(jí)講師認(rèn)證、培訓(xùn)積分制等（4）建立完善的知識(shí)管理體系4人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng) 人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)包括招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等前瞻性的研究、開(kāi)發(fā)工作。（1）進(jìn)行工作分析，建立明確、詳細(xì)的任職資格體系。 （2007.4 ）對(duì)于招聘工作而言， 對(duì)工作分析過(guò)程的參與，可以幫助了解勝任某項(xiàng)工作所必須的資格條件，掌握適時(shí)的崗位變 化，并及時(shí)的預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆Σ蛔?。（2）開(kāi)拓層次豐富的招募渠道。 （2006.112007.11）如參加校園招聘、加強(qiáng)報(bào)紙廣告、 采取專業(yè)性較強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘、內(nèi)部推薦等（

49、3）采用靈活多變的科學(xué)甄選方法。 （ 2006.122007.12）如筆試、結(jié)構(gòu)化面試、評(píng)價(jià) 中心、情景模擬，并加強(qiáng)直線經(jīng)理的面試技巧培訓(xùn)等。人員的甄選對(duì)招聘成本起著至關(guān)重要 的影響，科學(xué)的甄選方法能夠選擇到合適企業(yè)的人才，使人盡其崗。（ 4）建立合理的組織人力需求變化預(yù)測(cè)流程（ 2008），人力需求變化的預(yù)測(cè)是和組織的 發(fā)展戰(zhàn)略、組織處的內(nèi)外部環(huán)境相對(duì)應(yīng)的，對(duì)人力需求的預(yù)測(cè)主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 等方面的預(yù)測(cè)。有了合理的人力需求變化預(yù)測(cè)流程不但提高了招聘工作的主動(dòng)性、增加了招 聘工作的時(shí)效，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的適應(yīng)，而且能夠幫助組織降低在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中可 能遇到的人力風(fēng)險(xiǎn)，從而提高組織

50、的相關(guān)利益（ 5）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系（ 20092010）工作的目的絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇，同時(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，慣性思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)， 忽視了人才潛能的管理與開(kāi)發(fā)。中高級(jí)人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的 應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用。 通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)， 使員工明確自身在企業(yè)的 定位以及可能的上升軌道，使員工感覺(jué)與企業(yè)一同成長(zhǎng)，使核心員工免受外部機(jī)會(huì)和招聘高 手的引誘。（三）人力資源管理職能規(guī)劃1成立人力資源部華為認(rèn)為人力資本的增值意義超過(guò)財(cái)務(wù)資本； 新希望對(duì)職業(yè)經(jīng)理人抱著完全開(kāi)放的心態(tài)， 集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)小組決策層會(huì)議，HR部門的高

51、級(jí)經(jīng)理就是列席的8位高管之一，為了討論人力 資源管理綱要，最高層花了一天一夜的時(shí)間任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源和 人力資源的有效配置。作為企業(yè)的參謀、管理專家、激勵(lì)者與改革者，人力資源部門需要大 量時(shí)間與精力來(lái)研究和預(yù)測(cè)、分析、制定計(jì)劃來(lái)解決企業(yè)的根本問(wèn)題。萬(wàn)科規(guī)定：總部人力資源部員工的數(shù)量必須確保不少于 15人（目前為 20 人）；總部人力 資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度，并提供方法和工具，一線公司 負(fù)責(zé)執(zhí)行；人力資源部在項(xiàng)目論證過(guò)程中是唯一具有一票否決權(quán)的；不如此，人力資源部門 的“戰(zhàn)略合作伙伴”定位何以體現(xiàn)？目前，人力資源管理職能與行政管理、辦公室等職能一起

52、放在企業(yè)管理部，雖然整合了 資源，但卻使大量時(shí)間、精力流失，人力資源管理的專業(yè)化分工無(wú)從體現(xiàn)。因此我們建議， 于 2007年成立專門的人力資源部，招募專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的人力資源從業(yè)人員，統(tǒng)籌公司的人 力資源四大系統(tǒng)建立工作。初步組建計(jì)劃如下： 員工管理專員：負(fù)責(zé)薪酬福利的發(fā)放；社保的辦理；員工入職、續(xù)簽、解約等手續(xù)的辦理； 處理員工申訴； 績(jī)效專員：負(fù)責(zé)績(jī)效考核體系的建立以及結(jié)果運(yùn)用； 培訓(xùn)專員：負(fù)責(zé)培訓(xùn)需求的收集甄別；培訓(xùn)計(jì)劃的制定及實(shí)施；師資隊(duì)伍建設(shè)、組織等與培 訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)； 招聘專員：負(fù)責(zé)招聘需求的收集及甄別；招聘計(jì)劃的制定及實(shí)施；招聘媒體及渠道的開(kāi)拓及 維護(hù)；協(xié)助直線經(jīng)理進(jìn)行人員面試；

53、2改變觀念：每位經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理在萬(wàn)科非常強(qiáng)調(diào)非人事經(jīng)理的人力資源管理，他們認(rèn)為，每一位直線經(jīng)理人首先必須是一位人力資源經(jīng)理。非人事經(jīng)理的人力資源管理涉及：崗位分析與崗位評(píng)估、人力資源規(guī)劃、 人員招募與選任、人員使用、人員培訓(xùn)、績(jī)效考核、人員激勵(lì)、人員報(bào)酬、人員保護(hù)與福利、 人員流動(dòng)、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)關(guān)系、組織文化。 （在崗位評(píng)估方面，萬(wàn)科引進(jìn)了美世國(guó)際職位評(píng) 估系統(tǒng)確保薪酬的內(nèi)部公平）提升XX地產(chǎn)的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問(wèn)題。人力資源在一個(gè)企業(yè)的成 長(zhǎng)和發(fā)展中的重要性對(duì)于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的管理者都應(yīng)當(dāng)很好理解。 柳傳志先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)： “小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。”當(dāng)然，我們的高層

54、已經(jīng)意識(shí)到了人力資源的重要性。但這種 思想必須深入每一位經(jīng)理人和員工的心中，并為之行動(dòng)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，我們必須很清楚各級(jí)管 理者在企業(yè)的人力資源管理中所起的重要作用和應(yīng)當(dāng)扮演的角色，否則人力資源管理就很難 在一個(gè)企業(yè)真正的推行下去，從而維持在人事管理的狀態(tài)。首先，對(duì)于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問(wèn)題，且能夠清晰的表 達(dá)出來(lái)，這是關(guān)乎一個(gè)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的大事，也是一個(gè)企業(yè)人力資源管理工作能夠依照既 定的方針開(kāi)展和持續(xù)發(fā)展的前提。其次，對(duì)于直線經(jīng)理而言，必須直接參與到具體的人力資 源管理事務(wù)中去。有人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，人力資源管理在中國(guó)的障礙中第一條就是直線經(jīng)理參與人 力資源管理的問(wèn)題。我認(rèn)為，直線經(jīng)理不僅要參與，而且必須占據(jù)主導(dǎo)地位。再次，對(duì)于人 力資源部門而言，它應(yīng)當(dāng)是被授權(quán)，以協(xié)助和建議的方式，去支持直線人員實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細(xì)