人資復(fù)習(xí)提綱

1、一、緒論1、人力資源的涵義；能夠推動社會發(fā)展的一切勞動者的能力，包括勞動者的腦力、智力、體力和 技能。即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。2、人力資源的特點：能動性：唯一能起到創(chuàng)造作用的因素兩重性：既是生產(chǎn)者，又是消費者高增值性時效性：人的生命周期各階段體能和智能不同再生性社會性：受民族文化和社會環(huán)境影響3、人力資源管理的涵義：運用一系列現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人力資源進行合理的發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)、組織和 調(diào)配，同時，對人力資源的載體即人進行必要的激勵，對其思想、心理和行 為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分調(diào)動并發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡 其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。4

2、、人力資源管理與人事管理的本質(zhì)區(qū)別：第一，前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。第二，前者將人力視為企業(yè)的第一資源并注重對其開發(fā)，因而更具有主動性。 第三，人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。第四，前者對員工管理較多地體現(xiàn)出人本化。二、工作分析1、工作分析的定義：工作分析又稱職務(wù)分析，是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程， 具體來說，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格的描述和研究過 程。（簡言之，是對某特定的工作作出明確規(guī)定， 并確定完成這一工作所需的 知識技能等資格條件的過程。）2、什么情形下需要進行工作分析？a）新成立的企業(yè)；b）由于戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容

3、、工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要 進行工作分析；c）企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新、勞動生產(chǎn)率提高，需重新進行定崗、定員，在職位 變更時，要及時進行工作分析；d）建立制度需要，如績效考核、晉升、培訓(xùn)等機制建設(shè)需要進行工作分析。3、工作分析的內(nèi)容：工作分析二工作描述+工作規(guī)范（一）工作描述（工作說明，說明有關(guān)工作的特征。） 內(nèi)容：1 崗位基本信息。2 工作內(nèi)容。3 .工作環(huán)境。4 .聘用條件。（二）工作規(guī)范（任職說明，說明對從事工作的人的具體要求。）內(nèi)容： 1基本素質(zhì)。2 生理素質(zhì)。3 綜合素質(zhì)。4、工作分析的參與人員：人力資源專家、工作的實際承擔者、直接主管等。有時其他人可以作為工作信息的組要來源，包括同部門其他崗

4、位的員工、與 本部門有工作關(guān)系的其他部門的人員等。對服務(wù)性的工作崗位來說，顧客也 是一個重要的工作信息來源5、工作分析的常見模式：觀察法：? 工作分析人員到現(xiàn)場實地察看員工的實際操作情況，并予以記錄、分析、 歸納，并整理成適宜的文字資料的方法。? 觀察工作時，須注意員工在做什么，如何做，為何要做，以及工作的技 能好不好。分析人員應(yīng)注意的是研究的目的是工作而不是個人的特性。對于以體力勞動為主、標準化、任務(wù)周期較短的工作比較有效，因此多應(yīng)用于了解工作條件、 危險性活所使用的工具及設(shè)備等項目 方面，且通常與 訪談法結(jié)合使用。一般要有一份詳細的觀察提綱訪談法：又稱面談法， 指工作分析者就某一個職務(wù)或職

5、位面對面地詢問任職者、 主管、 專家等人對工作的意見或看法(直接面對面的交流) ?？蓪θ温氄叩墓ぷ鲬B(tài)度與工作動機等深層次內(nèi)容進行詳細地了解，可以發(fā) 現(xiàn)一些其他情況下無法了解到的工作活動和行為；但搜集到的信息可能是 被扭曲的。一般情況下，應(yīng)用訪談法時以標準訪談格式紀錄，以便于控制訪談內(nèi)容， 并可對同一職務(wù)不同任職者的回答相互比較。問卷調(diào)查法：根據(jù)崗位特點設(shè)計調(diào)查問卷來獲取工作分析的信息。由有關(guān)人員事先設(shè)計出一套職務(wù)分析問卷；然后，由工作承擔者填寫問卷，并由其主管領(lǐng)導(dǎo)審核修改； 最后，再將問卷加以歸納分析， 并做好詳細記錄， 據(jù)此寫出職務(wù)說明書。 (關(guān)鍵在于問卷的設(shè)計)a) 普遍性問卷和特定性問卷

6、b) 職務(wù)定向問卷和人員定向問卷c) 封閉性問卷和開放性問卷當人數(shù)比較多時快速有效，但調(diào)查表的設(shè)計花費較多且費時。形成職務(wù)說明書要再征求任職者的意見，并進行補充和修改。關(guān)鍵事件法：? 關(guān)鍵事件法源自第二次世界大戰(zhàn)時由軍隊開發(fā)出來的關(guān)鍵事變技術(shù)(CIT)，這種技術(shù)在當時是識別各種軍事環(huán)境下導(dǎo)致人力績效的關(guān)鍵性因素的手段。在工作分析中，關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的關(guān)鍵行 為或事件。? 采用該方法時，首先要對工作行為中的關(guān)鍵事件進行記錄，記錄者一般是管理人員、員工或熟悉工作的其他員工；其次要對這些記錄進行分類，總結(jié)出該工作的關(guān)鍵特征和行為要求。 關(guān)鍵事件記錄應(yīng)包括以下內(nèi)容： 1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因

7、和背景 ； 2）員 工特別有效或多余的行為； 3）關(guān)鍵行為的后果； 4）員工自己能否支配或 控制上述后果。 關(guān)鍵事件識別對于員工招聘、 選拔、 培訓(xùn)及制定績效評估標準， 都是極為 有效的工具； 但這種方法收集的信息量有限， 不能提供有關(guān)工作職責、 工 作任務(wù)、工作環(huán)境等相關(guān)信息。弗萊希曼工作分析系統(tǒng)： 是一種建立在能力分類法基礎(chǔ)上的工作分析方法。這種工作分析系統(tǒng)將能力 定義為能夠引發(fā)個體績效差異的持久性的個人特性。 包含 52 種能力因素，基 本上可以充分代表與工作有關(guān)的各種維度。其他方法：A、資料分析法利用現(xiàn)有的資料，以便對每個工作的任務(wù)、責任、權(quán)力、工作負荷、任職 資格等有一個大致的了解，

8、為進一步調(diào)查奠定基礎(chǔ)。成本較低，工作效率較高一般收集到的信息不夠全面一般不單獨采用，而是與其他工作分析方法結(jié)合使用B工作日記法工作日記法是為了了解員工實際工作的內(nèi)容、責任、權(quán)利、人際關(guān)系及 工作負荷，而要求員工堅持記工作日記，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需 工作信息的一種職務(wù)信息獲取方法。所獲得的信息可靠性很高， 適用于獲取有關(guān)工作職責、 工作內(nèi)容、工作 關(guān)系、勞動強度等方面的信息，所需費用也較低。但這種方法使用范圍較小， 不適用于工作循環(huán)周期較長、 工作狀態(tài)不穩(wěn) 定的職位， 且信息整理量大， 歸納工作繁瑣。 有可能由于工作執(zhí)行者填 寫時的疏忽，在一定程度上影響工作的正常進行。各種方法的結(jié)合：通常

9、，一位工作分析人員并不僅僅使用一種方法，將各種方法結(jié)合起來使用效果會更好。例如，在分析事務(wù)性工作和管理工作時，工作分析人員可能會采用問卷調(diào)查法并輔之以面談和有限的觀察。在研究生產(chǎn)性工作時，可能采 用面談和廣泛的工作觀察法來獲得必要的信息?；旧?，工作分析人員都是 把幾種分析方法結(jié)合起來進行有效的工作分析。三、人力資源計劃1、什么是人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的概念： 在實現(xiàn)組織有效地安排工作與滿足個人目標和利益之間保持平衡的條件下， 組 織將自身的戰(zhàn)略目標、 任務(wù)和內(nèi)外環(huán)境的變化轉(zhuǎn)化成人力需求， 以組織整體的 超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標， 使組織擁有必要 數(shù)量的人力，以

10、完成組織的工作任務(wù)，實現(xiàn)組織目標的過程。通俗地說，組織的人力資源規(guī)劃就是根據(jù)“我們有什么” 、“將來我們要什么”來設(shè)計組織未來的人力資源活動。人力資源計劃有三層含義：第一，人力資源計劃是以組織的戰(zhàn)略目標和內(nèi)外部環(huán)境的變化以及員工利益的 滿足為依據(jù)的。第二，人力資源計劃的主要內(nèi)容是分析和預(yù)測組織的人力資源供需狀況和變化 趨勢。第三，人力資源計劃的最終成果是制定出相應(yīng)的人力資源方案、政策和措施， 以確保組織人力資源供需的動態(tài)平衡。2、人力資源規(guī)劃的流程：評價現(xiàn)有的人力資源預(yù)估將來需要的人力資源制定滿足未來人力資源需要的行動方案3、人力資源需求預(yù)測A、影響組織人力資源需求的因素：組織外部環(huán)境因素：經(jīng)

11、濟、市場需求；社會、政治、法律；技術(shù)進步；競爭者；勞動力市場供求組織內(nèi)部因素：戰(zhàn)略、預(yù)算；企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模；生產(chǎn)和銷售預(yù)測；新建 部門或企業(yè)擴張；工作設(shè)計；工作時間；培訓(xùn)計劃人力資源自身因素：退休；辭職；合同終止、解聘；死亡；休假B人力資源需求預(yù)測方法：（一）定性預(yù)測方法a. 管理評價法上級估計法（高層領(lǐng)導(dǎo)）下級估計法（基層管理人員）b. 德爾菲法采用問卷調(diào)查的形式（一般匿名）幾輪反復(fù)征詢專家的意見，每一輪都匯總和歸納對結(jié)果進行綜合處理（二）定量預(yù)測方法a. 工作分析法根據(jù)企業(yè)的目標（銷售量、產(chǎn)量等）、員工的標準工時和員工每年的正常 工作時間，推算完成企業(yè)目標所需的直接工人數(shù)量。b. 比例分

12、析法根據(jù)工作性質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部人員分為直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員（即管理人員、輔助工作人員）。這兩類人員的比例隨企業(yè)性質(zhì)而定。企業(yè)可以在 考慮生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢基礎(chǔ)上，預(yù)測直接生產(chǎn)人員與間接生 產(chǎn)人員 之間的比例，并根據(jù)該比例與直接生產(chǎn)人員的數(shù)量，推算間接生 產(chǎn)人員的需求數(shù)量。當采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量以后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量。c. 回歸分析法單變量預(yù)測：以產(chǎn)量或時間等單個因素作為自變量， 以人員數(shù)量為因變量，且假設(shè)過去 人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素也保持不變。多元回歸預(yù)測： 主要通過尋找人力資源需求量與多個影響因素之間的函數(shù)關(guān)系 （包

13、括線性 和非線性關(guān)系），來推知人力資源需求量的變化。因為事實上，在很多情 況下，人力資源的需求量并不是由一個簡單的因素所決定的， 而是由多個 主要因素來共同決定， 如可能受到企業(yè)產(chǎn)品的未來銷售量或市場需求， 以 及員工的勞動生產(chǎn)率等多個因素的影響。d. 計算機預(yù)測法4、人力資源供給預(yù)測? 僅僅知道人力資源的需求是不夠的，還需預(yù)測人力資源的供給，兩者同 樣重要，都是企業(yè)進行人力資源規(guī)劃所必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。? 人力資源供給預(yù)測是指對組織未來一段時間中內(nèi)、外部各類人力資源補 充來源情況進行預(yù)測的過程。A、影響人力資源供給的因素地區(qū)性因素：組織所在地和附近地區(qū)的人口密度、就業(yè)水平、就業(yè)觀念、 科技文

14、化水平，所在地對人們的吸引力以及企業(yè)當?shù)氐淖?房、交通、生活條件等全國性因素：國家經(jīng)濟發(fā)展狀況， 技術(shù)的發(fā)展和變化， 全國勞動人口的增 長趨勢，勞動力的結(jié)構(gòu)和模式，全國對各類人員的需求程度， 各類學(xué)校畢業(yè)生的規(guī)模與結(jié)構(gòu)， 國家就業(yè)法規(guī)、 政策等的影響 B人力資源供給預(yù)測方法組織人力資源供給來自兩個方面：組織內(nèi)部和組織外部 相應(yīng)地，組織人力資源供給預(yù)測也包括組織內(nèi)部和外部人力資源供給預(yù)測（一）組織外部人力資源供給預(yù)測查閱現(xiàn)有的資料： 統(tǒng)計數(shù)據(jù)，國家或地區(qū)的政策法律變化直接調(diào)查有關(guān)信息： 如對高校提供的畢業(yè)生源的調(diào)查， 可以與某幾個提供生源的關(guān)鍵院校 保持長期合作關(guān)系等對雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析：

15、 包括企業(yè)近期雇傭的人員來自哪些行業(yè)和企業(yè)、 他們?yōu)槭裁匆轿覀?這 里來，各個空缺職位的應(yīng)聘者數(shù)量和質(zhì)量如何等等（二）組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測A、技能清單預(yù)測法 建立企業(yè)員工技能庫及管理人才信息儲備庫，追蹤記錄員工的工作經(jīng)驗、 教育程度、特殊技能等與工作有關(guān)的信息，以便在需要人力資源時查用。B、崗位接替計劃預(yù)測法? 通過一張人員接替圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給，明確在各個關(guān) 鍵的管理職位上有哪些可能的接班人，這些接班人的勝任狀況和發(fā) 展?jié)摿θ绾蔚鹊取? 假定每個工作職位均為空缺， 該職位下的每位員工都是潛在供給者。 工作原理： 員工的績效水平過低， 將被降職或辭退； 員工的績效水平較高， 就

16、可能獲 得晉升。由下一級員工填補原上級降職或晉升造成的職位空缺， 直到最基 層的職位出現(xiàn)空缺，則從外部招聘填補空缺。C、馬爾科夫法 基本思想：找出過去人事變動的規(guī)律（流動模式、流動比率），以此預(yù)測未來的人員 流動情況，以確定人力資源供給。主要是利用了馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣 兩個基本假設(shè)前提：轉(zhuǎn)移矩陣P不隨時間推移而改變（平穩(wěn)性） 只要知道現(xiàn)在的狀態(tài)，而不必關(guān)心過去的狀態(tài)（獨立性）5、人力資源的供求調(diào)節(jié)（一）人力資源供不應(yīng)求（短缺）? 延長工作時間? 培訓(xùn)員工? 外部招聘，錄用新員工? 雇傭臨時工? 業(yè)務(wù)外包? 采用新技術(shù)，提高改革水平? 反聘（二）人力資源供大于求（過剩）? 減少工作時間或限制加班?

17、 鼓勵提前退休? 臨時解雇? 增加無薪假期? 減少人員補充? 解聘或裁員6 人力資源規(guī)劃中的關(guān)鍵工作： 對人員進行供給和需求的預(yù)測。四、員工招聘與選拔錄用1、人員招聘招聘：通過各種途徑和方式，采用各種技巧與方法，吸引應(yīng)聘者，并從中選 拔、錄用與企業(yè)空缺崗位相匹配的、具有相應(yīng)知識背景、技術(shù)能力、個性特 點以及其他勝任特征的候選人的動態(tài)過程。實際上是一種企業(yè)與個人之間雙向選擇和匹配的動態(tài)過程。2、招聘渠道A、內(nèi)部招聘? 當出現(xiàn)崗位空缺時，通過企業(yè)內(nèi)部招聘渠道來尋找和選擇合適人選。? 實際上，企業(yè)現(xiàn)有的雇員常常是企業(yè)最大的招募來源。有調(diào)查表明， 90鳩上的管理職位都是由企業(yè)內(nèi)部提拔起來的人擔任的。?

18、 為員工提供了發(fā)展的機會，而且對員工也是一種激勵；? 但由于企業(yè)內(nèi)部人員有限，有可能因缺乏合格候選者而導(dǎo)致職位長 時間地空缺。B外部招聘通過向社會這個廣闊的人力資源市場招聘來吸引所需人員。（也叫社會招聘）（1）廣告招聘通過廣告的方式招募員工，即通過報紙、雜志、電臺、電視等媒體向社會發(fā)布招募信息。優(yōu)：速度快、信息面大，可吸引較多應(yīng)聘者；可使應(yīng)聘者事先對企業(yè)有所 了解，減少應(yīng)聘的盲目性；廣告留存時間較長；可附帶作企業(yè)形象和 產(chǎn)品的宣傳。缺：費用較昂貴；初選雙方不直接見面，信息易失真；對大量求職者進行 篩選要耗費招聘者大量精力。2）校園招聘指通過學(xué)校這一渠道進行人員的招聘。優(yōu)：使雙方有較充分的了解，

19、企業(yè)挑選范圍和方向集中，效率較高；應(yīng)屆 生屬于潛力型人選，給企業(yè)注入新的活力。缺：費用較高；耗時多，各公司至少提前 911 個月就必須確定它們的招聘要求，而且正常情況下必須等到學(xué)生畢業(yè)才能雇用。3）人才交流會直接獲得大量應(yīng)聘者的相關(guān)資料， 節(jié)省招募費用， 也可縮短招募周期， 并可以在信息公開、競爭公平的條件下 , 公開考核，擇優(yōu)錄用。4）職業(yè)介紹機構(gòu)優(yōu)：介紹速度較快，費用較低。缺：質(zhì)量普遍不高，人才資源庫有限，不一定能找到合適的候選人，且有 些機構(gòu)可能魚目混珠。5）申請人自薦優(yōu)：效率高，可減少廣告費用和招聘代理費用、成本低缺：非正式招聘，不確定性較高，可能有虛假信息。6）獵頭公司通過委托獵頭公

20、司來物色所需人員， 嚴格意義上也可以說是職業(yè)介紹機 構(gòu)的一種， 但獵頭公司更多的是受企業(yè)委托， 搜尋中高級的管理人才或 技術(shù)人員。優(yōu)：針對性強，成功率較高，往往比企業(yè)自己招聘的質(zhì)量好，且招聘過程 較隱密、不事聲張， 聘用的人能馬上上崗， 有時能因此而戰(zhàn)勝競爭對 手。缺：招聘過程較長，各方須反復(fù)接洽談判；費用昂貴，一般須按年薪的一 定比例支付獵頭費，且策劃難度較高。7）網(wǎng)絡(luò)招聘隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展而發(fā)展起來的。優(yōu)：信息傳播范圍廣， 不受時間空間的限制， 非常的方便快捷， 成本較低。 缺：企業(yè)招聘信息需及時更新。3、內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點：氏了解全直.苴確性禺3可鼓舞士激肋員H可吏快諸應(yīng)工作T使爼織培

21、訓(xùn)投炭得到叵報選揮弊用低外 部招聘 ©來源廣*余地大.利于招到一流人才帶來新忠想*新方法 L新鮮£液"）可平息或緩和內(nèi)邯競爭音之i曰的孑扈©人刁現(xiàn)岡.節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、水平有限逬入0色悔近親緊殖"（企業(yè)的視野了解少I會逐漸扶窄）I可能彩響內(nèi)訊員工積極性J可脂適咸內(nèi)部矛酉I4、招聘的程序：? 成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組? 選擇招聘途徑? 發(fā)布招聘信息? 收集應(yīng)聘者信息? 筆試? 面試? 入職體檢? 背景調(diào)查? 做出雇用決定? 評估招聘5、招聘的原則：? 因崗配人? 公平競爭?用人所長? 效益性6、選拔方法：（一）簡歷篩選需注意篩選標準，如果標準不合適，

22、可能將一些優(yōu)秀的人才錯過；如果篩 選面過寬，又會增加面試時間和招募負擔。申請表：作用：初始階段篩選工具。內(nèi)容：過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、教育水平、教育內(nèi)容、培訓(xùn)等要求：只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況問題：精確性注意：避免非法的或不適宜的問題 申請表和個人簡歷的優(yōu)缺點:申請表個人簡歷直接了當結(jié)構(gòu)完整限制了不助要的內(nèi)容易于1平3幵放式：有助創(chuàng)新允許申站人強調(diào)他認為重妾允許申諳人點綢自己 費用較小.容易做到封團式.限制創(chuàng)造性 制定和分發(fā)費垢較貴允許申譴人略去棄些東西 可U；添油加醯層難以評俗（二）心理測試通過一系列的心理學(xué)方法來測量被試者的智力水平和個性方面差異的一 種科學(xué)方法。較常用的是智力測

23、驗、能力傾向測驗和成就測驗等。A、認知測驗?智力測驗：就是對智力水平的科學(xué)測試，主要測驗一個人的思維能力、學(xué)習(xí)能力和適 應(yīng)環(huán)境的能力等?！綢Q=智力年齡（或心理年齡）/實際年齡x 100%】 ?能力傾向測試：測定被試者從事某種特定工作所具備的潛在能力的一種測試。?成就測試：對一個人所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。B、個性測驗測驗一個人的性格、興趣、愛好、價值觀等等。（個性在許多方面是沒有優(yōu)劣之分的，企業(yè)只是根據(jù)不同的個性可以分配不同的工作。）C、動機測驗心理測試的優(yōu)點：? 迅速（可以在較短時間內(nèi)迅速了解一個人的心理素質(zhì)、潛在能力以 及其他各種指標）；? 比較科學(xué)；? 可以比較（測試結(jié)果具有可

24、比性）心理測試的缺點：? 可能被濫用；? 可能被曲解（對心理測試結(jié)果準確的理解非常重要，因為往往一個 結(jié)果被曲解后會對以后的心理活動和行為產(chǎn)生不良后果）（三）面試甄選要求被試者用口頭語言來回答問題，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的測 評方法。? 結(jié)構(gòu)化面試：在面試時準備一份問題清單，按順序提問求職者，并記錄求職者的回答。非結(jié)構(gòu)化面試：沒有固定的模式，沒有統(tǒng)一的評分標準，所提問題因人而異。? 個別面試：一個應(yīng)聘者與一個面試人員面對面地交談。? 小組面試： 由二、三個人組成的面試小組對每個應(yīng)聘者分別進行面試。? 成組面試： 又稱集體面試，指由兩個以上人員組成的面試小組同時對幾個應(yīng)聘者進行 面試。?

25、壓力面試： 有意制造緊張，以了解應(yīng)聘者將如何面對工作壓力。? 優(yōu)：適應(yīng)性強；可以進行雙向溝通；有人情味；可以多渠道獲得被試 者的有關(guān)信息? 缺：時間較長；費用較高；可能存在各種偏見；不易量化 面試的影響因素：? 第一印象（首因效應(yīng)，倉促結(jié)論）? 暈輪效應(yīng)? 標尺效應(yīng)? 對比效應(yīng)? 面談主持人的經(jīng)驗及獲得正確信息的程度? 態(tài)度的相似性及性別、籍貫的一樣面試中應(yīng)注意的問題：? 僅僅圍繞面試的目的，合理控制時間；? 制造和諧的氣氛，多問開放性問題，讓應(yīng)試者多說；? 測試中不要暴露自己的觀點， 不要讓應(yīng)試者了解你的傾向并迎合你， 掩蓋他的真實想法；? 所提問題要直截了當、語言簡練，有疑問馬上提問，并及

26、時做好記 錄；? 對被試者要充分重視；? 避免過于自信，不能先入為主，過早下判斷；? 注意非語言行為；? 注意第一印象；? 要防止與我相似的心理因素（如老鄉(xiāng)、同學(xué)、校友或觀點個性的相 似性）四）評價中心? 公文筐測驗? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論? 角色扮演? 案例分析? 與人談話? 即席發(fā)言五、培訓(xùn)與開發(fā)1、培訓(xùn)與開發(fā)（ T&D）為組織員工灌輸組織文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，幫助他們提高素質(zhì)和能力，提高工作效率，發(fā)揮內(nèi)在潛力的過程。2、在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)A、 在職培訓(xùn)(on the job training)讓員工通過在崗位上的實際操作，學(xué)會工作。優(yōu)點：在職培訓(xùn)對于工作方法和技能的培

27、訓(xùn)非常方便有效。此外，相對于 離職培訓(xùn)而言，在職培訓(xùn)所需投入的時間和費用較少。缺點：培訓(xùn)的質(zhì)量很大程度上取決于培訓(xùn)者的素質(zhì)和技能。如果導(dǎo)師或指導(dǎo)人選擇不合適，他們可能會將一些不良習(xí)慣傳授給受訓(xùn)者。B、脫產(chǎn)培訓(xùn)(off the job training)與在職培訓(xùn)不同，脫產(chǎn)培訓(xùn)不是在工作中邊干邊學(xué)，而是離開工作崗位，參加正式的培訓(xùn)課程。優(yōu)點：? 培訓(xùn)時間集中，能夠在短時間內(nèi)給予受訓(xùn)人員大量的信息，是學(xué)習(xí) 知識和培訓(xùn)技能的一個強化過程。?另外，培訓(xùn)方式更加規(guī)范，培訓(xùn)課程更加系統(tǒng)和有針對性。缺點：? 成本較咼? 培訓(xùn)場所與真實的工作環(huán)境不同，培訓(xùn)效果可能較差。3、培訓(xùn)評估的四個層次：A、作用：決定是

28、否繼續(xù)進行改進培訓(xùn)B、有沒有產(chǎn)生下述變化：? 員工的工作行為是否發(fā)生了變化？? 這些變化是不是培訓(xùn)引起的？? 這些變化是否有助于組織目標的實現(xiàn)？? 下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會發(fā)生相似的變化？C、衡量培訓(xùn)效果的層次評估D投資回報率評價投資回報率=培訓(xùn)的收益/培訓(xùn)的成本TE=(E2-E1)*TS*T-CTE:培訓(xùn)效益；E2 :培訓(xùn)后每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益；E1 :培訓(xùn)前每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益；TS :培訓(xùn)人數(shù)；T:培訓(xùn)效益可持續(xù)的年限；C :培訓(xùn)成本E、培訓(xùn)成本構(gòu)成培訓(xùn)總成本宜接成本問接成本人員薪藉利差旅費用般辦用設(shè)的關(guān)用 一性公品M相費法入目養(yǎng)等用 無記項的旅費持管、助員資 支性理

29、輔人薪與培訓(xùn) 項目無 ££接關(guān) 索的培 訓(xùn)部門 人負薪 資4、崗前培訓(xùn)：主要包括新員工崗前培訓(xùn)一一新員工導(dǎo)向培訓(xùn)，主要是一組織新近員工或走 向新崗位員工為對象，崗前教育為主體的組織社會化過程。A、新員工導(dǎo)向與組織社會化有效地新員工導(dǎo)向與組織社會化工作，可以大大減少新加入組織者上崗初期 的緊張不安，以及可能感受到的現(xiàn)實沖擊，安心下來投身工作，盡快進入角 色，創(chuàng)造佳績。B、新員工導(dǎo)向的內(nèi)容? 分為公司職前培訓(xùn)、部門職前培訓(xùn)? 使新員工感受到他們是受歡迎的，他們?yōu)樽约杭尤氡窘M織的決定感到滿 意、。? 使新員工認識必要的人，了解必要的事。尤其要讓其了解必要的知識和 技能，了解組織運

30、轉(zhuǎn)程序，熟悉組織的設(shè)施和自己的崗位職責。六、績效管理與績效評價1、績效管理：績效考核(performanee appraisal, PA)又稱為績效評價、績效評估，是通 過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。? 一方面，對職工工作績效的質(zhì)量和數(shù)量所進行的評價，即職工以什么樣 的態(tài)度完成了所分配的任務(wù)以及完成任務(wù)的程度如何。?另一方面，對職工的潛在能力、性格、適應(yīng)性等素質(zhì)方面的評價。2、績效考核方法：A、簡單排序法：評估者將所有被評估者從績效最優(yōu)秀的一位到績效最差的一位依次排序。B、交替排序法：評估者先從所有被評估者中選出最好和最差的兩名員工，然后在余下的人 員中再選出

31、最好和最差的兩名員工，循此程序，直至排定所有員工的順序。C兩兩比較法(配對比較法)將所有被評估一一進行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，然后排序。優(yōu)點：考慮了每一個員工與其他員工績效的比較，更加客觀。缺點：當人數(shù)較多時，工作量較大N(N 1)/2;若評價出甲比乙表現(xiàn)好， 乙比丙表現(xiàn)好，丙比甲表現(xiàn)好，貝U無法自圓其說。D強制分配法首先確定出幾個績效等級，然后，按照員工業(yè)績的相對優(yōu)劣程度強制將 其列入某一業(yè)績等級中。企業(yè)通常將工作業(yè)績分為優(yōu)秀、良好、一般、 較差、不合格五個等級，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個等級的比例限制。 優(yōu)點：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可避免業(yè)績評價過程中評價過 嚴或過松的現(xiàn)象。缺點：經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實際業(yè)績狀況 進行歸類，導(dǎo)致員工不滿。描E、評語法述.法If、關(guān)鍵事件法通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察， 記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同 尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故， 以此作為對員工考核的 依據(jù)G圖表評定法最簡單也最常用的方法，即把考核要素劃分等級，根據(jù)這些要素對被