企業(yè)變革幫助員工適應(yīng)變革

1、幫助員工適應(yīng)變革辭舊是痛苦的，迎新是困難的。幫助是必需的，理解是重要的。Mitchell Lee Marks著對于施格蘭酒業(yè)集團(tuán)(Seagram Spirits and Wine Group)的員工來說，20世紀(jì)90年代的 開始一如既往。富有而強(qiáng)大的布朗夫曼(Bronfman)家族擁有施格蘭公司28%的股份。員工們已經(jīng)習(xí)慣了這個家族幾代人對這個企業(yè)的控制。家長式的管理文化占統(tǒng)治地位，公司重視內(nèi)部管理，采用正統(tǒng)的、自上而下的溝通方式，內(nèi)部等級森嚴(yán)，但同時員工也 遵守紀(jì)律，全心全意為企業(yè)服務(wù)，非常忠誠。這種家族式的業(yè)務(wù)模式在施格蘭公司原來 的主業(yè)-烈酒行業(yè)中是非常普遍的。施格蘭公司擁有皇家芝華士、

2、施格蘭VO和馬爹利 等一些知名品牌。公司員工對這些知名品牌的聲譽(yù)和優(yōu)異業(yè)績都深感驕傲。激烈轉(zhuǎn)型，劇烈陣痛然而到了1994年，公司首席執(zhí)行官小埃德加布朗夫曼(Edgar Bronfman Jr.)開始對這家由其祖父創(chuàng)立的公司進(jìn)行一系列地改造。這對員工們來說，意味著混亂的開始。在此后五年間，他們經(jīng)歷了大規(guī)模的公司重組和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。公司購入了 兩大塊娛樂業(yè)資產(chǎn)并拆分了核心的飲料業(yè)務(wù)。這些變化導(dǎo)致了若干裁員，但也大幅度削 減了成本，提升了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，打造了一個更加以流程為導(dǎo)向的企業(yè)。2000年，布朗夫曼將整個公司以230億美元的價格賣給了法國傳媒和公用事業(yè) 公司維旺迪(Vivendi)。這意味著

3、施格蘭公司從一個自我感覺良好的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?家高效率公司的歷程意外地走到了盡頭。 這一結(jié)合造就了一家新的頂級媒體娛樂公司-維旺迪環(huán)球。維旺迪實(shí)際上需要的只是施格蘭公司的娛樂業(yè)資產(chǎn)，而烈酒及葡萄酒業(yè)務(wù) 因與其戰(zhàn)略不符而被出售。施格蘭酒業(yè)公司被它的兩家最主要的競爭對手聯(lián)合收購來自法國的Pernod-Richard和來自英國的Diageo。它們瓜分了施格蘭所擁有的品牌。前者獲得了6個蘇格蘭威士忌的品牌， 而后者則憑借施格蘭旗下的著名品牌，進(jìn)一步鞏固了其行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)地位。施格蘭公司的拆分出售在其機(jī)構(gòu)內(nèi)部引起軒然大波。許多員工怒氣沖沖，認(rèn)為自己被布朗夫曼家族出賣了， 并對維旺迪對待老員工的態(tài)度極為不滿

4、。 盡管公司也和員 工進(jìn)行定期溝通，希望能增加員工對未來的信心，但是很多員工還是無法接受一個很不 錯的公司突然不復(fù)存在的現(xiàn)實(shí)。人往往有一種很強(qiáng)烈的捍衛(wèi)自己已知的和熟悉的事情的愿望。對于那些受命執(zhí) 行變革或在變革后負(fù)責(zé)激勵員工的人，如果忽略了這一點(diǎn)或根本對其毫無了解，必將導(dǎo) 致其工作的失敗。員工會根本無法接受變革，他們滿腔怒火，充滿抗拒，總是消極地問干嗎費(fèi)這個勁，以至于對那些為推進(jìn)新的組織秩序而精心設(shè)計(jì)的項(xiàng)目也無法接受。此 外，當(dāng)員工面對一個用他們的觀點(diǎn)來看毫無道理的決定時，不管這個決定的動機(jī)有多真 誠，對管理層的冷嘲熱諷和不信任還是會慢慢滋生。體諒員工，情感共鳴使工作步入正軌的漫漫征程始于設(shè)身

5、處地地理解員工的感受和處境， 因?yàn)樗麄儎倓偨?jīng)歷 了一場巨大的轉(zhuǎn)型，感情上和業(yè)務(wù)上都正處在適應(yīng)期。可以通過如下的方式向他們表達(dá) 同理心（empathy,指領(lǐng)導(dǎo)者能對員工的思想和感受有正確的了解，并且能夠深刻地體 會到后者的心理狀況） ：承認(rèn)員工經(jīng)歷了困難的轉(zhuǎn)型期。理解員工感到處于困境的感受。表示明白困難期還未結(jié)束，員工還不得不去解除舊事物的干擾，以適應(yīng)新的 情況。了解并體諒員工所剛剛經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型對他們的影響。換而言之，要讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)層已認(rèn)識到困難在過去存在，現(xiàn)在也存在，并在 將來還會繼續(xù)存在一段時間。表達(dá)同理心對實(shí)現(xiàn)工作正?；鸬疥P(guān)鍵性的作用。首先，這樣做有利于緩和人 際關(guān)系。 員工一般都不太習(xí)

6、慣聽到他們的主管說這一段時間挺艱苦的、大家為適應(yīng)轉(zhuǎn) 型在心理上和行為上都付出了代價。在大多數(shù)機(jī)構(gòu)里，當(dāng)人們聽到領(lǐng)導(dǎo)層說對員工所 經(jīng)歷的困難非常理解,他們都會感到震撼。其次，讓員工親眼目睹他們的主管說話、干活的新方式能促使員工去思考自己 該如何去舊迎新。他們心里會想：我們的領(lǐng)導(dǎo)都直面問題，而不是拒絕或回避，或許 我也該這樣。第三，關(guān)注員工在轉(zhuǎn)型過程中的處境能創(chuàng)造出一種良好的氛圍，使得員工在轉(zhuǎn) 型的過程及以后的恢復(fù)中互相鼓勁。讓所有人都認(rèn)識到幾乎每個人都在承受重壓、超負(fù) 荷工作、精神緊張，甚至心煩意亂。表達(dá)對員工的理解并不能消除這些轉(zhuǎn)型期的癥狀， 但它的確能減少舊事物揮之不去的負(fù)面影響，并引領(lǐng)大家

7、展望美好未來。時下工作中常用的一些粗放的溝通方式不能體現(xiàn)對員工的理解和體諒。對員工在合并、收購、合資經(jīng)營或縮減規(guī)模后所關(guān)注的問題，一些機(jī)構(gòu)只是發(fā)幾本小冊子，簡 單地回答一些問題敷衍了事。通常，除了這種象征性的努力之外，公司往往會許諾業(yè)務(wù)將一如往常，號召員工專心工作。向員工表達(dá)同理心的最佳方式，莫過于明確地表示領(lǐng)導(dǎo)層理解轉(zhuǎn)型的困難，會 承擔(dān)造成組織混亂的責(zé)任，并在業(yè)務(wù)推進(jìn)計(jì)劃中考慮到員工需要一個適應(yīng)過程。員工也 最易于接受這種表達(dá)方式。很少有組織對處在轉(zhuǎn)型后的員工深刻并真誠地表達(dá)對其處境 的理解和體諒。因此，當(dāng)你真心誠意地表示對員工的理解時，員工就會注意到并且開始 放棄舊事物。四個步驟，表達(dá)關(guān)懷

8、表達(dá)對員工在轉(zhuǎn)型后出現(xiàn)的情緒波動的認(rèn)知和關(guān)注可以有四個步驟，即：對轉(zhuǎn)型所造成的組織混亂承擔(dān)起個人責(zé)任。認(rèn)識到員工需要通過具體的行動來加速放棄舊事物的過程。使用一些象征性標(biāo)志和儀式來促進(jìn)辭舊迎新。召開發(fā)泄會來幫助員工消除失去舊事物的失落感。要克服并購及其他各種形式的轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的一些負(fù)面后果，首先需要領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn) 識到自己在造成組織紊亂中所扮演的角色。領(lǐng)導(dǎo)一句這里有我的過失給員工傳達(dá)的 是：他們所經(jīng)歷的一切都是組織轉(zhuǎn)型中正常的、自然的反應(yīng)。在大多數(shù)公司里，領(lǐng)導(dǎo)層 說他們對造成公司的陣痛負(fù)責(zé)絕不像一句業(yè)務(wù)一如往常的空洞承諾，而是為員工放棄 他們固有的過時的理念和做法、去接受新鮮事物掃清道路。喬道格拉斯(

9、Joe Douglas)在1999年走馬上任擔(dān)任一家中等規(guī)模的高科技公 司的首席執(zhí)行官。在剛上任的頭兩年，形勢一片大好。但緊接著就是經(jīng)濟(jì)衰退、高科技 泡沫破裂，以致公司利潤、股價下滑，士氣低落。2001年，道格拉斯宣布了公司有史以 來第一次業(yè)務(wù)縮減。 大約10%的員工被辭退， 大多數(shù)被辭退的都是從事低層次的支持性 工作的員工。緊接著，道格拉斯宣布了公司歷史上的又一個第一：收購一家正在苦苦支 撐的競爭對手。 宣布收購行動的時機(jī)讓員工困惑不已-公司怎么能剛剛裁了一大批表現(xiàn) 良好的雇員，卻又要高價收購另一家公司？員工們所不知道的是，道格拉斯已經(jīng)為這筆 交易工作了幾個月了，當(dāng)他看到經(jīng)濟(jì)有所起色時，曾決

10、定放棄這筆交易。但當(dāng)他聽說有 第三方也有意收購時，他改變了主意。道格拉斯在價格戰(zhàn)開始前迅速地完成了交易。向員工宣布收購時，對于合并后 公司會怎樣、對個人來說合并意味著什么等問題，他自己心里也沒底。在接下來的幾個 月當(dāng)中，公司幾乎處于癱瘓狀況。每個人都很清楚合并后好幾個職位是多余的，但領(lǐng)導(dǎo) 層沒人提及他們會怎么處理。2002年初，道格拉斯的公司在市場上打了幾個大勝仗。他覺得無論對個人還是對公司來說，最糟糕的境況已經(jīng)過去，現(xiàn)在他急于看到公司財(cái)務(wù)狀況得到改善。但是，員工們的看法卻是截然不同。管理人員經(jīng)常向道格拉斯抱怨說員工們看起來無精打采 的，干活也不夠投入，士氣相當(dāng)?shù)吐洹ｋS著多名業(yè)務(wù)骨干辭職，公司

11、的員工流失率也在 上升。道格拉斯并沒有回避和忽略這些，而是召集各單位的領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理專門開會 討論當(dāng)前的形勢。幾天后，他召開一次特別的全體員工大會，為使大家能同時參加這個 會，會議在公司停車場舉行。道格拉斯的講話是經(jīng)過精心準(zhǔn)備的，要點(diǎn)就是要向員工表 達(dá)公司理解大家所經(jīng)歷的一切。講話的最后，他承諾實(shí)施一項(xiàng)正式的工作正?；?jì)劃。制定目標(biāo)，切實(shí)可行當(dāng)然，紙上談兵是不夠的，要想消除員工對變革計(jì)劃的反對，還必須采取具體行動。一 個領(lǐng)導(dǎo)， 如果在口頭上說如何考慮員工需要時間去適應(yīng)轉(zhuǎn)型，而在行動上卻要求員工在 短時間內(nèi)完成更緊的目標(biāo)，只會給員工帶來困惑和造成員工對他的不信任。員工需要時間去改變舊觀念適應(yīng)新事

12、物，不管領(lǐng)導(dǎo)者在其計(jì)劃中是否考慮到， 他們都必須對這一點(diǎn)謹(jǐn)記在心。認(rèn)識到了這一點(diǎn)并把它付諸行動，往往能為領(lǐng)導(dǎo)者在員 工中贏得聲譽(yù)并使員工改變舊觀念的過程加速。人們需要時間去調(diào)整適應(yīng)轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的影響，去接受一些東西的失去，去理解 什么東西沒有改變、而什么東西正在改變。在一個剛剛經(jīng)歷過一場轉(zhuǎn)型的組織里，人們 對自身及怎么干事情都還不確定的時候，人們自然不能對業(yè)務(wù)上的需求做出迅速的反 應(yīng)。在上文提到的那家計(jì)算機(jī)公司，根據(jù)最初的整合計(jì)劃，需要安裝一套新的信息 技術(shù)系統(tǒng)。為了保證員工有足夠的時間應(yīng)對這次重大調(diào)整，首席執(zhí)行官道格拉斯把整合 推遲了6個月。他指出，員工需要時間去學(xué)習(xí)新系統(tǒng)。他要保證在系統(tǒng)全面

13、轉(zhuǎn)換之前，他的員工感到自己已經(jīng)培訓(xùn)得不錯了，并對使用新系統(tǒng)沒有什么不舒服的感覺。設(shè)立現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)也很重要。在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之后，員工本來就會有被擊垮了的 感覺，再面對他們認(rèn)為是超過自身能力的目標(biāo)時，他們會變得更消極。給員工設(shè)定一些 意義重大的但又可行的目標(biāo)，使得員工在轉(zhuǎn)型后的初期就能取得一些成績，這樣將會有 助于培養(yǎng)自信和激發(fā)前進(jìn)的動力。在道格拉斯的公司里，他們評估商業(yè)計(jì)劃對不同級別員工帶來的業(yè)績壓力。盡 管道格拉斯和其他管理層成員都想取得盡可能好的經(jīng)營業(yè)績，但他們認(rèn)識到：放棄一些 短期目標(biāo)，可以重新激發(fā)員工的上進(jìn)心，從長遠(yuǎn)來看，可以重新獲得好的業(yè)績。當(dāng)然，高級管理人員可以營造一種在轉(zhuǎn)型后認(rèn)知和理

14、解員工的感受和顧慮的氛 圍，但能對員工產(chǎn)生最直接的影響力的還是他們的直接主管。他們是與員工朝夕相處的 管理層代表。道格拉斯讓高級管理人員把理解員工的感受的期望轉(zhuǎn)達(dá)給經(jīng)理和主管，并要求 他們參與實(shí)施的過程。 首先，高級管理人員對中層管理人員在轉(zhuǎn)型中所經(jīng)歷的困難表示 理解，然后要求中層管理人員去修正他們自己團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度表和業(yè)績期望值。最后，中層 管理人員向下屬在經(jīng)歷業(yè)務(wù)縮減和收購合并的過程中及事后的心理狀況表達(dá)自己的理 解。辭舊迎新，步入正軌不論對制定計(jì)劃和實(shí)施轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)來說，還是對不得不經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的員工來說，轉(zhuǎn)型都是不容易的。明白轉(zhuǎn)型的困難是一回事，消除由于轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的一些未曾考慮到的心理上和行為上

15、的后果則是另一回事。因而，在轉(zhuǎn)型之后要想恢復(fù)得快一些，需要在感性和理 性兩個層面上表達(dá)對員工的理解。許多組織利用象征性的標(biāo)志和紀(jì)念儀式來幫助人們接受舊組織失去的現(xiàn)實(shí)，并 從一些轉(zhuǎn)型的負(fù)面影響中恢復(fù)過來。 這些做法都是行之有效的工具， 能把正在適應(yīng)轉(zhuǎn)型 之后的生活的人們聯(lián)系在一起，幫助他們迎接擺在面前的不可避免的改變。工作中有許多事都是具有象征性的標(biāo)志。以一家歷史悠久的家族式管理的金融 服務(wù)公司為例。在經(jīng)歷了有史以來第一次大規(guī)模業(yè)務(wù)縮減之后，其首席執(zhí)行官摒棄了公 司服務(wù)滿5年、10年和25年三、哀悼。放棄舊事物的心理過程是通過對逝去的一切-看事情和做事情一直員工服務(wù)獎勵名錄，表明公司不再期望員工

16、能為公司長期 服務(wù)。紀(jì)念儀式是指一些具有象征意義的活動，這些活動在很大程度上標(biāo)志著由舊向 新的轉(zhuǎn)型。 在許多轉(zhuǎn)型中的組織中， 紀(jì)念活動的基調(diào)是舊事物的消亡， 包括有埋葬過去、 喚醒未來的意思。一家公用事業(yè)公司利用一次縮減業(yè)務(wù)的機(jī)會，在公司里推動更具有創(chuàng) 業(yè)精神和冒險(xiǎn)精神的企業(yè)文化。一名人力資源經(jīng)理設(shè)計(jì)了一個展示，讓一個冷酷的收 割者-一個身穿斗篷、 手執(zhí)鐮刀的男人， 死亡的化身-來割除已死的行為，讓一個系 尿布的嬰兒帶來新的行為。還有一些活動則是慶祝美好的舊時光一去不復(fù)返，比如把 物品放到公司歷史櫥窗里保存起來。發(fā)泄會是一種幫助人們放棄舊事物的激動人心的活動。從時間長度上來看， 可以是幾個小時

17、或幾天，可以安排成持續(xù)性或一次性的活動。發(fā)泄會提高人們對怎樣去適應(yīng)轉(zhuǎn)型的理解，其目的是幫助大家度過適應(yīng)過程中的放棄舊事物的階段。放棄舊事 物的三個步驟如下：一、提高意識。幫助員工理性地認(rèn)識到他們個人所不愿舍棄的是什么，并了解 自己堅(jiān)持的真正原因。二、再體驗(yàn)。和員工談?wù)撍麄兊倪^去和正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型，這有助于員工理性地 認(rèn)識自己的感情。沿用的舊方式，失落的希望和期望，所有不再有的曾經(jīng)讓人覺得滿足的、有意義的和熟 悉的東西-的哀悼而完成的。在這個過程中，無形中灌輸了一種更新和再生的理念，以 促使人們接受眼前事物。表達(dá)同理心是工作正?；年P(guān)鍵。要清楚地表明：領(lǐng)導(dǎo)層理解員工在經(jīng)歷合并、 收購、合營、削減規(guī)

18、模及其他各種形式的轉(zhuǎn)型后的需要、感覺、問題和觀點(diǎn)。對于領(lǐng)導(dǎo) 層來說，員工的這些想法是否正確并沒有多大關(guān)系，重要的是要讓員工明白：領(lǐng)導(dǎo)層知 道他們經(jīng)歷了什么，理解他們對目前的工作和未來的感想。原文經(jīng)許可摘自Mitchell Lee Marks所著Charging Back Up the Hill一書。中信出版社2003年登記該書簡體中文版版權(quán)。英文版由John Wiley & Sons公司出版發(fā)行。李菁譯。Mitchell Lee Marks是JoiningF的負(fù)責(zé)人，該網(wǎng)站專門為管理層提供兼并、重組 和其他轉(zhuǎn)型、 建設(shè)團(tuán)隊(duì)的有效性和發(fā)展組織文化等方面的咨詢。 他還著有

19、多本著作， 包 括Joining Forces:MakingOne Plus One Equal Three in Mergers,Acquisitions,and Alliances。ASB：以溝通促進(jìn)員工轉(zhuǎn)變 作為中國通信行業(yè)的第一家外商投資股份制公司，上海貝爾阿爾卡特有限公司（Alcatel Shanghai Bell,簡稱ASB）在兩年前的成立頗為引人關(guān)注。 這不僅是因?yàn)樗碌墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)堪稱業(yè)界先行者， 更重要的是， 人們在觀望甚至質(zhì)疑由原先的上海貝爾、 阿爾卡特（中 國）公司和上海貝爾阿爾卡特移動通信有限公司等三家體制不同、文化不同的企業(yè)合并 而誕生的這個新生兒，是否能夠浴變革之火而

20、重生。2004年，整合陸續(xù)完成。原先三家公司的業(yè)務(wù)被重組為移動通信、固定通信和 企業(yè)專用網(wǎng)絡(luò)三大事業(yè)集團(tuán)， 營銷平臺重新打造成針對國內(nèi)市場的大客戶營銷服務(wù)團(tuán)隊(duì) 和海外營銷網(wǎng)絡(luò)兩大營銷平臺-ASB新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)已經(jīng)進(jìn)入了平穩(wěn)運(yùn)行的階段。 而更令 管理層感到欣慰的是，員工們對新公司的信心正在增強(qiáng)。任何的企業(yè)并購，毫無例外地都會牽涉到組織結(jié)構(gòu)的變化，但成功的關(guān)鍵，在于如何讓員工盡快適應(yīng)這背后發(fā)生的 深層次變化，找到自己的位置。負(fù)責(zé)ASB人力資源工作的執(zhí)行副總裁馬杰這樣說。樹立員工信心 在ASB宣布正式合并的最初幾周， 包括企業(yè)的管理層和員工 在內(nèi)，幾乎所有的人都處于興奮期。而接下來的許多變化和磨合，逐

21、漸給員工帶來了一 種無所適從的茫然心理。 特別是對原上海貝爾的員工來說，由于需要融入到阿爾卡特的 新系統(tǒng)當(dāng)中，更容易產(chǎn)生失落感。很多東西都和以前不一樣了，最初的新鮮感和憧憬 淡化之后，前六個月最可能產(chǎn)生低潮情緒。馬杰說，此時幫助員工樹立對企業(yè)以及對自己的信心，是管理層首先要做的事情。ASB的合并，從一開始就強(qiáng)調(diào)了原上海貝爾的本土競爭力和阿爾卡特國際資源 的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，并且一方面宣傳它在中國的發(fā)展前景，另一方面突出它在阿爾卡特全球戰(zhàn) 略中的地位。但事實(shí)上，僅僅依靠這些容易停留在口號層面的內(nèi)容，并不能從根本上激 勵員工。真正有效的是管理層及時讓員工了解變革中的每一步實(shí)際變化。 比如ASB成為 了阿爾

22、卡特全球三大研發(fā)中心之一，獲得了新的技術(shù)資源；產(chǎn)品線從原來較為單一的交 換機(jī)，擴(kuò)展到移動、傳輸、無線、寬帶等等更多領(lǐng)域；生產(chǎn)制造也從原來主要對國內(nèi)供 應(yīng)，擴(kuò)展為向全球供應(yīng)等等。這些和員工本身工作息息相關(guān)的利好消息，能讓他們切實(shí)感受到合并后企業(yè)的競爭優(yōu)勢，和個人發(fā)展的潛在機(jī)會。馬杰強(qiáng)調(diào)，員工對企業(yè)的信心和歸屬感，其實(shí)來源于他可以在這里獲得更好的職業(yè)發(fā)展。確保員工待遇 通常，企業(yè)在合并中遇到的最棘手問題是人才流失。而ASB成立兩年以來，關(guān)鍵崗位的骨干員工基本上都選擇留在新公司里。馬杰認(rèn)為，穩(wěn)定軍心 的關(guān)鍵，是管理層向員工傳遞明確的信息，確保他們的自身利益不會受到影響：在崗位調(diào)配和薪資政策方面，特別

23、要做到公平公正。對于員工最為敏感的薪資福利問題，ASB確立了一個后來在內(nèi)部非常著名的調(diào) 整原則：Equal or Better（要么持平，要么更好） ，就是承諾每個人的收入都不會減少。 這不但給所有人吃了顆定心丸，更讓員工明確感受到，管理層對新公司的盈利能力抱持 樂觀態(tài)度。把原先三家公司各不相同的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為一套全新的體系， 我們用了差不多 一年，而其中大部分的時間都是用在和員工的溝通上。馬杰指出，只有充分了解員工 對行業(yè)、公司和自身的期望之后，確立的薪酬定位，才能被順利接受。調(diào)整完成后，每 位員工都得到了一封來自人力資源部的郵件，寫明了個人薪酬待遇的構(gòu)成。據(jù)稱，當(dāng)時5000多名員工中， 只有十幾位提出不愿接受， 而其中沒有一個是公司人才庫中的關(guān)鍵員 工。人事整合的透明操作是另外一個成功之處。三套不同組織機(jī)構(gòu)的融合，出現(xiàn)崗 位重疊或冗余人員是不可避免的， 我們盡量為員工尋找合適的機(jī)會。馬杰回憶說，ASB成立之后， 由于要和阿爾卡特全球的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合銜接， 因此在重新優(yōu)化的過程中， 創(chuàng)造了很多新的崗位。 而早在正式合并的半年之前，三家公司就針對每個不同部門都成 立了聯(lián)合工作小組，三方公平參與，策劃設(shè)計(jì)該領(lǐng)域在整合以后的組織結(jié)構(gòu)、人員安排 以及工作流程。 所有人員的選拔與安排流程， 被公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，