ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作

1、品牌簡介Zara是一個西班牙的服裝品牌，創(chuàng)始于1985年。它以快速反應(yīng)著稱于流行服飾 界。 它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設(shè)立于西班牙 的ZARA隸屬于In ditex集團(tuán)，為全球排名第三、西班牙排名第一的服 裝商，在世界 各地56個國家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA獨(dú)特的全程供應(yīng)鏈管理模式通過對ZARA公司運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買得起的快速時 裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈 快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在 保證保持與時尚同步的同時，通過組合

2、開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且 每種款 式在每個專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實現(xiàn)快 速設(shè)計、快 速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。IT和通信技術(shù)使ZARA勺供應(yīng)鏈速度更快ZARA在信息共享和利用方面表現(xiàn)卓越，使得ZARA勺供應(yīng)鏈擁有驚人的速度， 快速收集市場信息、快速決策、控制庫存并快速生產(chǎn)、快速配送的運(yùn)作模式在ZARA 得以實現(xiàn)。II系統(tǒng)，使得ZARA蟲特的供應(yīng)鏈管理模式更好的實現(xiàn)信息和通訊技術(shù)是ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的核心，IT系統(tǒng)的應(yīng)用將ZARA勺 產(chǎn) 品設(shè)計、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA勺供應(yīng)鏈“轉(zhuǎn)”得更快。正是因 為在信息

3、應(yīng)用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓 越性主要表 現(xiàn)在四個方面：在新產(chǎn)品設(shè)計過程中，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購買行為，收集顧客需求的信息 并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設(shè)計師設(shè)計新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場 需求。關(guān)于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個ZARA專賣店進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。設(shè)計師們一邊核對當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一 邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式，再與生產(chǎn)、運(yùn)營團(tuán)隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設(shè)計師必須首先 訪問數(shù)據(jù)庫中的實時信息。在信息收集過程中，ZARA勺信息系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化

4、，為新產(chǎn)品 設(shè)計和生產(chǎn)提供決策支持。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī) 格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設(shè)計和批準(zhǔn)程 序中。但是在ZARA勺倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得ZARA能快 速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。在ZARA勺供應(yīng)鏈上，借助ZARA借助自主開發(fā)的信息系統(tǒng)對產(chǎn)品信息和 庫存信息進(jìn)行管理，控制原材料的庫存，并為產(chǎn)品設(shè)計提供決策信息。卓越的產(chǎn)品信 息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA勺團(tuán)隊能夠管理數(shù)以千計的布料，各種規(guī)格的裝飾 品，設(shè)計清單和庫存商品。ZARA勺團(tuán)隊也能通過這個系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫 存來設(shè)計一款

5、服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來?？偟膩碚f，ZARA公司應(yīng)用IT來支撐全程供應(yīng)鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納 為五個方面：(1)IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計算機(jī)在做決定，是由ZARA 的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做 任何決定。（2）信息化要標(biāo)準(zhǔn)化和階段化，并且有焦點(diǎn)。公司的IT原則應(yīng)該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少?！崩?，店面必須要能夠儲 存 業(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套POSS統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很 重要 的功能。除此之外，必須抗拒想擴(kuò)充其他功能的誘惑。（3）技術(shù)方案要從內(nèi)部開始。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT

6、的運(yùn)用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息 部門，來建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線 主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這 個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相 反，由外界所謂IT 專家，來告訴公司必須要有什么。（4）流程優(yōu)化才是重點(diǎn)。雖然ZARA賣的是不斷改變 的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)作非常簡單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。有些地 方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對不能更改價 格。（5）業(yè)務(wù)流程必須與IT有效結(jié)合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT 人

7、員卻像營業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且 應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。 ZARA勺行銷策略：Zara的品牌運(yùn)作策略：快速反應(yīng)（QuickResponse）機(jī)制，這也是Zara的核心運(yùn)作機(jī)制，主要表現(xiàn)在兩個方面：1 對時尚的快速反應(yīng)它并不集中于對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經(jīng)存在的時尚潮流進(jìn)行快速反 應(yīng)。 它的快速反應(yīng)模式之所以能取得巨大成功，還在于它能在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時候 就能準(zhǔn)確識別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式。而在一股的品牌操作中，設(shè)計師通常提前半年至一年左右的時間依據(jù)流行機(jī)構(gòu)預(yù)測、 時裝發(fā)布等信息來進(jìn)行流行的預(yù)測和新季款式的設(shè)計，并依次制定銷售營銷策略

8、等， 在此期間進(jìn)行樣衣的制作和修改。而且中間會包括進(jìn)行完善和修改的過 程，因而從 一定程度上延長了前期的準(zhǔn)備時間。而Zara的速度則會比競爭對手快的多，通常，Zara只需要幾天的時間就可以完成對頂級服裝大師的創(chuàng)意作品的模 仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店里，Zara僅僅只需1530天的時間。這比傳統(tǒng)的運(yùn)作模式的其它零售品牌的周期要大大縮 短， 當(dāng)許多零售品牌還在努力預(yù)測的時候，Zara卻能更快地識別和成功地抓住 任何一個時 尚潮流，使其與顧客保持同步。掌握流行不斷推出新產(chǎn)品，亦為其公司競爭的最佳利 器。這里主要突出了 Zara對于信息的掌控與靈活寶用：Zara不僅從專

9、業(yè)機(jī)構(gòu)、行業(yè) 協(xié)會、世界世紀(jì)大師的時裝發(fā)布會中廣泛收集各種關(guān)于時尚的信息，為了使設(shè)計和開 發(fā)高效率地運(yùn)行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集時尚場所的時尚人士著裝，并將收集的信息隨時隨地地發(fā)往Zara 總部。2 對顧客需求的快速反應(yīng)Zara拷貝各家每季最暢銷的流行單品為主，“消費(fèi)者要什么”成為公司經(jīng)營重要的參考數(shù)據(jù)。全球零售點(diǎn)的第一線工作人員聆聽消費(fèi)者對產(chǎn)品的建議，包括從顏色款式到價格，并將這些信息進(jìn)行收集和整理，每天傳真回總公司，設(shè)計部門立即 進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議的商品就可以在店內(nèi)找的到。Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產(chǎn)品設(shè)計者和決策者那里，為他們提供了大量

10、有用的信 息，使他們能最快地、準(zhǔn)確地做出設(shè)計和決策。Zara所做的事情便是真正地從顧客自身意愿出發(fā)，將顧客的想法和需求轉(zhuǎn)化成他們所期望“流行”的服裝，所以Zara能以最快的速度生產(chǎn)消費(fèi)者最想要的款式。這方面也體現(xiàn)出Zara對于信息 技術(shù)和信息通訊方面的投資與利用。由于這種快速反應(yīng)機(jī)制，使得Zara可以使款式不斷推陳出新。也使得強(qiáng)大的設(shè)計和開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成每年兩萬件以上的新 款服飾成為現(xiàn)實。其快速反應(yīng)機(jī)制還可以具體理解為以下的戰(zhàn)略方式：ZARA勺速度戰(zhàn)略一兩周實現(xiàn)商品更新Zara的一件襯衣從它在拉科露那的設(shè)計室到它在卡塔爾，巴黎或是東京的專賣 店只需 兩個星期的時間。通常情況下，Zara公司利用這

11、一小段領(lǐng)先的時間，在各種不同的式樣之中檢測出最最熱賣的幾種。通過這種方式，公司能夠迅速地把賣不動的時裝式樣的生產(chǎn)線停下來。這種做法尤其是在銷售淡季將臨時，有效防止了 競爭對手通過大量進(jìn)貨和低價傾銷來吸取利潤的慣用手段。In ditex集團(tuán)的首席執(zhí)行官Castefiano說：“我們的做法，讓我們與競爭對手保持了巨大的優(yōu)勢”。 一年只出春夏和秋冬兩季的時尚流行節(jié)奏太慢了，Zara品牌加快了時裝消費(fèi)與淘汰的速度。它懂得維持新鮮感，每星期都會有新時裝空運(yùn)到各地，令消費(fèi)者定期光 顧由此而緊捉住消費(fèi)者的心。ZARA勺營銷戰(zhàn)略一不局限于每季成衣的流行 趨勢，而 是時時不停注意最新的時尚款式，盡快提供能滿足顧

12、客需要的產(chǎn)品。正是這種經(jīng)營 策略與Benton、Gap和H&M等大型服裝零售商迥然不同，并不局限 于每季的潮流 趨勢，而是時刻不停留意最新的時尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。這種特 別的經(jīng)營模式，也為傳統(tǒng)的服裝及紡織品供應(yīng)商帶來新挑戰(zhàn)。ZARA勺設(shè)計戰(zhàn)略一 200多名設(shè)計師團(tuán)隊，勤于創(chuàng)作，多款少量。集團(tuán)公關(guān)部主管Mafia J Garcia表示，Zara的設(shè)計通過與公眾的緊密結(jié)合 構(gòu)思 而成的。來自店鋪的信息不斷地傳達(dá)到總部的設(shè)計組，向他們傳達(dá)顧客的需 求和他們 所關(guān)心的問題。Zara聘請200名設(shè)計師組成一個非常強(qiáng)大的設(shè)計團(tuán)隊勤于創(chuàng)作，一方面：從米 蘭、巴 黎時裝秀取得靈感，識

13、別流行的時尚趨勢，設(shè)計與這些趨勢相匹配的各種款式。另一 方面，由于Zara及時收集各地的信息，而這些所獲取的信息會及時 反饋到Zara的設(shè) 計總部，設(shè)計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進(jìn)行設(shè)計。流行趨勢的識別來自不間斷 的市場研究，研究的信息和數(shù)據(jù)來源于每天源源不斷地從 各個Zara商店發(fā)往總部的 電子郵件和電話匯報。In ditex在全球各地的職員就 是每天都會報告不同市場的潮流資 訊，駐于西班牙的設(shè)計師隨即檢視有關(guān)資料和每天銷情，以便調(diào)整現(xiàn)有的設(shè)計和創(chuàng)制 新系列。與其它零售商不同，Zara能對信息和報告立即做出反應(yīng)，并在個星期內(nèi)提供新款或者加以修改調(diào)整后的款 式。 而其它零售商有著非常長的供應(yīng)

14、鏈等待時間，對他們來說，對一個銷售報告及時做出 反應(yīng)會給他們帶來很大的損失。ZARA品牌供應(yīng)鏈如何管理從設(shè)計理念到上架一一 ZARA平均只需天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要6-9個 月甚至更長時間庫存周轉(zhuǎn)一一 ZARA每年庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到12次左右，其他運(yùn)作一流的服裝企業(yè) 也 只能達(dá)到34次，而國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是0.&1.2次產(chǎn)品品種一一 ZARA每年推出12000多種產(chǎn)品給客戶，運(yùn)作一流的服裝企業(yè) 平 均只能推出3000到4000款，而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾銷售量一一 2004年ZARA銷售服裝236億件，這對即使追求數(shù)量的中國眾多 服裝企業(yè)來說，也是可望不可及的天文數(shù)字銷售額一一

15、 ZARA200年銷售額達(dá)44.41億歐元，息稅前利潤7.12億歐元（約 72.89億人民幣）,中國服裝企業(yè)前10強(qiáng)加起來的銷售額、禾I潤都還遠(yuǎn)不如它 在 ZARA打造的這條極速協(xié)同供應(yīng)鏈里，始終圍繞著其運(yùn)作的核心一一品牌！ ZARA勺 全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售與 反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個過程不斷滾動循 環(huán)和優(yōu)化。我們可以 逐一回顧和分析一下。產(chǎn)品組織和設(shè)計或者產(chǎn)品開發(fā)而是說產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計，是因為ZARA的開發(fā)模式基本是基于模仿而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計或開發(fā)。所 以ZARA設(shè)計師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是在藝術(shù)指導(dǎo)

16、決策層的指導(dǎo)下重新組 合現(xiàn) 成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。ZARA主要利用以下方式來整合流行信息：根據(jù)服裝 行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時裝公司每年都會在銷售季節(jié)提前6個月左右發(fā)布時裝信息， 一般是3月發(fā)布秋冬季時裝，9月份發(fā)布春夏季時裝。這些時裝公司會在巴黎、米 蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時尚中心來發(fā)布其新款 服裝，而ZARA勺設(shè) 計師就混在T臺旁邊觀眾中，他們從這些頂級設(shè)計師和頂級品牌的設(shè)計中獲取靈感 ZARA在全球各地都有極富時尚嗅覺的買手，他們購買當(dāng)區(qū)各高檔品牌或主要競 爭對手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”ZARA全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總

17、部分析暢銷/滯 銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設(shè)計新款服裝時參考。另外，各門店可 以通過把銷售過程中顧客的反饋意見、或者他們自己對款式、面料或花色的一些想 法和建議、甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋 給ZARA總部。以上信息被迅速返回總部后，馬上會有專業(yè)的時裝設(shè)計師團(tuán)隊分類別、款式及 風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。ZARA公司總部有一個260人的 由設(shè)計專家、市場分析專家和買手（負(fù)責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計劃等）組成 的專業(yè)團(tuán)隊，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的 成本和零售價格等問題，并迅速達(dá)成共識。

18、然后由設(shè)計師快速手工 繪出服裝的樣 式，然后進(jìn)一步討論修改。接下來設(shè)計師在CAE±進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面 料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。然后這個團(tuán)隊 進(jìn)一步討論、確定成本和零售價等問題，決定是否投產(chǎn)，款式設(shè)計出來后決定投產(chǎn)比 例約1/4到1/3。分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品組織與設(shè)計階段，ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） 它是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對顧客的需求做出反應(yīng)，始終 迅速與時尚保持 同步，而不是去預(yù)測69個月后甚至更長時間的需求。（2）該團(tuán)隊不單只是設(shè)計人 員而是由設(shè)計人員、市場人員、采購和計劃調(diào)度人員等跨部 門的成員構(gòu)成，這種人 員

19、構(gòu)成模式保證可信息快速傳遞、計劃可執(zhí)行、易執(zhí)行，并且團(tuán)隊不僅負(fù)責(zé)設(shè)計下季 度的新產(chǎn)品款式，同時還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品。（3）而且ZARA沒有設(shè)首席設(shè)計師一職，整個設(shè)計的過程是開放的、非正式的，但正 式溝 通非常的頻繁。（4）通過直接整合市場上已有的眾多資源，更準(zhǔn)確地收集時尚信 息、更快速地開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時間、形成更多產(chǎn)品組合、大大降低產(chǎn) 品開發(fā)風(fēng)險的效果。采購與生產(chǎn)設(shè)計方案確定并決定投產(chǎn)后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料 在 ZARA倉庫里都有，所以制作樣衣只需要很短的時間。同時生產(chǎn)計劃和采購人員開始制定原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃。首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時間長短、產(chǎn)品需

20、 求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價比、市場專家的意見等 確定各個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的布料庫存，則直接領(lǐng)用布料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采 購已 染色的面料生產(chǎn)，或采購/領(lǐng)用原紗（一般提前6個月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛 哥等地用輪船買來原坯布一一未染色的織布，放在倉庫里面）然后進(jìn)行染色后整理再生產(chǎn)。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的15%這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時，其面輔料是盡 量從In ditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購買，其中有50%勺布料是未染色的，這樣就 可以迅速 應(yīng)對市場上花色

21、變換的潮流。為了防止對某個供應(yīng)商的依賴，同時也鼓 勵供應(yīng)商更快 的反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的260家供應(yīng)商，每 家供應(yīng)商的份額最 多不超過4%面料準(zhǔn)備好了以后，則會下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布 料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過地下傳送帶（其累計長達(dá)200多 公里）運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工 作全部外包。這些外協(xié)縫制廠所雇 的絕多數(shù)員工是非正式工人，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時間一個工廠集中做一款服裝以減少差 錯。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個月時間的工作ZARA 在幾天內(nèi)就能完成。外協(xié)縫制廠

22、把衣服縫制好之后，再送回ZARA做熨燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。如果從公司內(nèi)部 的 工廠不能獲得滿意的價格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購人員可以選擇 外包；ZARA公司在西班牙擁有22家工廠，約50%勺產(chǎn)品是通過它自己的工廠完成 的，其它50%勺產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商完成，這些供應(yīng)商有70%立 于歐洲（集 中在西班牙ZARA總部加利西亞省和葡萄牙北部），剩余的主要分布 在歐洲。分析發(fā)現(xiàn)，在采購與生產(chǎn)階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周 圍 一個很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝

23、公司如Benetton. Gap H&M Nike等基本 上是采用“第一世界的時裝在第三世界生產(chǎn)的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就 是成本低，但是缺點(diǎn)也同樣明顯一一速度慢。（2） ZARA所在的In ditex公司在西班 牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個垂直整合的團(tuán)隊，擁有染色、設(shè)計、裁 剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化 的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而通過保持對 染色和加工領(lǐng)域的控制，使得In ditex具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供 所需的布料；而中國絕大多數(shù)服裝企業(yè) 都沒有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫存積壓，而

24、成品基本不再具有可變性。（3） ZARA并不擁有勞動密集型的 衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本， 正是這種垂直整合的模式，使得ZARA能夠比競爭對手快得多的速度、小得多的批量 進(jìn)行生產(chǎn)（10-15天即可）；而中國的大服裝企業(yè)多采用吊掛流水 線，每批批量都非 常大，這樣產(chǎn)品出來的周期也就比較長，從采購面料到門店上 架至少3個月以上， 而且產(chǎn)能、面料都能耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場需求變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料 往往是制約整個服裝響應(yīng)周期的瓶頸。產(chǎn)品配送檢查完畢以后，每個專賣店的訂單都會獨(dú)立放在各自的箱子里，通過大約20公里的地下傳送帶運(yùn)送到配送中心。為確保每

25、一筆訂單準(zhǔn)時準(zhǔn)確到達(dá) 其目 的地，ZARA沒有采取耗時較多且易出錯的人工分撿方法而是借用激光條形碼讀取工 具（出錯率不到0.5%）,它每小時能挑選并分撿超過80000件衣服。為加快物流周裝，ZARA總部還沒有設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通 常訂 單收到后8個小時以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡 車都按固定的發(fā)車時刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運(yùn)基地運(yùn)送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時內(nèi)收到貨物，美國的專 賣店可在48小時內(nèi)收到，日本的專賣店在4872小時之內(nèi)收到。分析發(fā)

26、現(xiàn)，在產(chǎn)品配送階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價地?fù)寱r間，因為失去時間的概 念也就沒有了時尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本。（2）其配送中心在快速、高效地運(yùn)作，實際上只是一個服裝周轉(zhuǎn)中心，其主要功能是周轉(zhuǎn)而 不是 存儲；而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉 庫。（3） ZARA的各專賣店基本上采用從配送中心直配的模式，而國內(nèi)大多數(shù) 服裝企業(yè)都 是當(dāng)?shù)卦O(shè)分公司建倉庫，從而也在各級中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫存；ZARA高頻、 快速、少量、多款的補(bǔ)貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。ZARA寸各店長考核重點(diǎn)是預(yù)測準(zhǔn)確

27、率、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效（平均每 平方米的銷售額或利潤）和增長率，而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額。銷售和反饋通過產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，ZARA雖然不是時尚的第一倡導(dǎo)者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現(xiàn)實的行動者！有人 稱“ ZARA是一個怪物，是設(shè)計師的噩夢”，因為ZARA勺模仿無疑會使他們的創(chuàng) 造性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的這個周期卻達(dá)到了69個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預(yù)測幾個月后會流行什么、銷售會有多大，而一般提前 期月長預(yù)測誤差越大，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補(bǔ)不上，只 能眼看著大好的銷售機(jī)會流逝。ZARA勺各專

28、賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近 2周內(nèi) 銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，從而減少生 產(chǎn)轉(zhuǎn)換時間和降低成本，各個專賣店必須在規(guī)定時間前下達(dá)訂單，如果錯過了最晚的 下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA寸這個時間點(diǎn)的管理是非常嚴(yán)格的，因為它將影響供應(yīng)鏈上游多個環(huán)節(jié)?？偛磕玫礁鲗Ｙu店的銷售、庫存和訂單等消息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是 滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產(chǎn)（因為在當(dāng)季銷售前只生產(chǎn)下個季度出貨量的 15%左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個季度出貨量的4560%），這樣ZARA就可以把預(yù)測風(fēng)險控制在最低水平；如果有產(chǎn)品超過23周的時間還沒銷 售出 去就會被送到所在國某專賣店進(jìn)行集中處理，在一個銷售季節(jié)結(jié)束后，ZARA最多有不超過18%勺服裝不太符合消費(fèi)者口味，而行業(yè)平均水平約35%如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存的面料，則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生 產(chǎn)、 快速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會，如果沒有面料則會停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次， 一方面為了減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生