戰(zhàn)略管理考試真題及答案范文

1、戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文2004年7月戰(zhàn)略治理教程試題一、單項選擇題本大題共20小題,每題1分,共20分1 .經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是無視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇,在一定程度上彌補這一缺陷的是 A.錢德勒B.安索夫C.安德魯斯D.波特2 .現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是A.市場滲透戰(zhàn)略 B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略3 .紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供給服裝廠,現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合,這 屬于A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化4 .根據(jù)美國學者錢德勒的觀點,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的根本原那么是A.組織戰(zhàn)略服從于組

2、織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景5 .某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏,現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷,這屬于A.同心多元化B.水平多元化C.集團多元化D.一體化6 .久負盛名的 戴爾直銷模式的實質(zhì)是A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場專業(yè)化D.單一市場集中化7 .差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的A.可靠性B.信譽性 C.實用性D.獨特性8 .一般來說,進入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是A.高利潤、高風險B.穩(wěn)定的高利潤C.低利潤、低風險 D.穩(wěn)定的低利潤9 .環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法,一是 戰(zhàn)略要素評價矩陣法,另一個是A.核心水平分析法B.SWOT分析法C.波士頓

3、矩陣法D.生命周期分析法10 .在行業(yè)吸引力-競爭水平矩陣中,擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為A.綠燈區(qū)B.黃燈區(qū)C.紅燈區(qū)D.藍燈區(qū)11 .在企業(yè)的價值活動中,屬于根本活動的是A.技術(shù)開發(fā)B.采購C.制造D.人力資源治理12 .以下哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略A.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點集中戰(zhàn)略D.進攻戰(zhàn)略13 .企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù),并分別為每一細分市場制定不同的營銷方案是A.無差異性營銷B.差異性營銷C.集中性營銷D.大規(guī)模定制14 .企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.人力資源戰(zhàn)略C.財務(wù)戰(zhàn)略D.營銷戰(zhàn)略15 .以下哪一項屬于企業(yè)長期資金籌集方式A.商業(yè)信用B.銀行信用

4、C.公司債券D.應付賬款16 .以下哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑A.任人口t賢B.破格提拔C.崗位輪換D.自主培養(yǎng)17 .思想靈活,能提出多種方法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導者行為模式屬于 A.革新直覺型B.革新分析型C.保守直覺型D.保守分析型1 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文18 .戰(zhàn)略限制與評價的第一一步是A.評價環(huán)境變化B.確定評價指標C.評價實際效果 D.組建評價小組19 .中小企業(yè)利用自己的特點進入那些市場容量小,且大企業(yè)不愿意或不方便進入的行業(yè)進行開展的戰(zhàn)略是 A.特許權(quán)戰(zhàn)略B.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略 C.市場空隙戰(zhàn)略D.小而精戰(zhàn)略20 .從行業(yè)生命周期各階段的特點來看,市場占有率根本

5、穩(wěn)定的階段屬于A.投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期二、名詞解釋題本大題共5小題,每題4分,共20分21 .公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略,是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱,是企業(yè)最高治理層指導和限制企業(yè)一切行為的最局行動綱領(lǐng)22 .戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè).23 .企業(yè)使命治理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想24 .戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指兩個或兩個以上的 企業(yè)為了 一定目的通過一定 方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體25 .重點集中戰(zhàn)略稱為聚焦戰(zhàn)略,是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購置集團、 產(chǎn)品線的某一局部或某一地域市場的一種戰(zhàn)略三、簡

6、做題本大題共4小題,每題6分,共24分26 .產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容.1產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析. 2產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分 析.3產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析.4對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析.27 .企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊.優(yōu)點：1利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道,預防開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、 劇烈的競爭抗衡和巨大風險.2不需改革資源的分配方式,減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失.3保持人員安排上的相對穩(wěn)定.4保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、水平的平衡協(xié)調(diào),有助于預防過快、過急導致的重大損失.風險：1環(huán)境發(fā)生動亂貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡,使企業(yè)陷入困

7、境.2將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面,使其具有更大的風險.3容易使企業(yè)的風險意識減弱,甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化.28 .企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系.:a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào) d、很不一致29 .跨國公司戰(zhàn)略治理的特殊性.跨國公司戰(zhàn)略治理的特殊性主要表現(xiàn)為：1跨國公司戰(zhàn)略治理尤其注重 戰(zhàn)略環(huán)境分析；2跨國公司戰(zhàn)略治理在戰(zhàn)略實施中要注重"跨文化治理；3跨國公司戰(zhàn)略治理要 注意選擇戰(zhàn)略限制手段 ；4跨國公司在戰(zhàn)略治理中應 注意營造其戰(zhàn) 略優(yōu)勢.四、論述題本大題共2小題,每題10分,共20分30 .試述戰(zhàn)略治理的演變過程. 方案與限制階段20世紀初,法約爾：治理

8、的重要職 能；長期方案階段20世紀50年代； 戰(zhàn)略方案階段20世紀60年代； 戰(zhàn)略管 理階段20世紀70年代31 .試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的根本思想和應注意的問題.根本,思想:1三種根本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn),采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn),采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略.2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略.3研究開發(fā)戰(zhàn)略.4市場滲透戰(zhàn)略.5國際市場開發(fā)戰(zhàn)略.6退出或多元化戰(zhàn)略.7低本錢擴張戰(zhàn)略.2 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文應注意的問題 D要有自知之明.2要預防進入“夾在中間狀態(tài) .3要預防盲目投資.4不要為了短期利益而輕易放棄市場份額.5要重視工藝改革,不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā).6要預防過多使用過剩勞

9、動力.7要重新教育和鼓勵員工.五、案例分析題本大題包括 32- 34三小題,共16分人們記憶中的海天“冰茶是1993年以一個供銷社為根底開展起來的飲料 巨頭,初期開展迅猛.1995年,海天冰茶銷量到達5, 000萬元.1996年,這個 數(shù)字驟然升至5個億,翻了 10倍.在市場銷售最頂峰的1998年,海天的銷售額 到達了 30億元.短短幾年間,海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大.海天的成功引來了眾多跟風者的競爭.康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等 一群“冰紅茶、“冰綠茶相繼出現(xiàn)在消費者面前.海天“冰茶的獨家生意 很快就被分食、弱化了. 2001年,海天的市場份額從最初的70%跌至30%,銷

10、售額也隨之大幅下降.伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱,治理上的問題也越來越多地暴露出來. 據(jù) 介紹,在渠道建設(shè)方面,不管進入哪一個城市,不管什么職位,海天集團都從本 地派遣人馬.但是,治理這些網(wǎng)點的制度標準卻很滯后, 總部與網(wǎng)點之間更多的 是鼓勵機制,少有約束機制.海天集團實行根據(jù)回款多少來考核工作業(yè)績的制度.有報道說,有些從集團派出的業(yè)務(wù)人員為了到達考核要求, 私自和經(jīng)銷商商定；只要你容許我的回款要 求,我就容許你的返利條件；可以從集團給你要政策,甚至允許你賣過期產(chǎn)品. 更有些業(yè)務(wù)人員,主要精力除了用于催款和許諾,就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè).面對如此嚴峻的形勢,海天集團開始了變革.變革的力度可以用

11、“大破大立 來形容：第一步是企業(yè)高層大換血.目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的治理轉(zhuǎn)為量化、 標準化治理.集團引進了 30多位博士、博士后和高級工程師,開始接手戰(zhàn)略管 理、市場治理、品牌籌劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作.第二步是把1, 000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門,試圖從平面 治理向垂直治理轉(zhuǎn)變.集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直治理系統(tǒng),直 接對大區(qū)公司進行調(diào)控,各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直治理.這樣的人 員調(diào)動是集團成立8年來最大的一次.第三步是把集團的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部, 包括飲料事業(yè)部、冰茶 紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部,實現(xiàn)多元化經(jīng) 營

12、.令人意想不到的是,大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn),相反,組織內(nèi)部卻先亂了起來.在“空降兵進入集團并擔任要職后,新老團隊之間的隔膜日益加深.由于 公司最初沒有明確的股權(quán)認證,大家都不愿意自己的那一份被低估, 元老們心里 想的是“當初我的奉獻比你多,而新人那么認為“今天我的作用比你大.同時, 1, 000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門,不僅關(guān)系到個人利益的重新分配, 而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性. 于是,矛盾不可預防地鋒利起來,企業(yè)出 現(xiàn)了混亂.自2001年,如日中天的海天開始明顯地滑落,2002年下半年,海天 停止銷貨.一度風光無限的“海天漸漸成為人們腦海中的一個回憶.3 /

13、 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文請答復以下三個問題32 .結(jié)合案例材料,分析海天集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的動因.6分33 .你認為海天集團戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？ 6分34 .假設(shè)你是當初海天集團的決策人,你會如何進行戰(zhàn)略調(diào)整？ 4分1.D <P27>2.A<P9>3.A<P96>4.B<P230>5.B<P102>6.A<P190>7.D<P145>8.C<P47>9.B<P64>10.A<P131>11.C<P59>12.D<P154> 13.B<

14、P190> 14.D<P183>15.C<P210>16.D<P218>17.B<P261> 18.B<P271> 19.C<P289>20.C<P137>21.輔導書P522.輔導書 P1523.輔導書 P2624.輔導書P3825.輔導書P5626.P3827.P11628.輔導書 P8529.P29229330.P22 31.P175/P1772005年7月戰(zhàn)略治理教程試題一、單項選擇題本大題共20小題,每題1分,共20分05 的答案：1B,2C,3A,4A,5D,6C,7B,8B,9D,10B,1

15、1C,12C,13D,14C,15A,16B,17B,18A,19D,20C1 .按企業(yè)內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源治理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu),這 是【B】A.直線制組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu) C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)2 .盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點,但它依然可以擁有兩種根本的競爭優(yōu)勢,即低本錢或【C】A.多元化 B. 一體化 C.差異化 D.集中化3 .邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型,這五種根本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供給商、購置者和 A A.替代品 B.互補品C.新產(chǎn)品 D.老產(chǎn)品4 .為了減少

16、調(diào)整的代價,企業(yè)需要選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機.一般地,有遠見的企業(yè)應選擇A A.提前性調(diào)整B.戰(zhàn)略性調(diào)整C.反響性調(diào)整D.危機性調(diào)整5 .企業(yè)以集中進攻方式,努力進行技術(shù)革新,追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢,以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經(jīng)營成長,這是【D 】A.防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6 .市場增長率-相對市場占有率矩陣,即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)進行分類,處于矩陣左下角的業(yè)務(wù)屬于【C】A.瘦狗類 B.明星類C.金牛類 D.問號類7 . 一般來說,戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同.具體來說,主要包括縱向一體化

17、程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及B A.市場化程度不同B.專業(yè)化程度不同C.國際化程度不同D.多角化程度不同8 .企業(yè)能否把握市場時機,有賴于目標市場的選擇.企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn) 品,這種目標市場選擇模式是指【B 】A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進入C.大規(guī)模定制D.市場專業(yè)化9 .生產(chǎn)水平戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點.一般來說,企業(yè)的生產(chǎn)水平戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾 戰(zhàn)略和【D】A.同向戰(zhàn)略B.質(zhì)量戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略 D.反向戰(zhàn)略4 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文10 .戰(zhàn)略治理專家安索夫認為,企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成,即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和

18、 B A.核心水平 B.競爭優(yōu)勢C.企業(yè)使命D.外部環(huán)境11 .并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢,都能開展成為核心水平.核心水平的 特征包括價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【C】A.獨立性 B.創(chuàng)新卜iE C.擴展卜iED.實用性12 .為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模,海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司,這屬于【C】A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化D.混合一體化13 .肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來,不斷地開展加盟連鎖店,占領(lǐng)北京快餐市場,這屬于 D A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略14 . EPRG模型

19、根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中央的不同將跨國公司戰(zhàn)略進行分類.跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上,別國業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【C】A.多中央戰(zhàn)略 B.地區(qū)中央戰(zhàn)略 C.本國中央戰(zhàn)略D.全球中央戰(zhàn)略15 .戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持.在戰(zhàn)略實施過程中,信息系統(tǒng)的重要作用表達在戰(zhàn)略分解與溝通、 戰(zhàn)略反響以及 【 A】A.戰(zhàn)略表達 B.戰(zhàn)略假設(shè)C.戰(zhàn)略互動 D.戰(zhàn)略支持16 .穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以平安經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略,它包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、謹 慎前進戰(zhàn)略和 B A.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 B.暫停戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略17 .盡管對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的熟悉,但人們普遍認為,美國企業(yè)最早將戰(zhàn)略

20、治理思想引進到企業(yè)經(jīng)營管理之中,時間是【B】A.從20世紀50年代開始B.從20世紀60年代開始C.從20世紀70年代開始D.從20世紀80年代開始18 .美國 電報公司對外宣稱,本公司“提供信息溝通的工具和效勞而不是生產(chǎn) .這一表述屬于 A A.企業(yè)使命B.企業(yè)愿景C.企業(yè)目標D.企業(yè)價值觀19 .根據(jù)SWOT分析圖,第W類型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢,外部面臨強大威脅,應采取【D 】A.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B.增長型戰(zhàn)略 C.多種經(jīng)營戰(zhàn)略 D.防御性戰(zhàn)略20 .與傳統(tǒng)的職能治理相比,戰(zhàn)略治理對企業(yè)開展來說,重在改良效能,是一種高層次治理、整體性治理和【C 】A.方案性治理 B.應用性治理 C.動態(tài)性治理

21、D.持續(xù)性治理第二局部非選擇題共80分二、名詞解釋本大題共 5小題,每題4分,共20分21 .進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的 代價22 .企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)前景和開展方向的一種高度概括.是一個企業(yè)的領(lǐng)導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器.它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩局部所組成23 .生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)在生產(chǎn)的本錢、質(zhì)量、流程等方面建立和開展相對競爭優(yōu)勢的根本途徑,規(guī) 定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向,為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略效勞.5 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文24 .相關(guān)多元化又稱為同心多元化,是指雖然企業(yè)開展的業(yè)務(wù)具有新的特征,但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)

22、略上的適應性,它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、 產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點O25 .本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低本錢戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過有效途徑降低本錢,使企業(yè) 的全部本錢低于競爭對手的本錢,甚至是同行業(yè)中最低的本錢,從而獲取競爭優(yōu) 勢的一種戰(zhàn)略.二、簡做題本大題共 4小題,每題6分,共24分26 .企業(yè)戰(zhàn)暗目標的制定過程. 調(diào)杳研究、擬定目標、評價論證、目標確定27 .價值鏈分析的主要內(nèi)容.1根本活動：后勤進貨內(nèi)部后勤、制造生 產(chǎn)加工、發(fā)貨后勤外部后勤、市場營銷、售后效勞2支持活動：采購、 研究開發(fā)、人力資源治理、企業(yè)根底結(jié)構(gòu)28 .戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系. 組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略,隨戰(zhàn)略的變化而變化

23、.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具,一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結(jié)構(gòu)去完成,方能起作用.一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用,它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事.因此,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定,必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整29 .衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的根本思路.1領(lǐng)先戰(zhàn)略.2觀望戰(zhàn)略.3抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略. 4快速退出戰(zhàn)略四、論述題本大題共 2小題,每題10分,共20分30 .試論述戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配.1、保證作用資源保證戰(zhàn)略；2、有效利用戰(zhàn)略有效利用資源；3、有效儲藏戰(zhàn)略有效儲藏資源31 .試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險.優(yōu)點：1利用

24、原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道,避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、劇烈的競爭抗衡和巨大風險.2不需改革資源的分配方式,減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失.3保持人員安排上的相對穩(wěn)定.4保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、水平的平衡協(xié)調(diào),有助于預防過快、過急導致的重大損失.風險：1環(huán)境發(fā)生動亂貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡,使企業(yè)陷入困境.2將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面,使其具有更大的風險.3容易使企業(yè)的風險意識減弱,甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化.五、案例題本大題共 1小題,共16分32 .悅來企劃以下簡稱企劃公司是悅來集團公司以下簡稱悅來控股的子公

25、司,注冊資本為600萬元.自1998年設(shè)立以來,企劃公司一直贏利,凈資產(chǎn)收益率為20%左右,年創(chuàng)稅后利潤 200萬元以上,營業(yè)收入年增長率為 30%左右.然而,就是這么一個既贏利又在開展的公司,2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了.原因很簡單,用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷,是期望企劃公司能夠開展治理咨詢、企業(yè)籌劃業(yè)務(wù),借此提升悅來整體形象.悅來的主業(yè)是汽車零部件,凈資產(chǎn)收益率在10%以上,悅來不缺錢.悅來創(chuàng)辦企劃公司,不是要企劃公司賺錢,經(jīng)營油條燒餅也能賺錢,但悅來集團公司不賺這個錢.實際上,企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù),特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù).企劃公司每年的董事會上,

26、悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展治理咨詢業(yè)務(wù),并向企劃公司施壓.企劃公司為了開展治理咨詢業(yè)務(wù),2001年引進了某名牌大學的博士, 2002年還撤換了公司總經(jīng)理,但治理咨詢業(yè)6 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文務(wù)仍沒能開展起來.由于連續(xù) 6年企劃公司都沒能開展治理咨詢業(yè)務(wù),悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃 公司.悅來的主業(yè),汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè),員工經(jīng)過簡單學習后,都能進行生產(chǎn)活動.悅來的 企業(yè)文化強調(diào)權(quán)力的支配作用,上級對下級具有絕對的限制權(quán).悅來把這種文化同樣分毫不差地再移 植到企劃公司中.悅來在主業(yè)方面實行的是低本錢戰(zhàn)略,取得了成功.但低本錢戰(zhàn)略在企劃公司遇到 阻力,企劃公司員工不能忍受

27、相對較低的工資水平,員工流動率高達100%.悅來在主業(yè)方面實現(xiàn)了 平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,但在企劃公司,平凡的員工卻創(chuàng)造不了非 凡的業(yè)績這里指提供不了治理咨詢效勞.根據(jù)你所學的戰(zhàn)略治理相關(guān)知識,請答復以下問題：1悅來從汽車零部件業(yè)進入新的治理咨詢業(yè),這是什么類型的多元化？ 2分2從權(quán)力分配的角度,悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化,在企劃公司,平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？ 5分3從人力資源戰(zhàn)略角度,同樣的工資水平,悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功,企劃公司員工卻感到很不滿意,頻繁流動.這是為什么？ 5分4企劃公司一直贏利,悅來卻關(guān)閉該子公司,這是為什

28、么？ 4分2006年7戰(zhàn)略治理教程試卷一、單項選擇題本大題共20小題,每題1分,共20分06 的答案:1D,2C,3B,4A,5B,6B,7C,8C,9D,10B,11C,12D,13B,14B,15A,16B,17D,18A,19D,20C1 .將職能治理人員沿縱向排列,同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的治理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu),這是 DA、直線制組織結(jié)構(gòu)B、職能型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)2 .盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點,但它依然可以擁有兩種根本的競爭優(yōu)勢,即差異化或CA、高贏利B、高質(zhì)量C、低本錢 D、低風險3 .邁克爾波特教授提出了著名的“

29、五種力量模型,這五種根本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、購置者和 BA、效勞商B、供給商C、生產(chǎn)商 D、銷售商4 .國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略治理實踐證實,為了減少調(diào)整的代價,企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時機,即選擇AA、提前性調(diào)整 B、針對性調(diào)整C、反響性調(diào)整D、危機性調(diào)整7 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文5 . 一個企業(yè)在不同的情況下,針對下屬單位和不同的產(chǎn)品,采用不同的研究 與開發(fā)戰(zhàn)略,這是BA、防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C、滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D、進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6 .市場增長率一相對市場占有率矩陣,即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)進行分類,處于矩

30、陣左上角的業(yè)務(wù)屬于 BA、瘦狗類B、明星類C、金牛類D、問號類7 .一股來說,戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同.具體來說,主要包括專業(yè)化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及CA、橫向一體化程度不同B、相關(guān)多元化程度不同 C、縱向一體化程度不同D、不相關(guān)多元化程度不同8 . “戴爾直銷模式實現(xiàn)了 “規(guī)模經(jīng)濟性與“滿足顧客個性化需求的良好結(jié)合,這種目標市場選擇模式是指A、產(chǎn)品專業(yè)化B、全面進入C、大規(guī)模定制D、市場專業(yè)化9 .生產(chǎn)水平戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點.一般來說,企業(yè)的生產(chǎn)水平戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和A、同向戰(zhàn)略B、質(zhì)量戰(zhàn)略C、緊縮戰(zhàn)略 D、威懾戰(zhàn)略10

31、.戰(zhàn)略治理專家安索夫認為,企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成,即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和A、核心水平B、協(xié)同作用C、企業(yè)使命D、外部環(huán)境11 .并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢,都能開展成 為核心水平.核心水平的特征包括價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及A、獨立性B、創(chuàng)新性C、異質(zhì)性D、實用性8 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文12 .處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之 問的聯(lián)合,是指A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關(guān)多元化D、混合一體化13 .上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號,擴大在中國汽車市場的占有率,這屬于

32、A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場滲透戰(zhàn)略14 .跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上,追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指A、多中央戰(zhàn)爭略B、地區(qū)中央戰(zhàn)略C、本國中央戰(zhàn)略 D、全球中心戰(zhàn)略15 .戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持. 在戰(zhàn)略實施過程中,信息系統(tǒng)的重要作用 表達在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達以及A、戰(zhàn)略反響B(tài)、戰(zhàn)略假設(shè)C、戰(zhàn)略互動D、戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和根底水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略,它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和A、維持戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、穩(wěn)定戰(zhàn)略D、暫停戰(zhàn)略17 .企業(yè)戰(zhàn)略治理

33、一詞最早是在1976年出版的?戰(zhàn)略方案走向戰(zhàn)略治理?一書提出來的,該書的作者是A、彼得德魯克 B、邁克爾波特 C、安德魯斯D、安索夫18 .肯德基公司對外宣稱,“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè).這一表述屬于9 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文A、企業(yè)使命B、企業(yè)愿景C、企業(yè)目標D、企業(yè)價值觀19 .根據(jù)SWOT分析圖,第N類型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢,但外部環(huán)境存在 威脅,應米取A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B、增長型戰(zhàn)略C、防御性戰(zhàn)略D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略20 .與傳統(tǒng)的職能治理相比,戰(zhàn)略治理對企業(yè)開展來說,重在改良效能,是一種 高層次治理、動態(tài)性治理和A、方案性治理B

34、、應用性治理C、整體性治理D、持續(xù)性治理二、名詞解釋本大題共5小題,每題4分,共20分21 .退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價22 .企業(yè)使命是治理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想23 .財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略24 .不相關(guān)多元化又稱為集團多元化,即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù),或者在其他行業(yè)投資,把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去,新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系25 .差異化戰(zhàn)略 是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的

35、區(qū)別,形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略.這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性三、簡做題本大題共4小題,每題6分,共24分26 .成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題.1要有自知之明.2要預防進入“夾在中間狀態(tài) .3要預防盲目投資.4不要為了短 期利益而輕易放棄市場份額.5要重視工藝改革,不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā).6要預防過多使用過剩勞動力. 7要重新教育和鼓勵員工.10 / 17戰(zhàn)略治理測試真題及答案范文27 . SWOT分析的主要內(nèi)容.美國哈佛商學院率先采用的一種經(jīng)典分析法,即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢,根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的時機與威脅,進而選擇最正確戰(zhàn)略的一

36、種環(huán)境分析法28 .戰(zhàn)略實施的主要模式.1指揮型；2變革型；3合作型；4文化型；5增長型29 .公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素.1公司過去的戰(zhàn)略.2高層治理者對風險的態(tài)度. 3公司環(huán)境.4公司文化與權(quán)力 關(guān)系.5低層治理者或職能部門人員的態(tài)度.6競爭者行為和反響.7時限的長短.四、論述題本大題共2小題,每題10分,共20分30 .試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的根本途徑.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的根本途徑 ：1引進人力戰(zhàn)略；2借用人才戰(zhàn)略；3招聘人才戰(zhàn)略；4自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；5定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；6鼓勵自學成人戰(zhàn)略.人力資源使用戰(zhàn)略的根本途徑 ：1任人唯賢戰(zhàn)略；2崗位輪換使用戰(zhàn)略；3臺階提升使用戰(zhàn)略；4職

37、務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略； 5權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；6破格提拔使用戰(zhàn)略.31 .試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略應注意的問題.答:多元化分為：相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化 .應注意的問題1客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的 必要性與水平.2堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化.3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián).4建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系.五、案例題本大題16分32 .美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家最大公司中排名 299位,2003 年營業(yè)收入173億美元,杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12億美元.1998 年,杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線,推出非?？蓸?當時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應戰(zhàn), 非?？蓸肥欠裱緹o歸.如果價格戰(zhàn) 或配送競爭,從企業(yè)實力角度,娃哈哈根本無力招架.經(jīng)權(quán)衡,娃哈哈決策層堅 持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人的產(chǎn)品策略,推