團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金激勵(lì)方案

1、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金鼓勵(lì)方案好的方法可以增加公司的受益,我們看看下面的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金鼓勵(lì) 方案,一起閱讀吧！一、鼓勵(lì)理論的研究與開展,為員工鼓勵(lì)帶給了理論根底：1 、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求衣食住行、平安需求老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、社交需求親情友情 與歸屬、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求成就感.不一樣人在不一 樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣,強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激 勵(lì)源,已滿足的需求不再具有鼓勵(lì)作用；低層次需求滿足后,才會(huì)追 求高層次需求.人的行為是由主導(dǎo)需求決定的.2 、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需 要.出色的經(jīng)理,往往都有較高的權(quán)力需要,成就需要和親和需要相 對較

2、低.由于成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績,而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程 序.3 、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人能 夠是本單位的,也能夠是其他組織的的所得、投入比率橫向比擬, 或與自我過去在同一組織或不一樣組織的所得、投入縱向比擬, 投入包括員工認(rèn)為奉獻(xiàn)給工作的一一教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、 時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、 職位等.而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得, 低估自我的 所得和他人的投入.一旦覺得不公平,就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出降低努力或要求加薪、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變

3、知覺甚或辭職.所以,外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深,反對員工打探, 減少內(nèi)部橫向比擬.4 、期望理論：鼓勵(lì)力 啜價(jià)X期望.“效價(jià)是指某項(xiàng)工作或 目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值,“期望是指員工決定努力到達(dá)這個(gè) 目標(biāo)的可能性.這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性, 業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性.所以一工程標(biāo)如果對于員工具有高價(jià) 值,而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大,且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要, 其鼓勵(lì)效果最正確.這就啟示我們：言必行,行必果,及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)； 低調(diào)承諾,超值兌現(xiàn),使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的鼓勵(lì)舉措；適 當(dāng)限制期望值和實(shí)際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好； 薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭

4、,又要內(nèi)部公平.5 、雙因素理論：滿意感是鼓勵(lì)員工努力工作的重要力量,而導(dǎo) 致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的.“保健因素包括工資福利、 工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等,這些方面滿足了只能消除“不滿意,而不 能令員工“滿意,只能安撫員工,而不能鼓勵(lì)員工；也就是說,員 工不會(huì)去投訴,但也不會(huì)感謝你.“鼓勵(lì)因素主要涉及工作資料和 工作本身帶來的成就感、責(zé)任感和尊重感,這些方面具備了就能夠產(chǎn) 生“滿意,發(fā)揮鼓勵(lì)作用,反之如果不具備也不會(huì)“不滿意,只 是“沒有滿意.“保健因素能夠吸引員工走進(jìn)公司,“鼓勵(lì)因素 才能保證員工盡職盡責(zé).這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,仍 然有人抱怨,有員工外流.所以不能一味加薪,

5、還要豐富工作資料, 擴(kuò)大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、責(zé)任感.6 、魚念魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鰭魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間,同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,增強(qiáng)員工危機(jī)感.二、員工鼓勵(lì)要取得最正確效果,務(wù)必遵循以下原那么：1 、物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合.只有物質(zhì)鼓勵(lì)是害人,只有精神鼓勵(lì)是愚人.金錢是短期而最有效、長期而最無效的鼓勵(lì)方法,低 金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能鼓勵(lì)人.2 、內(nèi)激和外激相結(jié)合.內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外 激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng).3 、正激與負(fù)激相結(jié)合.正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行

6、為,使之 強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為,使之消退. 正激應(yīng)持續(xù)間斷性,時(shí)光和數(shù)量盡量不固定,連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力,也 易出現(xiàn)效力遞減.負(fù)激那么要堅(jiān)持連續(xù)性,及時(shí)予以懲罰,消除員工的 僥幸心理,而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效.4 、按需鼓勵(lì).把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要, 進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足,能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單讓員工 選取.5 、公開公平公正原那么.三、在鼓勵(lì)理論與鼓勵(lì)原那么的指導(dǎo)下,鼓勵(lì)舉措異彩紛呈,殊途同歸:鼓勵(lì)的原那么的固定不變的,鼓勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化,意 趣無窮,任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營治理的實(shí)際需要和特點(diǎn),采取獨(dú)具特色的鼓勵(lì)方法,點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情.

7、推薦以下幾種鼓勵(lì)方法和舉措：1 、提升績效治理水平.年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、 預(yù)期價(jià)值,增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī),平時(shí)帶給資源,減少障礙,年終進(jìn)行評 估.一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣,鼓勵(lì)員工去努力 拼搏；一個(gè)期望值低可望不可及的目標(biāo),只會(huì)適得其反.人只有 了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么, 并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它,才有可能受 到鼓勵(lì).在績效考評水平提升的狀況下,能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層治理崗 位實(shí)行與企業(yè)效益局部相關(guān)的年薪制.能夠說,績效治理是綱,綱舉目張,科學(xué)公正的績效治理能夠 為薪酬鼓勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任方案、末位 淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等鼓勵(lì)舉措打下良好的根底,否那么很多鼓勵(lì)

8、舉措都難以實(shí) 施.所以績效考核力量要增強(qiáng),徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的 任務(wù)越多,工資也扣得越多的問題.2 、薪酬鼓勵(lì).這是企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的鼓勵(lì)手 段,也較容易限制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式 不一樣,鼓勵(lì)效果也截然不一樣,并不是越多越好.收入越多,邊際 效用越低,工作越多,邊際本錢越高.也就是說,工資水平務(wù)必隨工 作量增加而遞增,收入越高鼓勵(lì)本錢越高幾百塊錢他不在乎；確 定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的, 承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置,把愿意承當(dāng)風(fēng) 險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降.但目 前

9、我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位,而且企業(yè)比擬成熟,風(fēng)險(xiǎn)更小, 銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn),這種幾乎沒有風(fēng) 險(xiǎn)的年薪制對銷售經(jīng)理有必須鼓勵(lì)作用,但對其他非相關(guān)的治理人員 那么會(huì)抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前治理思想和治理水平落 后的一個(gè)重要原因.薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償,也是員工對未來工作 得到報(bào)酬的預(yù)期,不僅僅僅是勞動(dòng)所得,也代表著員工自身價(jià)值、企 業(yè)的認(rèn)同,所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力, 又要確定內(nèi)部崗 位價(jià)值的相對公平,還務(wù)必與工作績效掛鉤,同時(shí)與職位等級設(shè)計(jì)相 配套多設(shè)計(jì)一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升, 體 驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)

10、現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性.每年卞M據(jù)績效評出20%勺優(yōu)秀員工名予加薪,10%勺員工予 以淘汰、減薪或換崗,70%勺員工在普遍加薪的狀況下給予思考.加 薪和高薪要謹(jǐn)慎,由于人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西, 而且占有時(shí) 光越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時(shí)能夠使用浮開工資.推出持股方案,讓技術(shù)、經(jīng)營、治理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán), 也能夠讓技術(shù)、治理成果入股,增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度,調(diào)動(dòng)用心 性.既能夠長期保存和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比擬優(yōu)惠的稅率積 累資本,同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平限制在最低水平. 股票的期權(quán)性質(zhì),使企業(yè)牢牢限制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn),使其在“金手銬

11、下努力工作.反之,年薪支付現(xiàn)金越多,企業(yè)長久安全性越受威脅,長期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高,高級人才自身跳梢風(fēng)險(xiǎn)越 局.3 、“因人設(shè)崗巧中取勝.基于能者多勞也多得的人力資源高 效配置觀點(diǎn),將適宜的人放到或兼職適宜的位置,既能夠?qū)崿F(xiàn)人 力資源利用的最大化,降低人力資源本錢,也利于充分發(fā)揮員工潛力, 實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的鼓勵(lì)效應(yīng),也利于人力資源 的積累與開展.當(dāng)然,“因人設(shè)崗并不是在沒有工作資料的狀況下 人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位,而是務(wù)必以“因事設(shè)崗為前提.同時(shí) 在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù), 并給予充分信任和 授權(quán),這樣能夠提升效率,增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī).還能夠透過內(nèi)部跳梢制度,

12、 實(shí)行崗位輪換,豐富工作資料,預(yù)防職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng) 綜合型人才.在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用 錯(cuò)一人,冷落一片.4 、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo).讓全體員工共同參與和提議, 全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā) 展的坐標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一. 在此根底上抓好職 業(yè)治理,打造兩條晉升通道,讓每個(gè)員工行有方向,干有盼頭 -管 理類分7個(gè)級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員主管、 三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等,專業(yè)類分7個(gè)級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、 高級工程師、專家.每一

13、職位等級享受相應(yīng)待遇,每年年終考核后, 根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額.同時(shí),幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)開展對話,為部屬帶 給指導(dǎo)和推薦,進(jìn)行贊揚(yáng)和批評,開展針對性培訓(xùn),及時(shí)有效輸送高 素質(zhì)人力資源.在各級治理崗位推行繼任方案,要求各級主管都要做好接班人 的培訓(xùn),作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核,事實(shí)上,一個(gè)不能培 養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理,絕對不是一個(gè)稱職的經(jīng)理而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反,認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的.透過 推行繼任方案,既能夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長的期望,保證人力資 源素質(zhì)的持續(xù)提升,同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感,并保證在關(guān)鍵 崗位

14、人員忽然離職狀況下工作不受影響.5 、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰.根據(jù)活力曲線原理,一個(gè)組織總有 20%勺人是優(yōu)秀的,70%勺人 是根本稱職的,10%勺人是就應(yīng)淘汰的.淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激 勵(lì),年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定, 并透過各種載體讓所有 員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與開展,能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力,這 一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方, 能夠有效地在每年 裁掉一些潛力差、責(zé)任心不強(qiáng)的人員,還能夠預(yù)防因裁員而引起與員 工的矛盾,由于這是制度裁人,而且早已有言在先,為了不被裁掉, 員工們會(huì)暗暗努力,設(shè)法提升自我的潛力和工作質(zhì)量,最差的人努力 了,中間那局部人就會(huì)有壓力,行動(dòng)

15、起來,中間的人行動(dòng)了,最前面 的人也會(huì)有觸動(dòng),他們也不能坐以待斃.這樣一來,整個(gè)企業(yè)就會(huì)活 起來.具體如何操作？ 一是透過績效考核結(jié)果,排出比例；二規(guī)定 20條違規(guī)條件違反18條以上的,自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的, 可有可無.6 、獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì).除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎(jiǎng),這 樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對性和多樣性,根據(jù)事情大小,經(jīng)自我申報(bào)、 部門審核、總經(jīng)理審批等程序,設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性 嘉獎(jiǎng)等,并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì).具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化,如銷售個(gè) 性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、治理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng),最好能巧立 名目,保證獎(jiǎng)勵(lì)的新奇性,獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作

16、獎(jiǎng)勵(lì)菜 單,讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜,獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定.同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻, 刺激作用也會(huì)減少.7 、知識(shí)員工鼓勵(lì).知識(shí)員工鼓勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)開展與 個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享.他們期望以自我 認(rèn)為有效的方式開展工作,企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái),帶給寬松的 工作環(huán)境,不指手劃腳,同時(shí)善于傾聽他們的心聲,一般應(yīng)以長期激 勵(lì)為主.8 、參與鼓勵(lì).創(chuàng)造各種時(shí)機(jī)與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增 進(jìn)了解,讓員工感受到關(guān)心.平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié),學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心 理暗示技巧來影響員工,如果治理者情緒低落,你的手下也將受到影 響變得缺乏動(dòng)力,相反如果治理者滿腔熱情,你的手下也必然會(huì)充滿 活力.要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想 事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作.不要輕易否認(rèn)員工的推薦, 一旦受到否認(rèn),員工可能再也不敢提意見了,而且用心性也會(huì)受到損 傷.誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí),委以重任,如果有創(chuàng)意,有 實(shí)效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子、“伍雷操 作法等.9 、開展?jié)M意度調(diào)查.鼓勵(lì)從不滿意開始.只有了解員工不 滿意什么,才明白員工需要什么,鼓勵(lì)舉措才能有的放矢,同時(shí)透過 滿意度調(diào)查也能夠證實(shí)企業(yè)關(guān)心員工需求和意見.同時(shí)治理者最好能 對員工做到“ 9個(gè)了解姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、 特長、個(gè)性、表