目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR材料

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)一、OKRK述OK除稱是ObjectivesandKeyResults即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,OKR1一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的治理工具和方法.Objectives是目標(biāo),KeyResults是關(guān)鍵成果.OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo),而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng),是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)治理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng),能夠?qū)⒛繕?biāo)治理自上而下貫穿到基層.OKW前廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以工程為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè).1.OKR的三個(gè)層次(1)公司OKR明確公司的整體目標(biāo),聚焦重點(diǎn).(2)團(tuán)隊(duì)OKR明確團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)先級(jí).它并不是公司OKR勺簡(jiǎn)單拆分,也不是個(gè)人OKR的

2、簡(jiǎn)單匯總,而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來(lái)的.(3)個(gè)人OKR明確自己該做什么,是最具體的一層.2.OKR的特點(diǎn)(1)簡(jiǎn)單： 操作簡(jiǎn)單,每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過(guò)5個(gè),目標(biāo)多了方向不清楚,重點(diǎn)不明確.每個(gè)目標(biāo)不超過(guò)4個(gè)具體KR(具體行動(dòng)),抓住重點(diǎn),容易操作；(2)直接：每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成,更不是協(xié)助完成,最不能接受的就是可能有幫助；(3)透明：每個(gè)單位、每個(gè)人的目標(biāo)和KR以及最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司,甚至對(duì)每個(gè)人都是公開(kāi)和透明的.(4)上級(jí)OKRf下級(jí)OKR勺關(guān)系從上至下,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人,目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)一一治理者與員工直接充分溝通

3、后的共識(shí),要一致.個(gè)人自己想做什么,和治理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的.那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo),在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的局部,將他拿出來(lái)和自己的治理者進(jìn)行討論,做權(quán)衡取舍.(5)OK設(shè)定的交流方式一對(duì)一的交流(onetoone),即個(gè)人和他的治理者溝通.尤其是在一季度結(jié)束,另一季度開(kāi)始時(shí),要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么.由于不僅個(gè)人能說(shuō)明自己想做什么,也是上面表達(dá)他想要你做什么,最好的情況是兩者得到結(jié)合.全公司的會(huì)議(staffmeeting),以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行,各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的OKRs最終大家一起評(píng)估.3.OKR的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：(1)關(guān)

4、鍵性結(jié)果要明確,并且能夠以簡(jiǎn)單的數(shù)字進(jìn)行量化；(2)目標(biāo)要是有野心的,有挑戰(zhàn)的,最好是超出水平范圍；文案大全目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR材料實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)(3)每個(gè)人的OKRsft全公司都是公開(kāi)透明的；(4)既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),也要有效率標(biāo)準(zhǔn)；(5)個(gè)人OKRg與整體相匹配契合.4 .兩個(gè)不同：(1) O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的,如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成,是要明顯可量化的,便于評(píng)分的.(2)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司OKRS勺不同：個(gè)人OKRs!你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么；團(tuán)隊(duì)的OKRs不是個(gè)人打包,是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先做的事情；公司OKR共高層對(duì)整個(gè)公司的展望.5 .實(shí)施OKR勺前提條件(

5、1)組織架構(gòu)OKRR要提供配套機(jī)制來(lái)解決鼓勵(lì)問(wèn)題,如果采用OKR那么公司的整體經(jīng)營(yíng)模式那么需要按“阿米巴思想,給每個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元充分授權(quán),對(duì)員工的綜合水平要求較高,相應(yīng)的人力本錢投入也高,通過(guò)分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的方式來(lái)鼓勵(lì)員工,而不是“考核員工.“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā),又負(fù)責(zé)營(yíng)銷,當(dāng)公司開(kāi)展到100人以上時(shí),覺(jué)得苦不堪言,非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承當(dāng)責(zé)任.于是,他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴的小集體,并委以經(jīng)營(yíng)重任,從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者.(2)人才晉升和培養(yǎng)方案OK杯是全面的人員考核與評(píng)估工具,這就需要配套其他方法來(lái)評(píng)估選

6、拔員工,可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評(píng)估選拔,比方：360度評(píng)估、人才盤(pán)點(diǎn)和繼任者方案、職業(yè)發(fā)展框架等等.(3)工具支持通過(guò)提供配套的系統(tǒng)支持,使任務(wù)分解及目標(biāo)、 成果、 得分,完全公開(kāi)透明.開(kāi)始階段比較有效的做法是,在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開(kāi).完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后,實(shí)施OKRR關(guān)鍵的流程是： 從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門,從部門到小組,從小組到個(gè)人,依次設(shè)定.5.OKR和KPI的區(qū)另I(1) KPI與績(jī)效掛鉤；而OKFWJ與考核績(jī)效別離.(2) KPI由上級(jí)制定,自上而下限制；OKRt大量的創(chuàng)新、評(píng)估、實(shí)驗(yàn)、協(xié)商,是迭代的產(chǎn)物.(3) K

7、PI是先有目標(biāo),再想方法；OKR1先有途徑,擇優(yōu)而做.這是由上一條決定的.(4) KPI是由上級(jí)指定的限制性規(guī)那么來(lái)實(shí)現(xiàn)約束；OKR1由Objective本身來(lái)實(shí)現(xiàn)約束.(5) KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo),除限制性規(guī)那么之外,沒(méi)有別的路徑描述；OKR勺數(shù)據(jù)是評(píng)估工具,我們判斷可以通過(guò)做一些事兒,來(lái)實(shí)現(xiàn)Objective,為了證實(shí)我們的判斷正確,就設(shè)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)定了量化的數(shù)據(jù).(6) KPI是為了驅(qū)發(fā)動(dòng)工；OKR1保證員工自我驅(qū)動(dòng)的方向正確,產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu).(7) KPI的實(shí)行本錢低,理解容易,即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKRM要求員工必須有一定的自我驅(qū)動(dòng)力,理解數(shù)據(jù)意義,有分解問(wèn)題解決問(wèn)題的水

8、平,推行較為困難.二、OK雙施介紹1.實(shí)施周期OKR-般是以季度為周期的,也有較少以年為周期的.一個(gè)完整的OK雙施周期可以分成五個(gè)階段,以Q1的OKM例子來(lái)說(shuō)：(1)準(zhǔn)備階段：一般11月,12月份就可以開(kāi)始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年Q1的OKRT.(2)確定OKROKR勺確定是在季度初的OK論議上完成的.OK心議可以是全員參加,也可以是只有治理層參加,人數(shù)盡量多些,但也別過(guò)多,10到30人都是不錯(cuò)的,形式上最好分成幾個(gè)小組.OK心議的流程首先應(yīng)該是CEO1新描述愿景和戰(zhàn)略,然后在這個(gè)根底上,或分組討論,或分別闡述,確定出OKR(3)公示OKR公示并不只是把確定好的OKR會(huì)到全員,而是要就為什么定了這些目標(biāo)

9、,實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)公司的意義,一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問(wèn)題做詳細(xì)的溝通,保證大家大家對(duì)目標(biāo)的理解一致.(4)執(zhí)行OKR執(zhí)行是整個(gè)周期的重頭戲,執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查,必要時(shí)調(diào)整.一般一周或一月檢查一次,跟普通的工作匯報(bào)一樣,OKR勺R(shí)eview要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問(wèn)題、問(wèn)題的原因、需要的支持、下一步的方案.(5)復(fù)盤(pán)OKR這也是在OKR會(huì)議上做的,是整個(gè)實(shí)施周期的結(jié)尾.主要內(nèi)容就是OKR的每個(gè)負(fù)責(zé)人闡述回憶整個(gè)過(guò)程,包括“目標(biāo)是什么,為什么定這個(gè)目標(biāo),做了什么,遇到了什么問(wèn)題,怎么解決的,最終的結(jié)果是什么,有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),下一步建議,給自己打分,除了個(gè)人,還要有整體的總結(jié)

10、,總結(jié)的目的是為了接下來(lái)更好的開(kāi)始.因此,OK心議一般是兩個(gè)重要局部,第一局部是復(fù)盤(pán)上季度OKR第二局部是確定當(dāng)季OKR時(shí)間可以是一天,也可以是兩天.周期TypicalCycleL 潛笛集總廣益0101目標(biāo)前圖,公司層面設(shè)想Q1Q1目標(biāo)升0KR0KR會(huì)設(shè)dWSOKRWSOKR公示0KR0KRfeSOKFLfeSOKFL：為目標(biāo)打分并且溝通,mflOKRmflOKR1W1W1212月2 2月3 3月月5 5月5 5月O1文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)2 .實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟(1)第一步：設(shè)定目標(biāo)0(從戰(zhàn)略開(kāi)始確定年度目標(biāo),季度目標(biāo)).目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的,具體到時(shí)間段、數(shù)量、金額等等,最好是量化數(shù)字；目標(biāo)要是

11、有野心的,有一些挑戰(zhàn)的,有些讓你不舒服的.如果能夠順理成章或沒(méi)有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為0的.目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí),目標(biāo)必須是在治理者與員工直接充分溝通后的共識(shí).沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo),目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn).實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人.(2)第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs(從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果的分解).所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的,那么這個(gè)行動(dòng)是什么？簡(jiǎn)單的說(shuō),為了到達(dá)這個(gè)目標(biāo)0,你打算怎么干？主要成果要有：完成時(shí)間、可量化的成果.(3)第三步：推進(jìn)執(zhí)行.每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列

12、的任務(wù),交給不同的同事負(fù)責(zé).關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的工程經(jīng)理,來(lái)組織協(xié)調(diào)大伙.關(guān)鍵結(jié)果的工程經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員,他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源.如果他還不具備這個(gè)權(quán)力,就把這個(gè)權(quán)力給他；至少,工程經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通.執(zhí)行考前須知：確定落地方案.0KRR是確定了目標(biāo),而不設(shè)路徑,這是為了不限制我們的實(shí)現(xiàn)方法,也防止了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo).因此,我們必須在OKRft定后,制定詳細(xì)的落地方案,也就是具體的作戰(zhàn)方案.空盯著目標(biāo)是沒(méi)用的,只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行.定期檢查.遵循PDCA勺原那么,定期檢查讓我們能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,調(diào)整一些錯(cuò)誤.建議每周每月做常規(guī)檢查,每

13、個(gè)負(fù)責(zé)人分別做匯報(bào),包括以下內(nèi)容“目標(biāo),進(jìn)度,遇到的問(wèn)題,問(wèn)題的原因,需要的支持,下一步方案.必要時(shí)調(diào)整.執(zhí)行過(guò)程中,如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的OKRt明顯問(wèn)題,比方有的KR只是錦上添花的,有的KR制定的過(guò)高或過(guò)低,有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé),那么果斷的做出調(diào)整.當(dāng)然,OKRt整體上必須保持穩(wěn)定.優(yōu)先OKR在執(zhí)行時(shí),經(jīng)常會(huì)遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與OKR勺資源沖突,這時(shí)要優(yōu)先OKR(4)第四步：定期回憶.每季度結(jié)束,小組成員坐在一起分析和小結(jié),并制定下一個(gè)季度的OKR3 .實(shí)施考前須知：(1)最多5個(gè)O(目標(biāo)),每個(gè)O最多4個(gè)KRs(關(guān)鍵成果).對(duì)于公司、部門、小組、成員的OKRS定,都要注意這一點(diǎn).文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)(

14、1)百分之六十的O最初來(lái)源于底層.下面的人的聲音應(yīng)該被聽(tīng)到,這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力.自上而下和自下而上,各有利弊,因此找到一個(gè)平衡點(diǎn),是很重要的.(2)所有目標(biāo)必須相互認(rèn)同,不能出現(xiàn)任何命令形式.一般而言,主觀意愿強(qiáng)烈的時(shí)候才能發(fā)揮一個(gè)人最大潛能.(4)一頁(yè)寫(xiě)完最好,兩頁(yè)是最大限度了.重點(diǎn)是聚焦在少量、價(jià)值最高的OKF面.(5) OKR非不是績(jī)效評(píng)估的工具.對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō),它起到很好的回憶作用,能快速明了地讓自己看到我做了什么,成績(jī)是怎么樣.(6)1分為總分值,分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn),因此0.6-0.7將是你的目標(biāo).如果分?jǐn)?shù)低于0.4,你就該思考,那個(gè)工程究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去.要注意

15、,0.4以下并不意味著失敗,而是明確了什么東西是不重要的,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在.一般而言,完成目標(biāo)的60%-70%；正常；完成80蛆上為優(yōu)秀；完成60姒下為不達(dá)標(biāo).另外還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的努力程度、外部市場(chǎng)環(huán)境因素,再適當(dāng)加減5%勺分?jǐn)?shù),即可得到最終結(jié)果.(7)只有在KRs仍然很重要的情況下,才持續(xù)為它而努力.每個(gè)季度制定完OKR并不意味著高枕無(wú)憂了,需要隨時(shí)關(guān)注它的合理性、時(shí)效性.(8)有個(gè)“組織來(lái)保證每個(gè)人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn).“OKR?導(dǎo)委員會(huì)是個(gè)不錯(cuò)的主意.(9)跨部門合作要寫(xiě)進(jìn)OKR青單里.部門的O都能支撐公司的O,但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分.特別是市場(chǎng)、 運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)部門,這些

16、部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可,因此這些部門在制定OKR寸應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通,把雙方的工作寫(xiě)進(jìn)彼此的OKR青單里.(10)一定要有截止時(shí)間.不設(shè)截止時(shí)間的目標(biāo),也不是目標(biāo),起碼是不完整的目標(biāo),在執(zhí)行時(shí)往往會(huì)造成一拖再拖,變的拖拉不堪.三、案例(一)明道的OKR1、準(zhǔn)備階段：在9月份,團(tuán)隊(duì)就會(huì)開(kāi)始準(zhǔn)備Q4的OKR一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來(lái),然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備.當(dāng)然除了重點(diǎn)議題,每個(gè)人還可以準(zhǔn)備自己認(rèn)為重要的.準(zhǔn)備的越充分,開(kāi)會(huì)的時(shí)候就越有效率.2、確定OKR在每個(gè)季度初,會(huì)開(kāi)一次OK心議.一般是兩天左右,公司所有經(jīng)理級(jí)以上的人都會(huì)參與,大概30人左右,一般會(huì)分成4

17、5個(gè)小組,每個(gè)小組盡量包含各種不同的角色,比方產(chǎn)品,研發(fā),市場(chǎng),銷售等.地點(diǎn)一般會(huì)選一個(gè)度假酒店,或就在公司,這個(gè)不重要的.還有在會(huì)議前,要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆.止匕外,明道OKRt個(gè)自己特點(diǎn)的地方,就是允許,甚至鼓文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)勵(lì)員工自由的旁聽(tīng).OK心議主要還是兩局部,第一天上午是復(fù)盤(pán)上個(gè)季度OKR然后接下來(lái)的時(shí)間就是確定下個(gè)季度的OKRT.確定OKR勺議程一般是：CEO闡述愿景和戰(zhàn)略,以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化,以及趨勢(shì)判斷等.COOS主持人會(huì)把業(yè)務(wù)流程圖畫(huà)到白板上. 大家就準(zhǔn)備的重要議題展開(kāi)討論. 每個(gè)人把自己認(rèn)為重要的O寫(xiě)在便簽上,然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域.如果不在主要業(yè)務(wù)流程

18、圖里,就貼到一邊. 每個(gè)人解讀自己貼上去的0=有時(shí)候?yàn)榱斯?jié)約時(shí)間,也會(huì)按小組呈現(xiàn)和解讀. 投票產(chǎn)生O 同樣的方法,產(chǎn)生KR 確定OKR勺負(fù)責(zé)人.3、公示OKR確定完OKRCE3發(fā)一條動(dòng)態(tài)醉員,將當(dāng)季度的OKRZ及為什么定了這些OKR艮全員做溝通.任洞等卜里同如市威.銅貨矚位霞城譽(yù)建厘：.衽在詢工?彘一天.也盯uffiftOKFnmKaT.uffiftOKFnmKaT.調(diào)昌位備去的m m目收現(xiàn)員朝檢自己的任舟西已號(hào)在任方中央.與北不的歷史任劣美用國(guó)的第gMgM咨詢自己的*,事加仙曲標(biāo)出由g*g*闊本麗麗琳工iESUFJg*PUdRfi.iESUFJg*PUdRfi.用mi-mi-M擇加1 1考炳

19、事m mr r會(huì)用松良目gMMtA.egMMtA.e每,展篝口都合,閑票卅滿力上的角.而且在內(nèi),麗也的電1W直作M尺白業(yè)楨七就解,局主率后需*口口由11井2手叫住1查牌p姓,能.小胴PhdHM廣一1,戰(zhàn)?生jQ3W佳：已以電切也.先nn干看八常通下.也債馬庭4、執(zhí)行OKR文案大全明道主要是通過(guò)兩方面來(lái)保證執(zhí)行效果:周會(huì)/月會(huì)的定期檢查.將整個(gè)OKRS成工程和任務(wù),公示給全員.所有的協(xié)作過(guò)程都在任務(wù)中完成,最新進(jìn)展情況都在任務(wù)中及時(shí)更新.5、復(fù)盤(pán)OKROK心議的第一局部就是復(fù)盤(pán)OKR復(fù)盤(pán)OKR勺主要議程是:每個(gè)OK顏責(zé)人依次回憶自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況,包括“目標(biāo)是什么,為什么定這個(gè)目標(biāo),做了什么

20、,遇到了什么問(wèn)題,怎么解決的,最終的結(jié)果是什么,有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),下一步建議,給自己打分.CEO故最后的整體總結(jié).愉快的結(jié)束,迎接新的開(kāi)始.二UberI.Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%所有潑地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí);2.Objective目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋上海的覆蓋率提升至100%所有潑城市的覆蓋率提升至75%文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)更多司機(jī)實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)交通頂峰期,所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間將至10分鐘以下；3.Objective目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)；提升此指數(shù)到75%Z上；4.通過(guò)建立以上數(shù)字化的目標(biāo),Uber實(shí)現(xiàn)了以下三件事：

21、清楚地熟悉到了對(duì)于Uber,什么是當(dāng)務(wù)之急；建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清楚的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；相對(duì)于自然增長(zhǎng),Uber現(xiàn)在基于自己的目標(biāo)進(jìn)行衡量,這使得Uber掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感.三蛋糕店1 .方案表每季度初,由蛋糕店老板發(fā)起,逐級(jí)向下制定OKF目,并對(duì)每項(xiàng)O涉及到的KRs進(jìn)行權(quán)重,根據(jù)下表進(jìn)行匯總,作為本季度OKF評(píng)根底.【蛋糕店老板本季度OKR0:廳 P目標(biāo)O關(guān)鍵成果KRSKR權(quán)重O分值1本季度總銷售額達(dá)到40萬(wàn)元4月,到達(dá)10萬(wàn)元.20%1005月,到達(dá)14萬(wàn)元.30%6月,到達(dá)16萬(wàn)元.50%2本季度官網(wǎng)得到不低于12000人的點(diǎn)擊率4-6月不低于5000人的促銷廣告點(diǎn)擊率.30%10

22、05月,直接訪問(wèn)官網(wǎng)到達(dá)2000人.20%兒童節(jié)動(dòng)得到5000人的點(diǎn)擊率.50%3本季度確保打造5款暢銷蛋糕4月推出10款備選蛋糕.50%1006月,確定銷量前5位的蛋糕,并在本月重點(diǎn)銷售,總銷售量到達(dá)8萬(wàn)元.50%4略略100略略略注：每個(gè)O的分值是獨(dú)立的,不進(jìn)行總分合計(jì)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)【根據(jù)老板的OKW劃表,下屬銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理那么可列方案表如下】：A、銷售經(jīng)理廳 P目標(biāo)O關(guān)鍵成果KRKR權(quán)重O分值1本季度銷售額每月實(shí)現(xiàn)40%勺上漲4月,通過(guò)店鋪促銷,銷售庫(kù)存抽空包裝蛋卷、蛋糕8000份,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)2萬(wàn)元收入.20%1005月,新品銷售旺季,拓展附近3家酒店后廚,銷售所產(chǎn)小蛋糕、糕點(diǎn),在保

23、證銷售收入根底上再提升4萬(wàn)元.30%6月,兒童節(jié)動(dòng),推廣斯式兒童點(diǎn)心蛋糕,保證月銷售額再增長(zhǎng)3萬(wàn)元.30%本季度推出會(huì)員積分模式,帶動(dòng)預(yù)存銷售收入,季度結(jié)算增加3萬(wàn)元.20%2本季度在5家網(wǎng)絡(luò)媒體投放廣告,保證不低于5000人 的廣告點(diǎn)擊.略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每個(gè)O的分值是獨(dú)立的,不進(jìn)行總分合計(jì)B、產(chǎn)品經(jīng)理廳 P目標(biāo)O關(guān)鍵成果KRKR權(quán)重O分值1本季度推4月20日前,在現(xiàn)有蛋糕品種根底上40%100文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)出5款暢銷蛋糕篩選優(yōu)秀品種蛋糕5款,并研發(fā)5款新品蛋糕.5月根據(jù)市場(chǎng)情況,優(yōu)化10款蛋糕品相并跟蹤其銷量不低于5萬(wàn)元.30%6月底前確認(rèn)最高銷售量的

24、5款蛋糕作為暢銷蛋為銷售到達(dá)8萬(wàn)元.30%2本季度減少庫(kù)存面粉、奶油、罐頭等原材料,縮減本錢3萬(wàn)元.略略100略略3略略100略略4略略100略略略注：每個(gè)O的分值是獨(dú)立的,不進(jìn)行總分合計(jì).【經(jīng)理以下的店面銷售、面包師、蛋糕師、采購(gòu)等人員的OKRZ上述A/B經(jīng)理的OK時(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)置,在此不贅述.】2.考評(píng)表每季度末,各參評(píng)人須將自己的KRs執(zhí)行情況上報(bào)直屬上級(jí),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行打分,并根據(jù)季度初設(shè)定的權(quán)重進(jìn)行換算總分值100分,得出每個(gè)O值實(shí)際得分.打分規(guī)那么：A單項(xiàng)KR完成百分比即為其單項(xiàng)KR的得分；B、單項(xiàng)O的得分需將KR得分乘以權(quán)重后相加得到.原那么上,O得分在60-80分說(shuō)明

25、工程運(yùn)作良好,60分以下為改良.C、假設(shè)單項(xiàng)O得分到達(dá)100分,那么我們需要回憶最初制定OKR勺時(shí)候Ig目標(biāo)O設(shè)置是否符合根本要求,即很可能目標(biāo)設(shè)置太低,太容易,不具有挑戰(zhàn)性.文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)【蛋糕店老板的OK金評(píng)表】序號(hào)計(jì)戈UKR權(quán)重KR完成KR得分OW分14月底,到達(dá)10萬(wàn)元.20%4月底8萬(wàn)元8064.35月底,到達(dá)14萬(wàn)元.30%5月底8萬(wàn)元576月底,到達(dá)16萬(wàn)元.50%6月底10萬(wàn)元62.524-6月不低于5000人的促銷廣告點(diǎn)擊率.30%促銷廣告點(diǎn)擊率3000人60405月,直接訪問(wèn)官網(wǎng)到達(dá)2000人.20%訪問(wèn)到達(dá)600人30兒童節(jié)動(dòng)得到5000人的點(diǎn)擊率.50%點(diǎn)擊率1600人3234月推出10款備選蛋糕.50%推出備選6款.6067.56月,確定銷量前5位的蛋糕,并在本月重點(diǎn)銷售,總銷售量到達(dá)8萬(wàn)元.50%5款蛋糕銷售量到達(dá)6萬(wàn)元.754【市場(chǎng)部經(jīng)理和產(chǎn)品部經(jīng)理的OKFW評(píng)表單填寫(xiě)方法與上述總經(jīng)理的OK曲評(píng)表填寫(xiě)方法一致.1 13.總結(jié)回憶每季度末