組織與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展

1、組織與創(chuàng)新上篇：管理中人的組織提綱）組織理論及其應(yīng)用“組織化社會”工作組織引例 薩騰汽車公司一、組織概 念二、有效組 織三、組織形 式四、組織設(shè) 計(jì)下篇：轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展 引 例 美 國 運(yùn)通公 司 一 、概 念辨析/ 內(nèi)容二 、模 式過程 / 方式三 、措 施分類 / 技法四 、策 略探討/ 運(yùn)用五 、前 瞻發(fā)展趨勢 / 新型組織上篇管理中人的組織組織理論及其應(yīng)用“組織化社會”工作組織引例 薩騰汽車公司一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設(shè)計(jì)一、 組織概念享利西斯克在工業(yè)管理與組織中提出：“組織這個詞有兩個不同 的意義，其中之一涉及作為實(shí)體（Entity ）本身的組織，另一個

2、涉及作為一 個過程（Process ）的組織?！苯M織的定義：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一，概言之，組織是靜 態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運(yùn)行的統(tǒng)一。其實(shí)質(zhì)是特殊的人際關(guān)系。組織三特征既定目標(biāo)即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)。既定分工即組織成員通過分工而專門從事某項(xiàng)職能工作。既定秩序即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)涉及以下基本關(guān)系：（ 1 ） 層次與跨度（ 2 ） 分化與整合（ 3 ） 直線與職能（ 4 ） 集權(quán)與分權(quán)（ 5 ） 責(zé)任與權(quán)限（ 6 ） 剛性與彈性運(yùn)行機(jī)制（1） 決策與執(zhí)行（2） 協(xié)調(diào)與控制（3） 制約與激勵（4）維持與創(chuàng)新二、 有效組織（一

3、）思路有效組織（有效二效能X效率）整體功能靜態(tài)結(jié)構(gòu)動態(tài)運(yùn)行（載體）（機(jī)制）1、有效“管理即求效?！保ū说玫卖斂耍?有效二效能X效率啟示：“不但求做好，首先求做對?！苯M織的目標(biāo)或目的它與主要受益人的需求聯(lián)系嗎？目標(biāo)以最低代價實(shí)現(xiàn)的嗎？目標(biāo)以最低代價實(shí)現(xiàn)的嗎？是 否是 否高效率低效率高效率低效率效能與效率的關(guān)系2、整體功能系統(tǒng)的整體功能取決于結(jié)構(gòu)而非要素。木桶原理啟示：“和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和?！?、組織與環(huán)境組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境有效組織能動地適應(yīng)環(huán)境環(huán)境不確定性評估不確定環(huán)境下的組織設(shè)計(jì)簡單復(fù)雜穩(wěn)定靜態(tài)環(huán)境的變化低不確定性1、外部環(huán)境要素少且相似2、要素維持相同或慢慢變化（II ）低中度不

4、確疋性1、大量的外部環(huán)境要素且不 相似例如：汽水生產(chǎn)者、食品加工 商。2、要素維持不變或慢慢變化 例如：大學(xué)、家庭用具生產(chǎn)商、 化學(xué)公司、保險公司。(III )高一中度不確定性1、少量外部環(huán)境要素，且要素 相似2、要素常變化且不可預(yù)測 例如：個人電腦、時裝、音樂、 工業(yè)、玩具生產(chǎn)商。(IV)咼不確定性1、大量外部環(huán)境要素，且要 素不相似2、要素常變化且不可預(yù)測 例如：電子商、電訊商、航空 公司。有效組織取決于：(1 )組織對外部環(huán)境的能動適應(yīng)；(2 )組織及其成員的激勵相容；(3)內(nèi)外互動的綜合效應(yīng)。不 穩(wěn) 疋動 態(tài)啟示(二) 特征問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，為什么?企業(yè)特征：利潤多產(chǎn)

5、量高質(zhì)量好士氣足示例：企業(yè)轉(zhuǎn)型U型結(jié)構(gòu)可具體分為以下幾種形式:1、直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)( Line structure )也稱作“單線制” 。 單線指揮，權(quán)力集中，上級與下級的關(guān)系是權(quán)限委讓關(guān)系，要求全能型管理者。 適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理。2、職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)( Functional structure )也稱多線制。 多線制指揮，權(quán)限分割，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理，要求專業(yè)型管理者。 純粹的職能制在企業(yè)中較少使用。3、直線職能制直線職能制( Line and function system )的特點(diǎn)： 直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補(bǔ)充。職能部門充當(dāng)直線 單位的參謀，對下級作業(yè)務(wù)指

6、導(dǎo)而非直接指揮。在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結(jié)構(gòu)形式。(二)企業(yè)組織的 H 型結(jié)構(gòu)H 型結(jié)構(gòu)( Holding company, H-Form )即控股公司結(jié)構(gòu)。H 型結(jié)構(gòu)中包含了 U 型結(jié)構(gòu)，僅是過渡形式，將逐步演化為 M 型結(jié)構(gòu)。(三) 企業(yè)組織的 M型結(jié)構(gòu)M 型結(jié)構(gòu)( Multidivisional structure )亦稱事業(yè)部門或多 部門結(jié)構(gòu)。 以集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理為特征： “集中政策，分散經(jīng)營” 。企業(yè)按產(chǎn)品 類別、地區(qū)或經(jīng)營部門設(shè)立事業(yè)部。適用于大型或特大型企業(yè)。1 、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)( Product division structure)只在總公司設(shè)置研究與開

7、發(fā)(R&D、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要 從事生產(chǎn)。2 、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)( Multi-division structure、各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等 支持性服務(wù)。(四、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型1 、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是 U 型結(jié)構(gòu)的一個變種， 它在原來的 U 型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上， 再建立一 套橫向的目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)(銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、與按產(chǎn)品 (工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目、劃分的小組結(jié)合起來，又 叫規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)。2 、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)。在總部和事業(yè)部之間加設(shè)“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調(diào)相關(guān)的事

8、業(yè)部。 適用于已實(shí)行事業(yè)部制的特大型企業(yè)。3、模擬分散管理結(jié)構(gòu)模擬分散結(jié)構(gòu)是一種模擬的M型結(jié)構(gòu)。這種管理組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分散經(jīng)營, 而是人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實(shí)行模擬獨(dú)立經(jīng)營、單位核算。4、多維結(jié)構(gòu)多維結(jié)構(gòu)是M型結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合。這種組織結(jié)構(gòu)主要包括三方面的管理系統(tǒng)：A按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；B按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；C按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。適用于特大型企業(yè)集團(tuán)、跨國公司。四、組織設(shè)計(jì)（一）思路組織實(shí)際上是某種意義的“再組織”。一個健全的組織必然要求動態(tài)的組織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)包括內(nèi)部體制（作為內(nèi)容）和結(jié)構(gòu)形態(tài)（作為形式）的雙重設(shè)

9、計(jì)。組織設(shè)計(jì)是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)在于確定人員在組織中的位置，即機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置。因事設(shè)人，適得其位；各盡所能，共揚(yáng)所長。要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干?！币罁?jù)“目的一一手段分析”方法論，如下思路：因事設(shè)人目標(biāo)£=：職能（或流程）機(jī)構(gòu)職務(wù)職位于2人員因人設(shè)事（二）程序1、組織目標(biāo)依據(jù)組織宗旨確定基本目標(biāo)。2 、基本職能達(dá)成基本目標(biāo)所要求的、足以單獨(dú)標(biāo)明的重大職能。3 、職能分解 職能分解的細(xì)分和歸類，體現(xiàn)相對集中。 由此確定結(jié)構(gòu)，以及縱向?qū)哟魏蜋M向跨度。4 、目標(biāo)分解 各職能部門、任務(wù)單位的具體目標(biāo)。 組織目標(biāo)體系化。5 、職務(wù)

10、分析 “職務(wù)說明”（名稱、性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、資格條件等） 。 “職務(wù)規(guī)范”（主要工作、工作范圍、工作手段、權(quán)責(zé)關(guān)系、考核要求等）6 、管理控制 目標(biāo)導(dǎo)向； 標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程； 采取糾正行動的程序。 以上程序的運(yùn)作，是動態(tài)、滾動式的持續(xù)規(guī)劃過程。（三）文件其作用：顯示組織結(jié)構(gòu)； 表明組織原則； 開發(fā)組織資源；便于了解組織。其形式：（ 1）組織圖圖示：組織的層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)間聯(lián)系、溝通關(guān)系、控制范圍等。（ 2）組織手冊說明：機(jī)構(gòu)目標(biāo)、權(quán)責(zé)關(guān)系、職務(wù)說明等。（ 3）標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程規(guī)定：職務(wù)示范、工作程序和方式、方法等。下篇轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展引例 美國運(yùn) 通 公司一、概 念辨析/ 內(nèi)容二、模 式過程

11、/ 方式三、措 施分類 / 技法四、策 略探討 / 運(yùn)用五、前 瞻發(fā)展趨勢 / 新型組織一、概 念一)辨析有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與發(fā)展的統(tǒng)一。組織變革( Organization Change, OC ) 狹義僅限正式結(jié)構(gòu)的改變； 廣義還包括行為、技術(shù)等方面的改變。組織發(fā)展( Organization Development, OD ) 狹義指成員行為的改變； 廣義還包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面的改變。兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展( OC&O)D 組織學(xué)習(xí)( OrganizationaI Learning, OL )組織學(xué)習(xí)是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠?qū)M織、環(huán)

12、境及 兩者之間的關(guān)系獲得一致的認(rèn)識，使組織能夠更好地行動，從而積極主動 地進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)組織績效的提高。組織轉(zhuǎn)型（Organizational transformation, OT）組織轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)基于組織學(xué)習(xí)的企業(yè)組織的重構(gòu)和再造，注重組織的流 程化、團(tuán)隊(duì)化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。面向整個業(yè)務(wù)流程，體現(xiàn)集中與機(jī)動、 集權(quán)與分權(quán)并重，動態(tài)、扁平的網(wǎng)狀組織模式。（二）內(nèi)容主要為三大方面的改革（1）結(jié)構(gòu)改革組織設(shè)計(jì)（2）行為改革培訓(xùn)和激勵（3） 技術(shù)改革技術(shù)進(jìn)步包括：技術(shù)選擇、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、技術(shù)引進(jìn)。輸入中介變量變革的動因環(huán)境、目標(biāo)價值過程技術(shù)結(jié)構(gòu)、社W心理因素、管理1 、盧因模式織變革的系統(tǒng)模型

13、 組織結(jié)構(gòu)、人員的 態(tài)度和動機(jī)、領(lǐng)導(dǎo) 的方式、上級管理 部門反饋輸出變革的后果有利的后果（人員 的成長、利潤）、 中性（原狀）、不 利的后果（人員衰 退、利潤下降）第一階段：解凍（unfreezing )創(chuàng)造變革的動力機(jī)制1 ：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一 段時間內(nèi)不再強(qiáng)化或肯定;機(jī)制2 :這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感；機(jī)制3 :通過減少變革的障礙，或 通過減少對失敗恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感第二階段：變革（changing）指明改變的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為機(jī)制1 ：對角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人

14、是如何做的，并以這個人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣；機(jī)制2 :從客觀實(shí)際出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出 有關(guān)自己特殊問題的信息。第三階段：再凍結(jié)（refreezing ）穩(wěn)定變革機(jī)制1 ：讓成員有機(jī)會來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員 一開始對角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵的辦法使之保持持久;機(jī)制2 :讓成員有機(jī)會檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài) 度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以 保持更持久些。2、卡斯特模式卡斯特把他的計(jì)劃變革的過程分為五個步驟：（1）對組織作一回顧、反省、批評，對組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行研究；（2）感

15、知問題：承認(rèn)變革的必要性（3）辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；（4）解決問題的方法：產(chǎn)生可供選擇的多種方法，對這些方法進(jìn)行評定, 討論怎樣行動及測量績效的方法，經(jīng)過討論作出選擇；（5）反饋：根據(jù)組織變革的效果，評定效果與計(jì)劃有什么問題；若有問 題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。3、唐納利模式吉普森組織計(jì)劃性發(fā)展和變革模式(二)方式1、格雷納模式(1) 單方的權(quán)力命令/換人/調(diào)結(jié)構(gòu)(2) 分享的權(quán)力群體研討與決策(3) 授權(quán)的權(quán)力案例研討/敏感性訓(xùn)練2、萊維特模式萊維特認(rèn)為，組織是一個多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式：(1) 以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式組織變革的因素歸納為21

16、類，見下表。組織結(jié)構(gòu)的變革是完成組織變革任務(wù)的 一種最直接和最基本的方式，一般見效快，可以使組織發(fā)生根本的改變。變革組織結(jié)構(gòu)通常包括的因素1、規(guī)早制度11、工作班組2、程序12、組織層次的數(shù)量3、正式的獎酬制度13、委員會4、匯報的要求14、直線一參謀組織5、計(jì)劃15、工作績效的標(biāo)準(zhǔn)6、部門劃分的基礎(chǔ)16、正式政策的權(quán)力7、控制幅度17、選擇的標(biāo)準(zhǔn)8、矩陣組織結(jié)構(gòu)18項(xiàng)目群體9、進(jìn)度安排計(jì)劃19、預(yù)算10、 信息溝通方式20、正規(guī)培訓(xùn)21、指揮系統(tǒng)(2) 以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式這種變革方式主要是指對組織部門、層次、工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，改變 原有的工作流程；更新完成工作和任務(wù)的技術(shù)工

17、具，改變解決問題的機(jī)制和 研究解決問題的方法，以及采用這種新方法的程序。第一，工作擴(kuò)大化。第二，工作豐富化。 第三，自治群體。（3）以人為重點(diǎn)的變革方式 以人為重點(diǎn)的變革主要是知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為的變革 以及整個群體行為的變革。3、歐文斯模式由于組織系統(tǒng)具有整體的特點(diǎn)，人們已更多地傾向于采取組織變革的 系統(tǒng)方式。歐文斯在教育組織行為學(xué)一書中把這種方式歸納為以 下幾點(diǎn)：第一， 為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分子系統(tǒng)，而 且還必須改變整個系統(tǒng)。第二， 由于各個子系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)和依存，一個子系統(tǒng)的任何重 大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補(bǔ)償性或報復(fù)性變化。第三， 處理事

18、務(wù)時要統(tǒng)觀全局，考慮有關(guān)力量、爭論、問題、原因、現(xiàn)象 和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因的。第四， 組織變革要依據(jù)人們當(dāng)時的行為方式。 必須注意這些行為不是靜止 不變的，而是處于一種能動的平衡狀態(tài)之中。對人們行為模式的分 析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時期內(nèi)特 定的力場分析。啟示：模式不一，可歸納為如下一般過程：（1）明確意向 改革的必要性和目標(biāo)。（2）組織分析 診斷組織現(xiàn)狀，辨識問題。（3）規(guī)劃改革 研究改進(jìn)對策，作決策和計(jì)劃。（4）推行改革 制定措施，有計(jì)劃地予以實(shí)行。（5 ）過程控制監(jiān)測進(jìn)展和環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)控。（一）分類1、按工作著眼點(diǎn)2、按變革因素（二）技

19、法1、早期（原技法）2、近期（新技法）合理的”安全和健公平的康的"開發(fā)個報酬環(huán)境發(fā)展人能力.和安全社會、-立法整合全面人際-生活關(guān)系/空間工作生活質(zhì)量的內(nèi)容四、策略（一）策略探討1、策略原則審時度勢，因勢利導(dǎo)（形勢法則） 有理、有利、有節(jié)（“三有”）2、策略目標(biāo)化解阻力，擴(kuò)大支持阻力分析抗拒改革的根本原因有選擇的 注意力與 保持力依擔(dān)心組賴抵制變革解了因性況個人抵制變革的原因習(xí) 慣守舊和安全感對權(quán)力和影響時機(jī)（時間）在什么時間依何進(jìn)度組織結(jié)構(gòu)資源 的限 制三種策略選擇組織之間的協(xié)議(1)全面性策略選擇性策略漸進(jìn)性策略幅度（空間）在多大范圍 依何布局（二）策略運(yùn)用1、力場分析法2、創(chuàng)新

20、的組織文化3、時機(jī)與匹配4、提高成員參與程度5、運(yùn)用群體動力6、綜合措施原狀不戴防護(hù)鏡要求戴的理由不愿意戴的理由目標(biāo)戴防護(hù)鏡1、保護(hù)眼睛 1、防護(hù)鏡太重2、 職工應(yīng)與 2 、不美觀公司合作3、 要照規(guī)定辦事 k 3 、這類事應(yīng)由自己決定力場分析實(shí)例組織變 組織結(jié)構(gòu)，革行為水平面任務(wù)技術(shù)，組織文化規(guī)章制度組織的基本信念 價值觀體系 基本行為規(guī)范 全體成員的態(tài)度體系等 組織的“冰山”應(yīng)付變革阻力的措施措施應(yīng)用場合優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、教育與信息 溝通缺乏信息溝通人們一旦理解，會有助于變革 的實(shí)施費(fèi)時2、參與設(shè)計(jì)變革的信息不充 分，另一方有足夠的反 抗力量參與者會參與承擔(dān)變革的實(shí) 施，并將信息綜合于變革設(shè)計(jì)

21、中費(fèi)時，易受參與者誤導(dǎo)3、促進(jìn)與支持變革的涉及者有調(diào)整障 礙幫助適應(yīng)變革費(fèi)時、費(fèi)錢、但 依然失敗的風(fēng)險4、協(xié)同有利益受損失，并具反 抗力的一方對變革所引起的技能要求的 變化，組織給予培訓(xùn)，使人們 得到技術(shù)補(bǔ)償，簡便易行允許人們討價還價5、操縱與合作其他的辦法無能為力快、經(jīng)濟(jì)一旦人們意識到 被人操縱，會惹 麻煩6強(qiáng)制要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權(quán)力能克服一切阻力有風(fēng)險，使人們對發(fā)起者反感五、前瞻（一）發(fā)展趨勢1、 組織體系2、組織結(jié)構(gòu)3、組織管理（二）新型組織1、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點(diǎn)是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)。2、虛擬組織“可以租借，何必?fù)碛校俊碧摂M組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低, 或根本就不存在。研發(fā)、顧問公司廣告代理通用電氣公司總裁杰克 韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中 的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達(dá)600億美元的家庭式購貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的 垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。 無邊界組織 所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授 權(quán)的團(tuán)隊(duì)。無邊界組織三要點(diǎn)：第一，管理人員通過取消組織垂直界限而使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級秩序