讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)

1、編號(hào)：時(shí)間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟 頁(yè)碼：第1頁(yè)共6頁(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的 聰明才智。朗訊科技公司前董事長(zhǎng)亨利肖克讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)朗訊科技的人力資源管理最大最老的嬰兒提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外，多數(shù)人并不了解?！袄视嵤且粋€(gè)最大最老的嬰兒”，這句在邏輯上很成問(wèn)題、充滿浪漫氣息的 話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。朗訊是一個(gè)嬰兒。它真正成為一個(gè)獨(dú)立的公司是在1996年10月，距今還不 足3年。所以說(shuō)朗訊是一個(gè)嬰兒，一個(gè)不滿三歲的嬰兒。1995年，美國(guó)通訊行 業(yè)的龍頭老大一一美國(guó)電報(bào)電話公司（AT&T）進(jìn)行戰(zhàn)略重組

2、，整個(gè)公司一分 為三，朗訊便是其中之一，它集合了原AT&T公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾 實(shí)驗(yàn)室。由于從事公司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)（電話和電訊服務(wù)）的公司同時(shí)繼承了“ A T&T”的名稱，負(fù)責(zé)通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公 司名稱為“朗訊”，英文是“Lucent"。對(duì)此，朗訊科技（中國(guó)）公司的董事長(zhǎng)葉 祖禹先生解釋說(shuō)：“Lucent的含義是光亮的、透明的它意味著清晰的思路、 智慧和力量，這也正是我們?cè)诶^續(xù)為客戶服務(wù)的同時(shí)，努力營(yíng)造的企業(yè)特色。”但朗訊乂是一個(gè)最古老的嬰兒，且不論它是A T & T公司100多年歷史的延 續(xù)，單說(shuō)它旗下的貝爾實(shí)驗(yàn)室，早

3、在1925年就已經(jīng)創(chuàng)立，至今已是年逾古稀。 而且，與大多數(shù)剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標(biāo)：在為商業(yè)、服務(wù) 運(yùn)營(yíng)公司和電子元件公司提供有限和無(wú)限通訊技術(shù)、系統(tǒng)方面做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)朗訊乂是一個(gè)最大的嬰兒。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自1996年10月朗訊 成立之日起，它就是“全球最大的通訊設(shè)備公司”。這在世界公司歷史上還未曾 有過(guò)。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時(shí)。）的財(cái)政年度內(nèi)，營(yíng) 業(yè)收入為264億美元，同比增長(zhǎng)13. 2%,凈收入為15億美元，增長(zhǎng)43%。在 財(cái)富98世界500強(qiáng)中，朗訊名列第117位，超過(guò)了絕大多數(shù)歷史悠久的大型跨 國(guó)公司。所以，葉祖禹先生說(shuō)“我們朗訊既

4、是一個(gè)剛剛出生的嬰兒，也是一個(gè)最大的 嬰兒，同時(shí)因?yàn)樗永m(xù)了美國(guó)電報(bào)電話公司（包括貝爾實(shí)驗(yàn)室）的歷史，所以它 乂是一個(gè)最老的嬰兒”。在中國(guó)：戰(zhàn)績(jī)赫赫有意思的是：朗訊在中國(guó)的業(yè)務(wù)開始于朗訊公司尚未誕生之時(shí)。早在1993年，AT&T與國(guó)家計(jì)委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達(dá) 成了在中國(guó)電訊領(lǐng)域開展多層次、長(zhǎng)期性合作的共識(shí)。這被認(rèn)為是未來(lái)的朗訊公 司在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的里程碑。此外，朗訊還在美國(guó)為中國(guó)郵電部、電子部、國(guó)家 計(jì)委及其他政府部門的高級(jí)官員舉辦培訓(xùn)班。之后，朗訊在中國(guó)的業(yè)務(wù)取得了長(zhǎng) 足進(jìn)展。1995年，AT&T與廣東省郵電局簽署了一項(xiàng)長(zhǎng)期合作協(xié)議，并和廣東機(jī) 械進(jìn)出口公司達(dá)成

5、5年內(nèi)出售5億美元設(shè)備的供貨合同。幫助廣東建設(shè)先進(jìn)的通 訊網(wǎng)絡(luò)。1995年8月，AT&T與中國(guó)政府簽定一份協(xié)議，承諾將青島交換系統(tǒng)生 產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大 的交換機(jī)生產(chǎn)基地，制造先進(jìn)的交換系統(tǒng)5E S S （ R）交換機(jī)。1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同， 向位于華中的湖北省供應(yīng)信令傳節(jié)點(diǎn)產(chǎn)品，這份合同標(biāo)志朗訊首次向中國(guó)的通訊 干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。1997年1月和10月，青島朗訊交換機(jī)廠先后獲得了 I S 0 9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn) 證書和I S 014001 （環(huán)境管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證書，標(biāo)志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)

6、到國(guó)際 水平。朗訊還率先將最先進(jìn)的同步數(shù)字傳輸技術(shù)（SDH）引入中國(guó)，并在1998 年4月將其一套先進(jìn)的S DH系統(tǒng)設(shè)備移至北京，成立“中國(guó)電訊北京郵電大學(xué) SDH實(shí)驗(yàn)室”。同時(shí)，中國(guó)郵電電訊總局、北京郵電大學(xué)和朗訊公司簽定了聯(lián) 合培訓(xùn)S DH 設(shè)備維護(hù)人員協(xié)議書，旨在創(chuàng)建世界一流的S DH實(shí)驗(yàn)室，培養(yǎng) 和培訓(xùn)中國(guó)電信高級(jí)技術(shù)人員。截止到1998年5月，朗訊已在中國(guó)建立了 7個(gè)辦事處，6家合資企業(yè)，2 家獨(dú)資企業(yè)，員工已經(jīng)有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實(shí)驗(yàn) 室研究機(jī)構(gòu)。朗訊無(wú)疑在中國(guó)取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司 董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇麥金先生認(rèn)為可以歸結(jié)為三點(diǎn)

7、：一是貝爾實(shí)驗(yàn)室；二 是善聽客戶意見；三是人才?？梢?，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的, 那么朗訊是如何進(jìn)行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國(guó)）有限公司人力資源總 監(jiān)李劍波先生對(duì)此做了回答。人力資源部門的定位：舉足輕重當(dāng)談到“在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置”時(shí)，李劍 波先生認(rèn)為，傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，側(cè)重于“管”人， 而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來(lái)開發(fā)。他引用朗 訊科技公司前任董事長(zhǎng)亨利肖克先生的話說(shuō)，”公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良 好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智”，而他正是以此作為自 己擔(dān)任人力資源總監(jiān)這一重

8、任的最高追求。李劍波認(rèn)為，人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了三個(gè)階段才發(fā)展到今天的水 平。在第一階段，人力資源部門不過(guò)是決定員工職務(wù)的升遷，發(fā)發(fā)工資，僅此而 已，毫無(wú)創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說(shuō)：“我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還 要那么多條條框框，讓我們來(lái)服從”，即為此階段的典型代表。在第二階段，人 們認(rèn)為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng) 理自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系：即你用人，我招人。對(duì)此，李 劍波評(píng)論道，人力資源部門應(yīng)該是一個(gè)服務(wù)部門，而且應(yīng)該是一個(gè)高質(zhì)量的服務(wù) 部門，但人力資源部如果僅僅做一個(gè)“服務(wù)”部門，對(duì)一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)是遠(yuǎn)遠(yuǎn) 不夠的?，F(xiàn)在，

9、人們對(duì)人力資源部門工作的認(rèn)識(shí)到了第三個(gè)階段，達(dá)到了一個(gè)前 所未有的高度。人力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時(shí)招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工 提供這樣一種環(huán)境：當(dāng)人們每天來(lái)上班時(shí)，他們應(yīng)該得到機(jī)會(huì)去進(jìn)行有意義的創(chuàng) 造。從這種創(chuàng)造開始，一切都會(huì)源源不斷地產(chǎn)生。李劍波在這個(gè)問(wèn)題上的結(jié)論是：人力資源部門如果不能對(duì)公司的發(fā)展起舉足 輕重的作用，那么它的價(jià)值就會(huì)大大打折扣。選人：非凡才智+敬業(yè)精神朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是：非凡才智+敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才 能，并對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。許多企業(yè)喜歡用托詞：“沒有功勞也有苦勞”，但朗訊公 司看重的是結(jié)果，而非苦勞，“尊重個(gè)人對(duì)整體成就所做的貢獻(xiàn)”作為明確的價(jià) 值觀已經(jīng)

10、寫入了公司準(zhǔn)則之中。朗訊科技（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇致辭中談到人才本土化時(shí)說(shuō)：“我們?cè)诩由畋镜鼗矫嫒〉昧丝上驳倪M(jìn)步，我們還需要進(jìn)一 步努力，從而讓更多的來(lái)自多個(gè)層面的中國(guó)雇員參與我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，使 滿足自身發(fā)展的能力更強(qiáng)這或許是對(duì)朗訊用人標(biāo)準(zhǔn)的乂一個(gè)詮釋。育人：讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)朗訊中國(guó)公司不僅為它的員工提供一個(gè)崗位，一個(gè)工作，而且最重要的是為 員工創(chuàng)造施展才能的機(jī)會(huì)，給他們一個(gè)充分發(fā)展的空間。在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)一名 新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，內(nèi)容包括“來(lái)到本 公司后你對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算；一

11、年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)達(dá)到什么 目標(biāo)；為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，除個(gè)人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有 這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展的制度。每到年末, 部門經(jīng)理都要和員工一起對(duì)照上年的規(guī)劃進(jìn)行檢查和修訂，重新制定下一年度的 規(guī)劃。李劍波本人也有一個(gè)切實(shí)的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再攻讀一個(gè)學(xué)位。他說(shuō)，當(dāng) 你設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，你就會(huì)一步一步地向那個(gè)方向努力，不斷攀登人生的高峰。為了使每個(gè)員工都能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國(guó)公司每年投入數(shù)十 萬(wàn)美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近1/3在國(guó)外接受過(guò)培訓(xùn)。不久前，公 司乂選派5名高級(jí)管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部

12、與其業(yè)務(wù)或 個(gè)人發(fā)展相關(guān)的部門實(shí)習(xí)1-2年，以便在實(shí)際工作中提高企業(yè)管理技能，為將來(lái) 的更大發(fā)展積蓄能量。用人：以共同目標(biāo)激勵(lì)員工“朗訊科技（中國(guó)）公司作為一家著名跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，如何 激勵(lì)自己的員工？ ”李劍波認(rèn)為，許多人以為外企激勵(lì)員工就靠錢，這其實(shí)是一 種誤解當(dāng)然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時(shí)就注意保證公司在 吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外 企，激勵(lì)員工最有效的武器是敬業(yè)精神，是對(duì)共同目標(biāo)的不懈追求。正如朗訊現(xiàn) 任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇麥金先生所言，為員工提供“優(yōu)越的工作場(chǎng)所”， 使他們“在一個(gè)以相互尊重、團(tuán)體精神、誠(chéng)實(shí)和坦率

13、為準(zhǔn)則的環(huán)境中工作”。李劍波認(rèn)為，一個(gè)公司的士氣很高并不一定是老板給員工發(fā)了多少錢，而往 往是這個(gè)公司的員工有一個(gè)共同的、明確的目標(biāo)，公司授權(quán)讓每個(gè)員工都干他想 干的事。相反，什么時(shí)候員工怨氣最大？往往是長(zhǎng)工資的時(shí)候，而且往往不是因 為他們自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司給予他的報(bào)酬與他所做 的貢獻(xiàn)是否“匹配”。朗訊科技中國(guó)公司在全體員工中開展“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)”，這一培訓(xùn)雖然不 能保證每個(gè)員工都能成為經(jīng)理，但它卻能使每個(gè)人的潛能得到發(fā)揮，價(jià)值得到提 升。朗訊還鼓勵(lì)自己的員工加入志愿者行列，將參與建設(shè)希望工程小學(xué)、到敬老 院慰問(wèn)老人、組織員工義務(wù)獻(xiàn)血等項(xiàng)活動(dòng)作為增強(qiáng)公司凝聚力、向心力

14、的重要舉 措去做，使員工真正體會(huì)到了朗訊是一家有社會(huì)責(zé)任感的公司。人品：人力資源經(jīng)理的首要條件李劍波已經(jīng)做了 5年的人力資源管理工作，他認(rèn)為做一名人力資源部經(jīng)理的 首要條件是人品。他說(shuō)，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。作為一個(gè)人力資源部經(jīng)理，工作職責(zé)賦予他更多的機(jī)會(huì)去接觸員工，他的人 品如何就成了一個(gè)極為重要的“參數(shù)”。他往往不去做具體工作，而是用自己的 言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要。從事人力資源管理工作當(dāng)然應(yīng)該具備人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等等，但 這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個(gè)人素質(zhì)的反映，如果你品行不端，心品不 一，怎么去與人交往、溝通？做一名合格的

15、人力資源經(jīng)理恐怕就根本無(wú)從談起了。點(diǎn)評(píng)本案例提供了一幅朗訊科技中國(guó)公司人力資源管理生動(dòng)全面的畫卷。從人力 資源部門的作用定位、挑選人才、育人（促進(jìn)人才發(fā)展用人和留人，到人力 資源經(jīng)理所需要具備的條件,幾乎涉及到人力資源管理的所有領(lǐng)域。朗訊公司的案例反映了跨國(guó)公司在人力資源管理中的許多共同點(diǎn)。世界500強(qiáng)一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位, 這一方面是他們自身數(shù)十年乃至上百年在世界各國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，另一方 面也因?yàn)樗麄兊娜肆Y源管理達(dá)到了很高水平，確實(shí)能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺 的支持和推動(dòng)。而且，500強(qiáng)和中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況也表明：人力資源管理狀況 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況高度正

16、相關(guān)。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源 總監(jiān)對(duì)人力資源管理部門在現(xiàn)代企業(yè)中的定位,以及許多500強(qiáng)企業(yè)董事長(zhǎng)或 首席執(zhí)行官對(duì)人力資源作用的評(píng)價(jià)都印證了這一點(diǎn)。在挑選人才時(shí)，多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)在中國(guó)希望招收優(yōu)秀而且以工作為樂的人 員，并且為此發(fā)展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、爰立信以 及本案例中朗訊"非凡才智+敬業(yè)精神”的標(biāo)準(zhǔn)，都是最好的例證。在培育人才 和促進(jìn)人才發(fā)展時(shí)，500強(qiáng)采用的手段中首推培訓(xùn)I ,然后是形形色色的員工發(fā)展 計(jì)劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業(yè)生涯計(jì)劃等，他們將育人當(dāng)作公司不 可推卸的責(zé)任。在用人和留人時(shí)，都強(qiáng)調(diào)善于用人，在激勵(lì)和留住員工時(shí)注重薪 金等物質(zhì)因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工(摩托羅拉)，激起 員工的敬業(yè)精神(英特爾)，給員工以看得見的希望(IBM ),為員工創(chuàng)造不斷晉 升和發(fā)展的機(jī)會(huì)(麥當(dāng)勞)，讓員工有一個(gè)共同而明確的目標(biāo)(朗訊)等。朗訊案例給人留下的深刻印象有：對(duì)人力資源部門清晰明確的定位；注重員 工敬業(yè)精神和工作結(jié)果的評(píng)價(jià)方法；員工職業(yè)生涯計(jì)劃；以共同目標(biāo)而不僅是高 工資來(lái)激發(fā)員工的積極性，促使他們發(fā)揮自己的潛能并且對(duì)公司產(chǎn)生向心感；人 力資源總監(jiān)對(duì)人力資