海底撈董事長(zhǎng)張勇

1、海底撈董事長(zhǎng)張勇：我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)都不是服務(wù)都說(shuō)服務(wù)是海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略，是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但董事長(zhǎng)張勇自己的解讀卻不是。下載論文網(wǎng)他認(rèn)為，海底撈之所以強(qiáng)大、所向披靡，核心競(jìng)爭(zhēng)力是 他自己獨(dú)創(chuàng)的、能夠激發(fā)員工創(chuàng)意、熱情、積極性的一套海 底撈人力資源體系，這是海底撈自己摸索嘗試出來(lái)的，也是 餐飲行業(yè)所獨(dú)有的。海底撈張勇：一個(gè)技校生的逆襲創(chuàng)辦海底撈的張勇，僅僅是技校畢業(yè)。成功后，他登上了北大的講臺(tái)。1988年，18歲的張勇技校畢業(yè)后，進(jìn)入四川拖拉機(jī)廠?？侩p手改變命運(yùn)”，是張勇常說(shuō)的話之一。這位出生在四川簡(jiǎn)陽(yáng)的70后，兒時(shí)最深刻的記憶就是貧窮。初中畢業(yè)后，他在父母的要求下，進(jìn)了簡(jiǎn)陽(yáng)一所包分 配

2、的技工學(xué)校學(xué)電焊。 這件事讓張勇感覺很不爽， 時(shí)至今日， 他仍然以初中畢業(yè)，來(lái)介紹自己。18歲，張勇技校畢業(yè)，分配到了他父親當(dāng)廚師的國(guó)營(yíng)四 川拖拉機(jī)廠。但在他眼里，父親辛苦了一輩子，也沒能改變 貧窮的命運(yùn)，工廠顯然不是他施展抱負(fù)的地方。1994年，經(jīng)歷了幾次 走捷徑”失敗后，張勇決定正正規(guī) 規(guī)開家火鍋店，就在他為取名而煩惱時(shí)， 一旁打麻將的老婆， 正好和了把 海底撈”于是一家具有傳奇色彩的火鍋店誕生 了1994年，第一家 海底撈火鍋”正式開業(yè)。如今，他管理 2萬(wàn)多員工，公司年?duì)I業(yè)額達(dá)數(shù)十億。張勇對(duì)自己獨(dú)創(chuàng)的人力資源體系的總結(jié)1.用雙手改變命運(yùn)問(wèn)題一：海底撈的核心價(jià)值觀 一一用雙手改變命運(yùn) ”

3、是怎么樣形成和確立的？張勇：餐飲是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重 要。我們?cè)诤茉绲臅r(shí)候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意 度是由員工來(lái)保證和實(shí)現(xiàn)的。所以，我們確立了 雙手改變命運(yùn)”的核心理念來(lái)凝聚員工。 想借此傳達(dá)的是，只要我們遵循 勤奮、敬業(yè)、誠(chéng)信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西 的。員工接受這個(gè)理念，就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會(huì)發(fā)自內(nèi) 心地對(duì)顧客付出。我們?cè)诜?wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來(lái) 的，因?yàn)樗麄兩钍茈p手改變命運(yùn)”這個(gè)核心理念的鼓舞。這個(gè)價(jià)值觀一旦確立，我們的制度體系就會(huì)圍繞這個(gè)理 念來(lái)設(shè)計(jì)。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)就是建立 在這個(gè)理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理

4、人員， 并不是說(shuō)外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職 位都留給外面的人，我們說(shuō)的和做的就不一樣了。我們告訴 大家雙手改變命運(yùn)，實(shí)際上卻把大家的路給堵死。所以，我 們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級(jí)一級(jí)往上走，不能壞了 規(guī)矩。問(wèn)題二：海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？海底撈員工的離 職率在10%以下，這在同業(yè)內(nèi)是很低的，你是怎么做到這點(diǎn) 的？張勇：坦白說(shuō)，我們招人沒有標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槲覀冋胁坏饺耍?我們確實(shí)是沒有資格去選。 只要應(yīng)聘的人身體健康， 愿意干， 我們就可以招。一個(gè)人在海底撈上班至少要在 3個(gè)月以上才算是海底撈 的員工。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)算的話，海底撈的員工流失率是非常低 的，而且我們的干部流失率幾乎

5、為零。哪怕我們把一個(gè)店長(zhǎng) 撤了，甚至人走的時(shí)候我們給提供一筆八萬(wàn)元的安家費(fèi)，都 沒有人走。此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還 推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在， 我們只走了兩個(gè)干部。這些年來(lái)，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠(chéng)度，因?yàn)?這個(gè)忠誠(chéng)度，實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些 顧客不滿意的地方，員工會(huì)去彌補(bǔ)，這個(gè)是我很滿意的。其實(shí)干部是離不開海底撈的，因?yàn)楹５讚颇茏屗幸粋€(gè) 體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個(gè)人要體面地生活，收入是一個(gè)基本的前提，在這個(gè)基礎(chǔ)上再關(guān) 注他的精神層面。我們確實(shí)在這方面想了很多辦法。比如在 上世紀(jì)九十年代，我們就給大堂

6、經(jīng)理這個(gè)級(jí)別的干部的父母 發(fā)錢。這個(gè)事情看上去很簡(jiǎn)單，但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡?風(fēng)，他會(huì)覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補(bǔ)貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會(huì)幫 我說(shuō)話，讓他留在這里好好干。2如何留住人才的秘訣問(wèn)題三：海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少？?勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計(jì)差不多高出同行業(yè)10%。我覺得這個(gè)是微不足道的，更重要 的是打造人力資源體系，在這個(gè)體系中，讓員工在物質(zhì)和精 神層面都有收獲和發(fā)展。問(wèn)題四：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進(jìn)來(lái)以 后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢？他們?cè)趺?能夠像老員工一樣對(duì)待客戶，或者按照企

7、業(yè)的規(guī)定和要求去 做呢？這個(gè)其實(shí)挺難的。張勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我 們也發(fā)生過(guò)店員和顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就 跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們 的企業(yè)文化和價(jià)值訴求當(dāng)中。除了個(gè)別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地 在為公司服務(wù)。很多員工在社會(huì)上受到了不公平的待遇，到 了海底撈之后，我們會(huì)給他一些人性化的東西。在這種情況 下，其實(shí)給他一點(diǎn)他就會(huì)很感激。我覺得我們其實(shí)可以做得 更好，這里面有一個(gè)執(zhí)行的問(wèn)題。因?yàn)槊恳粋€(gè)新員工接觸的 是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對(duì)公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你 會(huì)發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會(huì)有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象，這跟他的師 傅、

8、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長(zhǎng)有很大的關(guān)系， 畢竟很多師傅、 領(lǐng)班和店長(zhǎng)也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小 孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo)，確實(shí)很不容易。問(wèn)題五：現(xiàn)在 90后的人都開始進(jìn)入社會(huì)工作了，你如 何管理好這部分員工？張勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個(gè)企業(yè)的文化和人力資 源體系的一部分。比如，我們不能拿對(duì)待70后的員工的方式來(lái)對(duì)待90后的員工。比如對(duì)于我這個(gè)年代從農(nóng)村出來(lái)的 員工，給他父母發(fā) 200塊錢他就很感激了，覺得有面子。但 是對(duì)于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可 能希望在宿舍里面安一臺(tái)電腦，下班之后打打游戲，跟

9、他外 地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點(diǎn)和需 求，做不同的安排或設(shè)計(jì)。3核心競(jìng)爭(zhēng)力是人力資源體系問(wèn)題六：?jiǎn)T工、顧客、股東，這三者如果要排一個(gè)順序 的話，你是不是把員工視為第一位？張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個(gè)都一樣 重要，而不是說(shuō)哪一個(gè)更重要。比如股東不掏錢投資，員工 就沒有工作的平臺(tái)。但員工進(jìn)到公司以后，你不停地壓榨他， 他就不會(huì)好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來(lái)，這三個(gè)是同等 重要。對(duì)于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過(guò)良好的 教育，處在社會(huì)最底層。十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工 錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室

10、。我們給員工的待遇稍 微改善了一下，給他們的照顧適當(dāng)多一些，外界就覺得我們 把員工擺在第一位了。其實(shí)我覺得這些還是不夠的，和歐美 國(guó)家相比也還是有差距的。我希望未來(lái)在這方面我們能夠做 的更好。問(wèn)題七：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生 活和工作做出了人性化的安排。那么，海底撈的成本在同行 業(yè)里是不是高一些？你認(rèn)為員工不是第一重要，那你的核心 競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？張勇：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么， 是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn) 這些到最后都不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。我覺得人力資源體系對(duì) 餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個(gè)人力資源體系打 造好的話，它會(huì)形成一

11、種自下而上的文化。我認(rèn)為這個(gè)可能 會(huì)成為海底撈未來(lái)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于成本，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，主要是兩類成本開支比較大。 一個(gè)是食品安全方面的，一個(gè)是員工的勞動(dòng)力成本。食品安 全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機(jī)械化清洗、機(jī)械化切割，包括洗菜的水要零細(xì)菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按 照一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)在建，這個(gè)成本一定會(huì)高一些。至于勞動(dòng) 力成本的上升，我覺得這是一個(gè)好事情，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的理 想就是增加基層員工的收入，通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)節(jié)，通過(guò)增加售 價(jià)，或者壓低股東的一些回報(bào)，我們可以保證員工的收入有 較大的增長(zhǎng)空間。你的售價(jià)可能會(huì)比其他對(duì)手高一點(diǎn)，但你 是品牌，一切問(wèn)題就解決了。4海底撈如何考核員工？

12、問(wèn)題八：海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時(shí)有不小的自由 度，這個(gè)自由度大了，你可能就會(huì)面臨虧錢。這方面你是怎 么管理和控制的？張勇：這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)可以回到我剛才提到的在員工、 股東、顧客之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。我們不能總是站在自己的角度上考慮問(wèn)題，我們一定要 站在別人的角度考慮問(wèn)題。比如一個(gè)顧客到了海底撈要等 座，座位也沒有，一點(diǎn)小吃也沒有，人家一定就不等了，而 不等的結(jié)果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況 下增加一種服務(wù)，而增加這個(gè)服務(wù)的成本實(shí)際上是非常微不 足道的。還比如給客戶退菜，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，食材成本是很 低的，所以一定不要因?yàn)檫@么一點(diǎn)成本跟客人發(fā)生沖突。一 些人都只算自己的賬，不算員工

13、、同事、顧客的賬，所以合 作者只會(huì)越來(lái)越少。做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說(shuō) 這一單賺了多少錢。比如說(shuō)顧客吃火鍋，都喊咸了，這時(shí)應(yīng) 該給顧客免單的。因?yàn)轭櫩拖M(fèi)你的產(chǎn)品，是一個(gè)不合格的 產(chǎn)品，這個(gè)損失一定是要由商家承擔(dān)的。問(wèn)題九：現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤(rùn)。利潤(rùn)到底考 不考？如果不考核利潤(rùn)，店長(zhǎng)如何去獎(jiǎng)勵(lì)？績(jī)效跟他的報(bào)酬 有什么關(guān)系？張勇：利潤(rùn)一定是要考核的。我們對(duì)利潤(rùn)的看法，不看 短期，而是要看長(zhǎng)期。這個(gè)月賺不到錢，我一定考慮的是在 未來(lái)賺更多的錢。但對(duì)一個(gè)優(yōu)秀店長(zhǎng)我確實(shí)沒有直接去考核 他的利潤(rùn)，因?yàn)槲矣X得，如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強(qiáng)大，每個(gè) 店長(zhǎng)在每個(gè)月和每一年的賺錢能力很重

14、要，但更重要的是， 他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客 的滿意度。這樣才能保證我們長(zhǎng)久的利潤(rùn)。我們考核店長(zhǎng)就 兩個(gè)指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就 沒法滿意。我？?的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客 滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個(gè)民族品牌。5苦練內(nèi)功，做高端品牌問(wèn)題十：把海底撈這個(gè)品牌開到全中國(guó)的每一個(gè)角落， 是你說(shuō)的嗎？未來(lái)，你對(duì)上市有沒有考慮？張勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國(guó)。這是一個(gè) 比較籠統(tǒng)的說(shuō)法。我還是想把海底撈做成一個(gè)高端品牌，火 鍋本身就是一個(gè)大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但 是我希望海底撈在火鍋里面是一個(gè)比較高端的。換句話說(shuō)， 收費(fèi)還想貴一點(diǎn)，但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，所以有 些地方還是不合適開。一年多前完成了股改工作之后，我們就把融資停掉了。關(guān)于上市，我理解其首要任務(wù)還是融資，一定是想融資之后 投資一些硬件和軟件，改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前 就重視人力和物流，這是我們一直在做的事情，海底撈的效 益完全可以保證做這些事情。而且中國(guó)的資本市場(chǎng)還不夠規(guī) 范，我目前不太愿意加入進(jìn)去，或許實(shí)在缺錢了我可能才想 進(jìn)去。目前，我還是想靠自己的力量穩(wěn)步發(fā)展。我覺得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個(gè)體系的問(wèn) 題。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，還是軟實(shí)力的問(wèn)題。軟實(shí)力就涵蓋了 人力資源體系、信息化管