馬士基公司組織結(jié)構(gòu)變化

1、馬士基組織結(jié)構(gòu)變化分析作者張洋溯張沖汪瑞華學(xué)號161009016416100901681610090170一早期組織結(jié)構(gòu)馬士基航運組織架構(gòu)分為三個層次, 實行兩級管理。上層是哥本哈根的總部; 中間為三個分部, 即哥本哈根的歐洲分部、 新加坡的亞洲分部和新澤西的美洲分部; 每個分部下設(shè)若干個地區(qū)辦事處, 歐洲分部負責(zé)北歐/ 地中海/ 非洲地區(qū), 亞洲分部負責(zé)遠東/ 東南亞地區(qū), 美 洲分部負責(zé)北部/ 中部/ 南部/ 加勒比海地區(qū)。 辦事處馬士基航運的哥本哈根總部負責(zé)制定有關(guān)合作、財務(wù)、 船舶和集裝箱建造等重大決策; 三個分部在總部的決策框架內(nèi), 負責(zé)市場營銷、船舶調(diào)度、 設(shè)備管理以及制訂預(yù)算等工

2、作; 地區(qū)辦事處在分部的規(guī)定框架內(nèi), 負責(zé)日常的營銷等業(yè)務(wù)，大致框架如下總部具體組織形式是總裁直接領(lǐng)導(dǎo) 4 個專職經(jīng)理, 即航線管理中心經(jīng)理、商務(wù)及后勤經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理和系統(tǒng)管理經(jīng)理。與航運有關(guān)的機構(gòu)除了航線管理中心外, 主要有三個機構(gòu), 即業(yè)務(wù)發(fā)展理事會、全球營 銷委員會和班輪調(diào)度委員會。 業(yè)務(wù)發(fā)展理事會 ( Business Development Council ) 由 總裁 領(lǐng) 導(dǎo), 財務(wù)經(jīng)理、 系統(tǒng)管理經(jīng)理和三個分部經(jīng)理為成員, 主要負責(zé)開展和審核各項策略, 主管 開發(fā)各項重大項目和審核各項業(yè)務(wù)發(fā)展機會。 全球銷售委員會( Global Sales Committee) 的 成員是商務(wù)

3、經(jīng)理、總部的全球市場營銷部經(jīng)理 和三個地區(qū)分部的市場營銷部經(jīng)理, 其主要職 能是與主要的大客戶建立長期盈利的業(yè)務(wù)關(guān) 系, 滿足大客戶的不同要求, 加強和鞏固馬士基及其相關(guān)公司所擁有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的作用。 班輪 調(diào)度委員會( Liner Operating Committee) 由 總部的航線管理中心經(jīng)理負責(zé), 財務(wù)經(jīng)理和三 個分部的航線經(jīng)理為成員, 主要負責(zé)確保航線 盈利, 發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù), 核查業(yè)績, 擬定改進措施, 此外還代表總部利益進行其他活動。財務(wù)經(jīng)理班輪調(diào)度委員會商務(wù)及后勤經(jīng)理全球銷售委員會業(yè)務(wù)發(fā)展理事會總裁 航線管理中心經(jīng)理系統(tǒng)管理經(jīng)理三個分部的航線經(jīng)理三個分部市場營

4、銷經(jīng)理三個分部經(jīng)理全球的市場營銷部經(jīng)理二馬士基變革特點：1. 以市場為導(dǎo)向, 不斷改進調(diào)整 馬士基航運的組織架構(gòu)并非一成不變。 目前, 馬士基航運的三個層次、兩級管理就是為了更好地適應(yīng)全球營銷的需要, 從 1994 年下 半年開始對組織機構(gòu)進行調(diào)整后的產(chǎn)物。 調(diào)整后進一步分散了管理職能, 加強了地區(qū)辦事處 的責(zé)任和市場營銷功能, 同時也增加了它們的決策權(quán)。 2. 把地區(qū)分部作為營銷的重點 地區(qū)分部作為一個中間層次, 除了貫徹執(zhí)行總部的政策、決定,負責(zé)所屬區(qū)域運力、箱 子、營銷以及日常事務(wù)外, 還負責(zé)管理所屬的地區(qū)辦事處,是一個真正的營銷實體。分部除了負責(zé)地區(qū)辦事處的預(yù)算外, 還控制和指導(dǎo)各項運

5、價工作。它根據(jù)航線、當(dāng)前的市場費率和 營運成本并考慮到設(shè)備損耗、租船費以及代理 費等因素, 規(guī)定收入的底線,以此作為下屬各個辦事處執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。 馬士基航運把地區(qū)分部 作為市場營銷的重點。 3. 充分發(fā)揮辦事處的營銷作用 馬士基航運的方針是, 只要有可能,就爭取建立自己的辦事處。這些辦事處除了第三方代理外, 都納入以衛(wèi)星通信為基礎(chǔ)的 EDP( 電子數(shù)據(jù)處理) 系統(tǒng)。該系統(tǒng)晝夜不間斷地通過 預(yù)訂艙位、 跟蹤貨物和發(fā)布有關(guān)運輸資料為客 戶提供從詢價到發(fā)貨的全方位集成服務(wù)。 馬士 基航運在運價上給予地區(qū)辦事處較大的決定 權(quán)。如果客戶的要求超出了分部對本地區(qū)辦事處規(guī)定的框架, 運價員可以經(jīng)由馬士基通訊系

6、統(tǒng)( Maersk Communication System) 立即向分部有關(guān)部門請示。 4. 加強各個分部以及各個辦事處之間的協(xié)調(diào) 馬士基航運組織架構(gòu)的三個層次、兩級管理的形式是其內(nèi)部管理的特色， 也是通過不斷的實踐、 改進與提高逐漸形成的。為了防止各個地區(qū)分部和眾多的地區(qū)辦事處因各自相對獨立出現(xiàn)彼此之間信息不溝通、工作不了解,甚至產(chǎn)生本位主義等現(xiàn)象,馬士基航運總部的全球市場營銷部專門負責(zé)對此進行協(xié)調(diào)。 為了避免出現(xiàn)為謀求局部利益而損害整體利益的情況, 總部全球市場營銷部有權(quán)在必要時可以不顧地區(qū)部分、地區(qū)辦事處等方面的不同意見,向客戶提出具有競爭力的運價。 雖然馬士基航運的組織架構(gòu)是根據(jù)其自

7、身的特點形成的, 但是對我國國內(nèi)同行來說, 仍有許多可借鑒之處。而如今，面對全球航運變化，馬士基又做出了調(diào)整 三馬士基公司變革背景 全球航運業(yè)在2016年可以說遭遇“寒 冬”，波羅的海干散貨運價指數(shù)是衡量航運業(yè)景氣程度的晴雨表，今年年初的時候，該指數(shù)跌破400，這是自1985年開始記錄該指數(shù)以來的首次。2010年該指數(shù)在4000左右，差了十倍。雖然近幾個月有所回升，但目前才剛上600，僅及去年的一半?，F(xiàn)在連航運巨頭的家里也沒有多少“余糧”了。前不久全球第七大集裝箱運營商韓進海運破產(chǎn)，全球其他航運公司的情況也不容樂觀，就連有“海運之王”之稱的馬士基也開始錄得虧損。全球第三大集運公司法國達飛輪船也

8、計劃削減成本。四變革原因運價創(chuàng)下歷史的新低對全行業(yè)都產(chǎn)生了影響，馬士基以往總能以油價成本低逆轉(zhuǎn)局勢。然而，這一次，馬士基也受了很大影響，原因是油價也下跌了。因此，為了進一步降低成本提高效率，馬士基航運已經(jīng)展開對機構(gòu)和員工的調(diào)整，甚至已經(jīng)準(zhǔn)備做出重大變革。五變革內(nèi)容最近集團宣布，計劃分拆為兩家獨立公司，其中一家專注于運輸與物流業(yè)務(wù)，另一家專注于能源業(yè)務(wù)，以應(yīng)對航運市場低迷以及油價大跌。今后馬士基公司的增長重心將是打造一家提供海運及物流綜合服務(wù)公司，而能源業(yè)務(wù)將以獨立公司形式，通過合資、并購、上市等方式從集團中分離出來。能源公司提供海域及物流綜合服務(wù)的公司馬士基集團六變革優(yōu)勢1. 據(jù)悉，世界經(jīng)濟最

9、近這幾年一直非常低迷，航運板塊和原油板塊近些年都非常不景氣，而馬士基集團整體分拆后，管理層的注意力和運轉(zhuǎn)資金都可以重新集中在交通運輸業(yè)務(wù)這些優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。2原油分拆成多個獨立的子公司，整體價值預(yù)計也將超過分拆前的價值。分析師預(yù)期，新的管理結(jié)構(gòu)將在未來三年內(nèi)為集團節(jié)省約6億美元費用開支。32015年馬士基航運還是盈利的，但是它的石油板塊一直在虧損。進行業(yè)務(wù)的重組、優(yōu)化，可以避免其航運業(yè)受到石油板塊的拖累。并且集中優(yōu)勢打造它的航運品牌，然后帶動自身相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。七馬士基對改革的呼吁馬士基在自己改革的同時，也呼吁整個行業(yè)進行改革。6月7日，在安特衛(wèi)普舉行的TOC（歐洲）大會上，馬士基航運首席執(zhí)行官柯林

10、發(fā)布了新準(zhǔn)則宣言，呼吁在集裝箱航運業(yè)進行一場結(jié)構(gòu)性的變革?？铝址Q集裝箱航運業(yè)正站在一個“定義新時代”的當(dāng)口，需要拿出更好的表現(xiàn)?！霸诩b箱運輸誕生50多年后，如果還想繼續(xù)發(fā)展的話，“一些基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)性問題”亟待解決?！叭蚧c集裝箱化密切相關(guān)，兩者不能割裂。如今，消費者已經(jīng)變得非常精明，而我們卻還守著集裝箱化開始之初的那套方式來經(jīng)營。集裝箱航運業(yè)長久以來都把狹隘地把注意力集中在運費上，盡管我們更應(yīng)該著眼于運輸總成本?！彼f。大貨主希望與船公司在不同的層面合作，并雙方之間的關(guān)系不應(yīng)只限于價格?？铝滞瑯右蔡岬搅诉@點。與此同時，電子海運解決商（Electronic Shipping 

11、;Solutions）能夠提供一個中立的平臺用來傳遞集裝箱海運中的電子文件。他們也對馬士基的倡議表示歡迎?？铝秩藶閰⑴c方多、交易量大、文件繁復(fù)都是造成集裝箱海運復(fù)雜性的原因。然而，馬士基無法獨立改變整個行業(yè)，這也是為什么它們呼吁所有參與者都來響應(yīng)，以使商業(yè)過程符合現(xiàn)代化和簡化的原因。八結(jié)束語馬士基在整個海運業(yè)是龍頭老大，馬士基航運的集裝箱業(yè)務(wù)現(xiàn)在是世界第一，箱量大概是300多萬箱。，而且集裝箱航運市場本身又是一個壟斷市場，所以馬士基航運起到的作用應(yīng)該是非常大的。但據(jù)悉馬士基營收經(jīng)歷了長達十年的增長停滯，而抓住低油價和低運價帶來的短期壓力而果斷嘗試創(chuàng)新改革組織架構(gòu)，我們認為，雖然有風(fēng)險，但它這個做法應(yīng)該是非常正確的，對馬士基航運今后的發(fā)展有著很大的促進作用。集裝箱航運盡管只有50多年的歷史，但該行業(yè)漸漸固步