四川大學(xué)人力二專工作分析復(fù)習(xí)重點

1、工作分析復(fù)習(xí)重點概念工作分析： 人力資源管理在短時間內(nèi)， 用以了解有關(guān)工作信息與情況的一種科學(xué)手段。 分析 者采用科學(xué)手段與技術(shù)，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作的信息，就工作崗位的狀況、基本 職責(zé)、 資格要求等做出規(guī)范性的描述與說明， 為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、 組織規(guī)劃， 為人力資 源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。任務(wù) ; 在一定時間內(nèi)，為達(dá)到某一目的進(jìn)行的一系列活動，可以由一或多個工作要素構(gòu)成 . 任務(wù)分析： 任務(wù)分析即指工作分析者借助一定的手段與方法 （基本的工作分析方法與工具） ， 對整個崗位的各種工作任務(wù)進(jìn)行分析分解，尋找出構(gòu)成整個崗位工作的各種要素及其關(guān)系。KSAO ：

2、KSAO 是人力資源管理中對員工職業(yè)崗位資質(zhì)的描述模型。knowledge 、skill 、ability 、other方法分析 過程分析或程序分析，它是以整個工作過程中的 “方法 ”為分析對象的，是在任務(wù)、 步驟等靜態(tài)分析的基礎(chǔ)上再作動態(tài)分析， 以便找到改進(jìn)工作流程和提高工作效率、 效果的優(yōu) 化途徑。目的： 要尋找一種能夠?qū)崿F(xiàn)任職者、工作手段、工作場地與工作任務(wù)的最佳結(jié)合 方式，以較少的人力、物力、財力與時間消耗，獲得盡可能好的工作效果。有效工時利用率 指通過工作過程中各種工作行為實際所花費的時間分析，來揭示現(xiàn)有 工作方法中存在的問題，進(jìn)而達(dá)到提出改進(jìn)措施和優(yōu)化方法的目的。有效工時利用率 =

3、工作時間 +必要工作時間 +準(zhǔn)備結(jié)束時間 -損失時間 - 非工作時間 -休息及生 理需要時間 /制度時間 *100%員工恐慌 由于員工害怕工作分析會對自己已熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益 的損失，而對工作分析小組成員及其調(diào)查采取不合作甚至敵視的態(tài)度。表現(xiàn)：（ 1）員工對工作分析調(diào)查者懷有的冷淡、抵觸情緒（ 2）員工所提供的信息資料存在明顯的出入與故意歪 曲工作評價 依據(jù)工作分析的結(jié)果， 利用現(xiàn)代理論和方法， 按照一定標(biāo)準(zhǔn)， 對工作的性質(zhì)、 強度、 責(zé)任、 復(fù)雜性及所需資格條件等關(guān)鍵因素的程度差異，進(jìn)行綜合評價的活動， 是對組織各類崗位工作的抽象化、定量化與價值化的過程。主要目標(biāo)是確定

4、職位等級，建立科學(xué)、公平、 公正的職位管理機制，一般用于薪酬設(shè)計活動。簡答1 工作分析意義 人力資源管理中最基礎(chǔ)、最核心的部分，決定了企業(yè)定崗、定編、定員、薪酬福利、體系設(shè) 置、績效管理、招聘選拔，并影響企業(yè)教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。工作分析是建議任職資格制度和職務(wù)等級制度的基礎(chǔ)，而任職和等級制度又是考核、薪酬、 生涯、培訓(xùn)制度的基礎(chǔ)，因此，工作分析是整個人力資源管理的基礎(chǔ)。 ） 作用形成職務(wù)描述 & 職務(wù)規(guī)范a 組織用途：組織設(shè)計、組織變動計劃b 人力資源管理用途： HR 規(guī)劃（必要 inf ）、招聘篩選 （明確標(biāo)準(zhǔn) ） 、錄用培訓(xùn) （ 依據(jù) ）、薪酬與 績效（幫助）、獎懲 （公平）、勞動

5、關(guān)系 （穩(wěn)定）c 職務(wù)設(shè)計用途：職務(wù)設(shè)計、工作改進(jìn)方法、合理分工、滿足個人需求、有效達(dá)成組織目標(biāo)2.FJA&PAQFJA: （Functional Job Analysis） 職能工作分析方法 就是從工作活動單元職能作用的角度，對工作進(jìn)行分析的一種方法。 FJA 以工作者應(yīng) 發(fā)揮的職能為核心， 對工作的每項任務(wù)要求進(jìn)行詳細(xì)分析， 對工作內(nèi)容的描述非常全面具體， 一般覆蓋工作所能包括的全部內(nèi)容的 95%以上。采用職能分析法， 應(yīng)該考慮以下幾項要求： 工作設(shè)施要與職工的身體條件相適應(yīng)。 要對職工工作過程進(jìn)行詳細(xì)分析。 要考慮工作環(huán)境條件對職工生理和心理的影 響。 要考慮職工的工作態(tài)度和積極

6、性。優(yōu)點能夠分析工作與人的關(guān)系； 收集的信息比較全面； 標(biāo)準(zhǔn)化， 便于進(jìn)行職位分類和職位評 價與人力資源的其他項目聯(lián)系緊密缺點 操作復(fù)雜，收集信息難度大；帶來較高的管理成本PAQ Position analysis questionnaire 職位分析問卷是一種標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的問卷，用以收 集工作信息，以了解工作行為、工作條件或職位特征。目標(biāo) 開發(fā)一種一般性的、 可量化的方法， 用以準(zhǔn)確確定工作的任職資格； 開發(fā)一種量化的方 法，用來估計每個工作的價值，進(jìn)而為制定薪酬提供依據(jù)PAQ 的操作過程 明確工作分析的目的；贏得組織支持；確定信息收集的范圍與方式；培訓(xùn) PAQ 分析人員； 與員工溝通整個

7、項目；收集信息并編碼；分析工作分析的結(jié)果優(yōu)點 提供一種標(biāo)準(zhǔn)化的工具；提供了可靠、有效的職位資料；操作性強； 缺點 使用人員需具備較高的閱讀能力； 評價的是工作要素而不是工作， 因此不能精確地區(qū)分 不同的工作；某些工作分析的目的無法完成。3 關(guān)鍵路線法 & 計劃評審法同：最廣泛采用的 網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù) ，一種通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式和數(shù)學(xué)計算， 對現(xiàn)有工作方法進(jìn)行 邏輯分析的一種技術(shù)。 網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的實質(zhì)就是找出最優(yōu)方案， 并與現(xiàn)有方案對比， 根據(jù)實 條件與最優(yōu)方案中的標(biāo)準(zhǔn)要求，提出對現(xiàn)有方案的改進(jìn)措施。異： 關(guān)鍵路線法 （肯定型網(wǎng)絡(luò)問題 ），步驟： 任務(wù)分解、繪制網(wǎng)絡(luò)草圖、計算網(wǎng)絡(luò)時間、確定關(guān)鍵

8、路線、網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化 計劃評審法 將系統(tǒng)分清主、次、緩、急，采用網(wǎng)絡(luò)形式對其進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)和控制的一種現(xiàn) 代管理方法。（非肯定型網(wǎng)絡(luò)問題 ）樂觀時間、最可能的估計時間、最悲觀估計時間4 因素比較 vs 因素評分因素比較： 是一種量化的工作評價方法， 首先選擇多種報酬因素， 然后按照各種因素分別進(jìn) 行工作排序，最后根據(jù)職位在各個評價因素上排序的結(jié)果綜合評定薪資水平。步驟選擇評價因素， 確定關(guān)鍵職位， 關(guān)鍵職位等級化， 分配支付率， 確定關(guān)鍵職位的支付額， 因素比較表格的制作優(yōu)點：（1）是一種精確、系統(tǒng)、量化的方法，其每一步操作都有詳細(xì)、可靠的說明。（2）通用性強，允許不同類型的工作按照一系列相同因

9、素進(jìn)行比較。（3）容易設(shè)計，易于理解。缺點：（1）沒有一個明確原則指導(dǎo)評價人員的行為，很難判定其公正客觀性。（2）貨幣轉(zhuǎn)換有時缺乏統(tǒng)一性，雖然這種方法可以直接把等級轉(zhuǎn)化為貨幣價值，但其分配 到每一因素的貨幣價值是缺乏客觀依據(jù)的，仍然只能依賴于委員會的評判。（3）評價的工作發(fā)生變化時，因素比較法不容易對此作出調(diào)整。因素評分： 因素評分法也稱評分法或者點數(shù)法， 該方法首先選定評分因素， 并對于每個評分 因素進(jìn)行等級劃分與加權(quán)，然后以此為依據(jù)對現(xiàn)有崗位在各個因素上的得分點數(shù)進(jìn)行評定， 直接求和，最后得到各個職位的總點數(shù)步驟 工作因素分類，因素分級與點數(shù)配置，職位定義及分級，配置點數(shù)確定職位等級 優(yōu)點

10、：（1）操作方便，通俗易推廣，與因素比較法相似，它對職位價值的評價基于明確的職位因 素，并且適用于不同的職位。（2）數(shù)據(jù)保存性良好，在定義職位評價指標(biāo)時，保存了大量原始調(diào)查數(shù)據(jù)，可用作今后對 組織變化和調(diào)整做動態(tài)分析的素材。（3）客觀量化，控制性好，可以采用各種統(tǒng)計方法對評價數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并且對指標(biāo)量值 進(jìn)行控制，有效地傳達(dá)組織對各種職位的期望價值。缺點：（1）成本高，需要耗費更多的時間和成本。（2）評價因素選擇沒有統(tǒng)一原則，也無法確切說明選取的因素能在多大程度上解釋和衡量 工作價值。（3）這種方法對因素結(jié)果的綜合辦法沒有理論上或統(tǒng)計上的依據(jù)，是相乘還是相加，由評 價者根據(jù)自己的主觀判斷來決定

11、。（4）比較抽象并且不容易及時修改因素指標(biāo)。論述1工作分析實踐中的其他問題 11種（4 種重點癥結(jié) &對策）一、 工作分析的主體問題1. 癥結(jié)（ 1）由員工自己分析（ 2）由基層負(fù)責(zé)人分析（ 3）由企劃部門來做（ 4）由人力資源部門 來做（ 5）外包給專家做2. 對策 采取綜合方式解決。堅持誰知情誰分析，誰合適誰承擔(dān)的原則， 采取專家主導(dǎo)、 員工 參與、部門配合、領(lǐng)導(dǎo)扶持相結(jié)合的方式。二、工作分析的目的不清楚1. 癥結(jié)（1）為工作分析而分析（2）工作分析目的太多太雜，沒有重點（3）工作分析目的只有少數(shù)幾個組織知道，大部分分析者不清楚2. 對策（ 1）明確工作分析的價值，透徹了解工作分析

12、的理念、操= 作流程和技巧。（ 2）找出組織結(jié)構(gòu)、活動流程總的問題，有針對性地進(jìn)行=工作分析。（ 3）及時通知所有與工作分析相關(guān)的人員工作分析的目=的，并解釋來自員工的疑問。、工作分析方法選擇方面存在的問題1. 癥結(jié)（ 1）工作分析方法使用不當(dāng)（ 2）工作分析方法使用過于單一2. 對策（ 1）有針對性地使用工作分析方法（2）將多種工作分析方法相結(jié)合（ 3）將傳統(tǒng)的工作分析方法與現(xiàn)代電腦技術(shù)相結(jié)合（4）積極引進(jìn)國外先進(jìn)的工作分析方法四、孤立地進(jìn)行工作分析1. 癥結(jié)（ 1）忽略了組織戰(zhàn)略 2） 未與工作流程相結(jié)合2. 對策（ 1）將工作分析與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來（2）將工作分析與工作流程結(jié)合起來五、過

13、于關(guān)注工作分析結(jié)果而不重視工作分析過程1. 癥結(jié)（ 1）只在乎結(jié)果的價值，不在乎過程的意義（2）認(rèn)為工作分析過程煩瑣，難以把握2. 對策（ 1）做好思想工作，轉(zhuǎn)變認(rèn)識（ 2）充分發(fā)掘工作分析過程中可以對人力資源管理 帶來價值的地方六、職務(wù)說明書的質(zhì)量問題（ 1）格式要求（ 2）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)七、缺乏對工作分析質(zhì)量的鑒定1. 癥結(jié)（ 1）沒有對工作分析進(jìn)行質(zhì)量鑒定的意識（2）工作分析質(zhì)量鑒定的理論和方法的發(fā)展還比較緩慢，落后于實踐的需要2. 對策（ 1）樹立對工作分析進(jìn)行質(zhì)量鑒定的意識（2）利用現(xiàn)有的方法和技術(shù)對工作分析進(jìn)行質(zhì)量鑒定八、工作分析契約問題 1、癥結(jié)：（1）主管安排下屬工作，會遇到員工的拒

14、絕； （ 2）員工想承擔(dān)更多的工作，會遇 到主管的拒絕；2、對策：加強職務(wù)說明書的周全性和靈活性九、工作分析后續(xù)跟進(jìn)問題十、組織高層領(lǐng)導(dǎo)者對工作分析的支持不夠 十一、崗位員工過少的問題2老板&管理科案例工作分析 內(nèi)容 ：a 工作輸入 （ 工作資源：物質(zhì)材料， 信息，人力資源， 智力資源；工作背景： 工作場所、 環(huán)境 ） b 工作過程 （工作任務(wù)；操作過程；工作流程；工作關(guān)聯(lián)：工作關(guān)系、任職資格; 行為態(tài)度 ）c 工作輸出 （ 產(chǎn)品：質(zhì)量、交貨期、 成本；勞務(wù)：質(zhì)量、滿意度、影響 ） 流程：提出工作分析需求、 確定工作分析的目的、 內(nèi)容， 成立工作分析小組、 手記、 分析工作信息、 形成工作說明書、應(yīng)用工作分析結(jié)