管理學(xué)第六章

1、管理學(xué)基礎(chǔ) 第2版 主編第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者(1)權(quán)力或影響力的形成和運用。這是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)工作的狹義的概念。在一個組織內(nèi)，一個人可能會利用職權(quán)采用強制手段指揮命令他人做事情，這里他所依仗的只是自己所處的地位(職位)和職權(quán)的權(quán)威性，這樣的人尚稱不上是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。在某些情況下，某個人可能根本就沒有合法的地位所賦予他的職權(quán)，但是他卻能形成和發(fā)揮影響力，能以個人的才能、魄力和威望來影響和促進(jìn)他人努力工作?？梢姡I(lǐng)導(dǎo)者所借以影響他人的權(quán)力有多方面的來源。有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須設(shè)法拓寬自己的權(quán)力來源。第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者(2)激勵。激勵與領(lǐng)導(dǎo)是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，首先必須能夠了

2、解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實現(xiàn)各自的愿望。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對各種各樣的激勵因素作出反應(yīng)，而且常常需要利用所創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑制某些激勵因素，使組織成員保持高昂的士氣和良好的工作意愿，那么他們就越有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。(3)溝通。溝通是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行信息交流的活動。通過溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準(zhǔn)確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿绱诵惺隆ｋm然管理工作的各個方面都離不開信息溝通，但在領(lǐng)導(dǎo)職能中，溝通的作用尤其重要。第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者(1)科學(xué)安排事務(wù)處理順序。管理者只有科學(xué)地安排好了事務(wù)的處理順序，才能使工作效率的提高成

3、為可能。一個管理者每天的事情很多，很難把每件事都處理完。這就需要管理者分出輕重緩急來。一般來說，事務(wù)可以大致分為“重要且緊急”、“重要但不緊急”、“不重要但緊急”、“不重要也不緊急”四類。管理者處理的順序一般應(yīng)該是：首先處理重要且緊急的事務(wù)，接著處理不重要但緊急的事務(wù)，緊接著處理重要但不緊急的事務(wù)，最后處理不重要也不緊急的事務(wù)。第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者(2)合理授權(quán)。合理授權(quán)是管理者提高工作效率的有效方法，管理者需要合理地授權(quán)下屬。授予下屬一定的權(quán)利，委托其在一定權(quán)限內(nèi)，自主地處理工作，主動完成任務(wù)，從而管理者就可以從一些“瑣碎”的事務(wù)中解脫出來，集中精力考慮更重大的事情，解決更緊要的問題。(3

4、)問題處理能力。作為管理人員，正確解決問題的思維和戰(zhàn)略決策思維，是保證“做正確的事”的方向性的必備能力。管理者的工作就是解決問題，衡量一個管理者工作水平的高低，看其發(fā)現(xiàn)問題的敏銳性、分析問題的準(zhǔn)確性及解決問題的有效性。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)(1)法定權(quán)力。法定權(quán)力是指組織內(nèi)各管理職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力可以通過領(lǐng)導(dǎo)者利用職權(quán)向直屬人員發(fā)布命令、下達(dá)指示來直接體現(xiàn)，有時也可借助于組織內(nèi)的政策、程序和規(guī)則等而得到間接體現(xiàn)。工人對不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品要進(jìn)行返工，是因為他知道質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是必須遵守的，返工是合法的要求。同樣，企業(yè)中的各級管理人員對其下屬也擁有法定權(quán)力，這種權(quán)力是組織的等級指

5、揮鏈所固有的。(2)獎賞權(quán)力。獎賞權(quán)力是指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。由于被領(lǐng)導(dǎo)者感覺到領(lǐng)導(dǎo)者有能力使他們的需要得到滿足，因而愿意追隨和服從他。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)(3)強制權(quán)力。強制權(quán)力是指給予扣發(fā)工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。強制權(quán)力和獎賞權(quán)力一樣，都是與法定權(quán)力密切相關(guān)的，如采購員可以向生產(chǎn)現(xiàn)場提前或拖延供應(yīng)急需的零部件而發(fā)揮影響力，交通警察可以對違反交通規(guī)則的駕駛員發(fā)出違章罰款單或扣留駕駛執(zhí)照，這些權(quán)力的行使都是與其所擔(dān)負(fù)的工作和職務(wù)相關(guān)的。(4)專家權(quán)力。專家權(quán)力是指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力，如律師、

6、醫(yī)生、大學(xué)教授和企業(yè)中的工程師可能擁有相當(dāng)大的影響力。與之相反，一個身居領(lǐng)導(dǎo)職位的人，因為缺少某種專門知識，因而可能缺乏相應(yīng)的專家權(quán)力。提倡“內(nèi)行當(dāng)家”，其道理之一就在于此。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)(5)非權(quán)力性影響力。這是一種自然形成的影響力，與領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)與行為(品德因素、才能因素、知識因素、感情因素和作風(fēng)因素)密切相關(guān)，被領(lǐng)導(dǎo)者是從內(nèi)心自愿地接受影響。例如，美國黑人領(lǐng)袖馬丁路德金，盡管法定的權(quán)力很小，但他憑著個人人格的力量，有力地影響著許多人的行為。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型二、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論三、管理方格理論四、權(quán)變理論五、生命周期理論一、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類

7、型領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有三種類型：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情。民主型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與組織外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。領(lǐng)導(dǎo)方式的這三種基本類型各具特色，適用于不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)所處的管理層次、所擔(dān)負(fù)的工作的性質(zhì)以及下屬的特點，在不同的時間處理不同的問題時，針對不同的下屬選擇

8、合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。二、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論圖6-1 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論1.領(lǐng)導(dǎo)者作出并宣布決策要求下屬執(zhí)行二、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論2.領(lǐng)導(dǎo)者“銷售”決策3.領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并允許提問4.領(lǐng)導(dǎo)者作出可修改的暫行決定5.領(lǐng)導(dǎo)者提出問題并征求意見后作出決策6.領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定界限，讓下屬作出決定7.領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)三、管理方格理論(1)(1，1)維持型管理。管理者對生產(chǎn)和對人都很少關(guān)心。(2)(9，1)任務(wù)型管理。管理者對生產(chǎn)高度關(guān)心，但對人則很少關(guān)心。(3)(1，9)表揚型管理。和(9，1)型正好相反，管理者友好待人、態(tài)度和氣，但對生產(chǎn)則很少關(guān)心?；旧嫌帽頁P的方式來激勵下

9、屬。(4)(5，5)折中管理。管理者折中地在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)兩者間取得平衡。三、管理方格理論(5)(9，9)協(xié)作型管理。管理者對生產(chǎn)和人的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求。通過與職工的互敬互信，依靠群體的協(xié)作來取得成果。這是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。前四種領(lǐng)導(dǎo)方式都不是很理想的領(lǐng)導(dǎo)方式，從長遠(yuǎn)看都有弊病。與(9，9)協(xié)作型管理相比，其他方式就顯得遠(yuǎn)為不足了。圖6-2 管理方格圖四、權(quán)變理論五、生命周期理論圖6-3 領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型圖第四節(jié) 激 勵 理 論一、激勵的性質(zhì)二、激勵理論一、激勵的性質(zhì)圖6-4 激勵的過程二、激勵理論(一)需求層次理論圖6-5 人類需求層次的模型二、激勵理論1.生理的需求2.安全的需求3

10、.歸屬的需求4.尊重的需求5.自我實現(xiàn)的需求(二)雙因素理論圖6-6 傳統(tǒng)模型和雙因素模型的區(qū)別二、激勵理論(三)激勵模式理論(1)個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，而且還受到個人覺察出來的努力(指其認(rèn)為需要或應(yīng)當(dāng)付出的努力)和受到獎勵期望值(指其對于付出努力之后得到獎勵的可能性的期望值)的認(rèn)知的影響。(2)個人實際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)了解和理解程度深淺的影響。(3)個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素。(4)個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感

11、覺。二、激勵理論(5)個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。(四)公平理論正文_Embed_34.jpg二、激勵理論正文_Embed_35.jpg正文_Embed_36.jpg二、激勵理論正文_Embed_37.jpg(1)RppRxx，此人認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。(2)Rpp(Rxx，一般來講，此人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。二、激勵理論(3)Rpp(Rxx，此人覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。(五)強化理論1.正強化2.負(fù)強化第五節(jié)

12、溝 通一、溝通的重要性二、溝通的步驟三、溝通方式四、溝通渠道本章小結(jié)一、溝通的重要性領(lǐng)導(dǎo)者或管理者在工作過程中都離不開溝通，與上司、下屬和周圍的人都要進(jìn)行溝通。溝通是指把可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中從一方傳送給另一方的傳遞或交換的過程，是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。從某種意義上說，整個管理工作都與溝通有關(guān)。一般來講，溝通在管理中具有以下幾方面的重要意義：第一，溝通是協(xié)調(diào)組織中各個體、各要素，使其成為一個整體。由于組織中各個體的地位、利益和能力的不同，他們對組織目標(biāo)的理解、所掌握的信息也不同，這就使得各個體的目標(biāo)有可能偏離組織的總體目標(biāo)，通過有效的信息溝通，可以

13、使組織內(nèi)部分工合作更為協(xié)調(diào)一致。第二，溝通是領(lǐng)導(dǎo)者了解下屬的想法和需要，采用何種激勵手段激勵下屬的基本途徑。第三，溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。隨著組織的成長和發(fā)展，組織環(huán)境、資源等也隨之變化，組織為了生存就必須適應(yīng)這種變化，這就要求組織不斷地與外界保持持久的信息交流，及時把握各種機遇。二、溝通的步驟溝通的過程至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者，即發(fā)出信息方和接受信息方。信息在兩者之間傳遞的過程如下：發(fā)送者需要向接受者傳送或者需要接受者提供諸如想法、觀點、資料等信息。發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的某種信號或符號。將上述信號或符號傳遞給接受者。由于選擇的信號或符號種類不同，傳遞的

14、方式也不同。傳遞的方式可以是書面的（信、備忘錄等），也可以是口頭的（交談、演講、電話等），甚至還可以通過身體動作來表述（手勢、面部表情、姿態(tài)等）。接受者接受這些信號或符號。接受者根據(jù)這些信號或符號傳遞的方式，選擇相對應(yīng)的接受方式。例如，這些信號或符號是口頭傳遞的，接受者就必須仔細(xì)地聽，否則信號或符號將會丟失。接受者將這些信號或符號譯為具有特定含義的信息。由于發(fā)送者翻譯和傳遞能力的差異，以及接受者接受和翻譯水平的不同，信息的內(nèi)容和含義經(jīng)常被曲解。接受者理解信息的內(nèi)容。發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受。一般說來，由于溝通過程中存在著許多干擾和扭曲信息傳遞的因素（通常將這些

15、因素稱為噪聲），這使得溝通的效率大為降低。因此，發(fā)送者了解信息被理解的程度也是十分必要的。反饋即構(gòu)成了信息的雙向溝通。三、溝通方式(一)口頭溝通方式(二)書面溝通方式(三)非語言溝通方式四、溝通渠道(一)正式溝通渠道正文_Embed_38.jpg圖6-7 溝通渠道各種形式示意a)自上而下 b)自下而上 c)橫向 d)斜向1.自上而下的溝通四、溝通渠道2.自下而上的溝通3.橫向溝通圖6-8 層系組織中的橫向溝通四、溝通渠道4.斜向溝通(二)非正式渠道本章小結(jié)(1)領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項重要職能。領(lǐng)導(dǎo)工作具有人與人互動的性質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者正是通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的雙向互動過程，促使組織成員更有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。這

16、一點使領(lǐng)導(dǎo)職能與其他管理職能構(gòu)成了明顯的區(qū)別。(2)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是通過人與人之間的相互作用，使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧地追隨他前進(jìn)，自覺自愿而又充滿信心地把自己的力量奉獻(xiàn)給組織。(3)領(lǐng)導(dǎo)作為一種人際間相互交往和作用的過程，它是由權(quán)力或影響力的運用、采用何種合適的領(lǐng)導(dǎo)方式、激勵、溝通這幾方面工作構(gòu)成的。本章小結(jié)(4)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因不同環(huán)境而權(quán)變的，只有與特定環(huán)境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式才可能成為有效的，而與特定環(huán)境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式則往往是無效的。(5)激勵是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個有機組成部分。有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須能充分地調(diào)動組織成員的積極性，使其潛能最大限度地發(fā)揮出來。為此，領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工的需要

17、和動機是什么，并通過一定的激勵手段和激勵過程使其個人需要的滿足與組織目標(biāo)的實現(xiàn)相一致。(6)激勵理論著眼于研究組織應(yīng)該提供什么方面的刺激或激勵因素，以產(chǎn)生激勵作用。在人的需要和動機研究中最具影響的主要是需要層次理論和雙因素理論。本章小結(jié)(7)信息溝通在管理人員的工作中占有重要的地位，但不是所有的信息溝通都是有效的。有效的溝通是指發(fā)出的信息與對方收到的信息在內(nèi)容上達(dá)到相互一致或基本上相接近的這樣一種狀態(tài)。(8)根據(jù)信息發(fā)送者與接收者在組織中所處的位置以及信息傳遞和流通的方向不同，在不同的組織設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)方式下，信息溝通的典型表現(xiàn)形式是不一樣的。案 例 分 析(案例6-1：逐漸鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位的總經(jīng)理案

18、例分析題(案例6-2：AC航班墜落事件案例分析題(案例6-3：李英的困惑案例分析題復(fù)習(xí)與思考案例分析題1.李偉良進(jìn)入凱申公司時所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式( )。2.凱申公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是( )。3.凱申公司中經(jīng)過李偉良審批的重大決策的傳遞方式是( )。4.公司一些高層經(jīng)理人員因為工資被削減而提出辭職。5.研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于( )。6.李偉良肯定生產(chǎn)部工作干得棒，采取這種激勵措施是出于( )。7.李偉良對銷售部經(jīng)理采取的激勵方式是( )。8.李偉良以其對各項業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力？( 9.李偉良對研究部門

19、和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？( 案例分析題1.AC航班的不幸墜毀的根本原因是( 2.AC航班飛行員在向機場要求準(zhǔn)允降落時使用了“油量不足”、“燃料用完”之類的話語，這些在機場交通管理員心中被認(rèn)為不過是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。3.從機場交通管理員的角度來說，既然他們認(rèn)為AC航班飛行員對“燃料用完”的報告難以令人相信其飛機正處于緊急狀態(tài)中，這個時候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么？( 4.事故調(diào)查者在收聽錄音磁帶時發(fā)現(xiàn)，AC航班飛行員的報告在語調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這可以說是如下哪一方面的典型實例？( 5.根據(jù)案例材料，政府飛行管理局對由于油量估計不準(zhǔn)確而誤發(fā)出“緊急呼救

20、”信號的飛行員，將按規(guī)定吊銷其駕駛執(zhí)照。案例分析題1.請運用有關(guān)激勵理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一下分析。2.如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵？請說明理由。復(fù)習(xí)與思考一、思考題1.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有何不同，領(lǐng)導(dǎo)者是天生的嗎？作為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)？2.作為重要職位領(lǐng)導(dǎo)人的助理，他主要依靠什么權(quán)力來影響他人？3.職權(quán)與權(quán)力有什么聯(lián)系和區(qū)別？你如果是組織中最基層的工作人員，你會有什么權(quán)力嗎？4.作為一名學(xué)生或?qū)W員，你認(rèn)為授課教師的哪些做法可以更好地激勵你？反過來，學(xué)生是否也能夠激勵老師？如何激勵呢？5.運用需求層次理論的主要內(nèi)涵，談?wù)剬嶋H工作的啟發(fā)。6.領(lǐng)導(dǎo)者對待不成熟的下屬與對待成熟的下屬，采用領(lǐng)導(dǎo)方式是否一樣？各自應(yīng)該