HR如何打造柔性化組織

1、本匯寶本匯寶官網(wǎng)：HR如何打造柔性化組織一些企業(yè)的阿米巴模式改造，常落個(gè)四不象的結(jié)果。組織的去中心化，更讓人咋舌，“沒有中心”還叫組織嗎？其實(shí)，柔性化組織也許是企業(yè)最好的選擇。HR如何打造柔性化組織_本匯寶人力資源資深從業(yè)者近來，阿米巴及去中心化一直被熱議。雖然部分組織實(shí)施了阿米巴模式改造，但常落了個(gè)四不象的結(jié)果。組織的去中心化，更讓人咋舌，“沒有中心”還叫組織嗎？而一些組織為何疲于奔命地迎合變化， 難道不知道變化所帶來的成本及不可預(yù)知的后果嗎？當(dāng)然知道。但企業(yè)在社會(huì)的發(fā)展浪潮中，一定要適應(yīng)時(shí)代特點(diǎn)（互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代）及人員特質(zhì)（新生代員工）進(jìn)行 轉(zhuǎn)型，否則未來將會(huì)負(fù)出更大的代價(jià)！從筆者的粗淺經(jīng)驗(yàn)來

2、看， 現(xiàn)階段的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，采取一個(gè)更折中、有效的方式一 柔性化組織，會(huì)是最佳的選擇。什么是柔性化組織？柔性組織是針對(duì)剛性組織來說的。對(duì)一般企業(yè)來說，組織架構(gòu)及層級(jí)是非常明確、清晰的，無論是矩陣式、職能式或是其它模式，都形成了非常有序的組織模式。既然如此，柔性組織存在的價(jià)值是什么呢？其實(shí)， 柔性化組織更像項(xiàng)目小組的模式，即為了解決問題而成立一個(gè)臨時(shí)性的組織，當(dāng)問題解決后，這個(gè)組織則無需存在。這種模式大家一定不陌生，尤其是咨詢公司、施工單位，似乎都采用該模式?？墒牵袔讉€(gè)傳統(tǒng)企業(yè)在使用，而且是全方位使用這個(gè)模式呢？柔性化組織對(duì)于新生代員工的管理、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的去中心化、干部考察有何意義呢？

3、符合新生代員工特質(zhì)對(duì)于新生代員工，他們不喜規(guī)則、彰顯自我、崇拜專家而非領(lǐng)導(dǎo)、做自己喜歡的事，有極強(qiáng)的自我意識(shí)及創(chuàng)業(yè)心態(tài)， 但做事易沒長性。于是， 很多企業(yè)開始做內(nèi)部天使投資。 即給你投 資金和人，讓你去做事，“成”則企業(yè)跟著受益，“敗”則可知員工的問題及短項(xiàng)，以便確定 今后如何管理。更關(guān)鍵的是，“打擊” 了員工的狂妄，讓其清晰地認(rèn)識(shí)自己。而柔性化組織，正好能解決以上問題，即為了完成一項(xiàng)任務(wù)，可以形成一個(gè)項(xiàng)目組，相應(yīng)的人員作為組員，在這個(gè)虛擬的組織中（運(yùn)作是現(xiàn)實(shí)的），員工承擔(dān)了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 （即管理者） 的角色，帶著團(tuán)隊(duì)做想做的事。 如果做成了，一方面說明該員工具備管理潛質(zhì)，另一方面說 明他感興趣

4、的事是組織未來可以發(fā)展的一個(gè)方向，一舉兩得。而且，在這樣的組織下，項(xiàng)目組的其他成員，也可以選擇項(xiàng)目內(nèi)容及項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。和欣賞的人一起工作效率會(huì)更高，結(jié)果往往會(huì)更好。不僅如此，這樣的結(jié)構(gòu)，達(dá)到了去“中間商”（即層級(jí)）的目的，組織中的人很簡單，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一些組員，沒有多層匯報(bào)關(guān)系，大家更多是以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)為核心任 務(wù)。更易實(shí)現(xiàn)人才保留 曾幾何時(shí)，創(chuàng)業(yè)成了功成名就的首選方式，每個(gè)人的心里都有一顆不安分的想當(dāng)老大的心。人才的保留越來越難， 尤其是你認(rèn)為好的員工。 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，員工在一家企業(yè)的時(shí)間已經(jīng) 從平均三年下降到兩年，有的行業(yè)甚至是一年。作為HR從業(yè)者，如何給企業(yè)尋找有效的解決方案？于是， 現(xiàn)階

5、段下，與其讓員工外出創(chuàng)業(yè)， 對(duì)于企業(yè)及員工都有風(fēng)險(xiǎn)，不如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，于是一些公司進(jìn)行內(nèi)部的天使投資。 但這使員工和企業(yè)之間還是產(chǎn)生了脫離，不如更簡化一些， 風(fēng)險(xiǎn)更可控一些，即采用柔性化組織模式。在企業(yè)內(nèi)形成項(xiàng)目組，由員工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，自行立項(xiàng)、從內(nèi)部選人，一起 完成相關(guān)事宜，若項(xiàng)目成功了，則員工有成就感不會(huì)離開，企業(yè)也有價(jià)值；反之，員工也可 以重新評(píng)估自己的能力與水平，一舉兩得。真槍實(shí)彈的人才考察 為什么有的優(yōu)秀人才被提拔后， 反而不好用了呢？怎么當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)， 工作效率也低了，情緒也 不好了，同事關(guān)系也開始惡化， 經(jīng)常報(bào)怨呢？這個(gè)問題在企業(yè)中經(jīng)常存在， 但鮮有再降職到 原來位置的情

6、況。難道真的沒有解決方案嗎？柔性化組織，又是解決該類問題的法寶之一。例如，企業(yè)在推行一些工作時(shí)， 甚至在培養(yǎng)人才時(shí)，很難為此成立一個(gè)機(jī)構(gòu)來配置。這時(shí)就 可以采用項(xiàng)目組（柔性化組織）的方式。好處是什么呢？提前考察人才。用各種測(cè)評(píng)的工具和方法畢竟是紙上談兵，但讓其擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理， 要真正帶兵打仗，就是一個(gè)最好的檢驗(yàn)。但這個(gè)組織又是一個(gè)臨時(shí)性的，如果該員工真的做得好，就可以晉升及單設(shè)部門，如果不行，也不會(huì)產(chǎn)生長久的影響。這是不是一個(gè)好招呢？復(fù)合型工作的解決之道還有一些企業(yè)，內(nèi)部培養(yǎng)人才很難， 但從外部招聘又成本太高。能怎么辦？三個(gè)臭皮匠（應(yīng)是可以互補(bǔ)的人才），頂個(gè)諸葛亮。筆者親身遇到過的一個(gè)例子：很多

7、公司是產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)，因此對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品生命周期 的管理，就是一件非常重要的事。在這個(gè)崗位上的產(chǎn)品經(jīng)理，至少需要在三個(gè)崗位上工作過， 即研發(fā)、生產(chǎn)、市場，且每個(gè)崗位至少要工作過三年，且必須做同類型的產(chǎn)品。天呀，這對(duì)于中國企業(yè)來講，是一件太難的事情了。不僅如此，這三個(gè)崗位對(duì)于人的能力、 個(gè)性都有不同的要求，而企業(yè)在發(fā)展的過程中，的確需要這樣的人才，怎么辦？這時(shí)，柔性化組織又可以出來幫忙了。組織存在的一個(gè)核心價(jià)值，就是可以做到1+1 > 2，即組合拳。于是，當(dāng)我們?nèi)ヂ男挟a(chǎn)品經(jīng)但三個(gè)理的職責(zé)時(shí)，不怕沒有合適的全能型人才，哪怕每個(gè)人只具備一方面的經(jīng)驗(yàn)與能力,“臭皮匠”的組合，可以起到無與倫比的

8、作用。當(dāng)然，這個(gè)組織的頭兒必須在管理與決策上很強(qiáng)勢(shì)，否則難有好結(jié)果。柔性化組織更具彈性柔性化組織與傳統(tǒng)組織最核心的區(qū)別是：傳統(tǒng)組織是固定的，不易改變，做不好改變時(shí)就易傷筋動(dòng)骨。而柔性化組織則是臨時(shí)性的，可以階段性存在，也可以轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)組織，進(jìn)退自如。當(dāng)然，不是所有企業(yè)都可以成為柔性化組織。因?yàn)槿嵝曰慕M織往往比傳統(tǒng)組織更難管理，因?yàn)樯舷录?jí)的關(guān)系經(jīng)常是臨時(shí)性的，這時(shí)更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理能力及魅力。而且，如果一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，或中途做不下去了， 這些人還要重新進(jìn)入傳統(tǒng)組織中，而傳統(tǒng)組織是否還有其位置也是一個(gè)難題。目前，柔性化組織在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的使用優(yōu)于傳統(tǒng)行業(yè)。但對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值在于，為了提升管理效率而推行組織的扁平化，在此過程中，會(huì)引起對(duì)官本位的沖擊。 而采用柔性化組織的方式，可以是一個(gè)