海爾戰(zhàn)略分析PPT課件

1、題目題目11以某企業(yè)集團(tuán)為例，通過(guò)公開(kāi)資料(1)分析其產(chǎn)業(yè)布局狀況，(2)介紹其多業(yè)務(wù)單元的協(xié)作管理方法與狀況，(3)分析其業(yè)務(wù)單元與總部戰(zhàn)略的一致性(4)并闡述對(duì)集團(tuán)績(jī)效結(jié)果的影響。第1頁(yè)/共23頁(yè)海爾，是否應(yīng)海爾，是否應(yīng)“海納百川海納百川” 基于海爾多業(yè)務(wù)單元分析的一點(diǎn)思考基于海爾多業(yè)務(wù)單元分析的一點(diǎn)思考第2頁(yè)/共23頁(yè)匯報(bào)提綱匯報(bào)提綱 1海爾發(fā)展歷程2海爾產(chǎn)業(yè)布局簡(jiǎn)介“海納百川”？業(yè)務(wù)單元與總部戰(zhàn)略的一致性分析海爾業(yè)務(wù)單元協(xié)作管理方法與狀況34小組討論與總結(jié)海爾多業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)總部績(jī)效的影響第3頁(yè)/共23頁(yè)海爾戰(zhàn)略發(fā)展階段海爾戰(zhàn)略發(fā)展階段名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984199

2、1）：要么不干，要干就干第一）：要么不干，要干就干第一多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（19911998）：海爾文化激活）：海爾文化激活“休克魚(yú)休克魚(yú)”國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（19982005）：走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌）：走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌第4頁(yè)/共23頁(yè)海爾產(chǎn)業(yè)布局分析海爾產(chǎn)業(yè)布局分析v海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司。v海爾的產(chǎn)業(yè)布局充分體現(xiàn)了其整合全球資源創(chuàng)全球化品牌戰(zhàn)略。海爾的全球戰(zhàn)略是從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始的，以“先難后

3、易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家v海爾的全球化品牌戰(zhàn)略中致力于創(chuàng)造本土化品牌相對(duì)于并購(gòu)來(lái)說(shuō)周期更長(zhǎng)，特別是在美國(guó)，歐洲等發(fā)達(dá)地區(qū)客戶忠實(shí)度比較高的國(guó)家將會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。第5頁(yè)/共23頁(yè) 張瑞敏說(shuō)，他的最終目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)真正的世界品牌。 海爾是海第6頁(yè)/共23頁(yè)海爾多業(yè)務(wù)單元海爾多業(yè)務(wù)單元目前為止海爾所涉及的業(yè)務(wù)有： 家電家電通訊通訊軟件軟件電器用品電器用品IT數(shù)字家庭數(shù)字家庭房地產(chǎn)房地產(chǎn)生物生物物流物流醫(yī)藥醫(yī)藥金融金融家居家居其中家電主要產(chǎn)品：冰箱冰箱 冰柜冰柜 空調(diào)空調(diào) 洗衣機(jī)洗衣機(jī)等第7頁(yè)/共23頁(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 第8頁(yè)/共23頁(yè) 戰(zhàn)略一致性分析

4、戰(zhàn)略一致性分析從1984年到1991年7年內(nèi)，海爾只做冰箱，通過(guò)各種營(yíng)銷銷手段打造冰箱名牌“海爾”典型事例“砸冰箱”與企業(yè)整體戰(zhàn)略是一致的。海爾創(chuàng)立之初，應(yīng)是先打響品牌，再擴(kuò)大業(yè)務(wù)。從1992年開(kāi)始，海爾從一種產(chǎn)品向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段進(jìn)入白色家電、黑色家電、米色家電等領(lǐng)域海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略其實(shí)也就是其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在地域上的擴(kuò)張，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)張到國(guó)際市場(chǎng)海爾的目標(biāo)是創(chuàng)世界名牌，業(yè)務(wù)相關(guān)多元化與整體戰(zhàn)略是一致的，但混合多元化與其總部戰(zhàn)略是偏離的。這與海爾的總體戰(zhàn)略創(chuàng)世界名牌在出發(fā)點(diǎn)上是一致的海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升

5、第9頁(yè)/共23頁(yè)戰(zhàn)略一致性分析戰(zhàn)略一致性分析 多元化戰(zhàn)略同心多元化（企業(yè)增加新的，但與原來(lái)業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)）混合多元化（企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)）與總部戰(zhàn)略是一致的，這是一個(gè)承上啟下的戰(zhàn)略，依靠名牌化戰(zhàn)略取得的成功向不同領(lǐng)域進(jìn)行一種品牌擴(kuò)張。同時(shí)，海爾的多元化戰(zhàn)略也為后面的國(guó)際化戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。海爾在這眾多的非相關(guān)的業(yè)務(wù)下全面撒網(wǎng)，和它的創(chuàng)世界名牌戰(zhàn)略并不吻合。甚至可以這樣說(shuō)，海爾在這些業(yè)務(wù)單元的設(shè)定其實(shí)是與其總部戰(zhàn)略是偏離的第10頁(yè)/共23頁(yè)小結(jié) 1.一個(gè)企業(yè)的崛起依附于一定市場(chǎng)和行業(yè)背景，海爾前期的快速發(fā)展也不例外。但后期，市場(chǎng)飽和，家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，技術(shù)創(chuàng)新和行

6、業(yè)利潤(rùn)無(wú)不觸及天花板，海爾的多元化以及國(guó)際化戰(zhàn)略有著其必要性。但是在發(fā)展多元化等戰(zhàn)略時(shí)，海爾應(yīng)該學(xué)會(huì)處理“大”和“強(qiáng)”的關(guān)系。2.全球化品牌不能只靠熱情，更需要理性。在進(jìn)行非相關(guān)多遠(yuǎn)化發(fā)展時(shí)應(yīng)結(jié)合自身長(zhǎng)期形成的優(yōu)勢(shì)謹(jǐn)慎布棋，忌盲目為多元化而多元化。第11頁(yè)/共23頁(yè)海爾業(yè)務(wù)單元的協(xié)作管理方法與狀況海爾業(yè)務(wù)單元的協(xié)作管理方法與狀況家電家電 通訊通訊 IT 家居家居、生物生物、軟件軟件、物流物流、金融金融、房地產(chǎn)房地產(chǎn)電器用品電器用品、數(shù)字家庭數(shù)字家庭、生物醫(yī)藥生物醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理決策管理模式?jīng)Q策管理模式 危機(jī)管理模式危機(jī)管理模式 人力資本管理模式人力資本管理模式 資本運(yùn)營(yíng)模式資本運(yùn)營(yíng)

7、模式 市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式 品牌管理模式品牌管理模式 產(chǎn)品研發(fā)管理模式產(chǎn)品研發(fā)管理模式 生產(chǎn)管理模式生產(chǎn)管理模式 第12頁(yè)/共23頁(yè)決策管理 OECOEC 管理體系“日事日畢，日清日高” 總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事。管事憑效果，管人憑考核。 人單合一獨(dú)創(chuàng)性的“人單合一”模式，是海爾在全球市場(chǎng)上取勝的決策模式，每個(gè)員工都是先從市場(chǎng)直接獲取定單，工廠根據(jù)定單進(jìn)行制造，根據(jù)定單發(fā)貨 小結(jié)第13頁(yè)/共23頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理 企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化: : 海爾的“市場(chǎng)鏈”把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推

8、進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo)服務(wù)的營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化，使得產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到制造、營(yíng)銷全部連成一體，變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，與市場(chǎng)和消費(fèi)者零距離，最大程度上滿足用戶需要。第14頁(yè)/共23頁(yè)小結(jié) 以上協(xié)作管理只局限于相關(guān)多元的一些業(yè)務(wù)，能夠很好的利用企業(yè)形成的品牌效應(yīng)以及協(xié)同效應(yīng)來(lái)降低成本，最大限度利用各種資源，促進(jìn)個(gè)業(yè)務(wù)單元更好地發(fā)展。 而對(duì)于非相關(guān)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，行業(yè)跨度較大，幾乎談不上協(xié)作管理。如家電和生物制藥，通訊與房地產(chǎn)，PC和海爾嫂子面館。 如果將海爾形成的制造業(yè)的管理思想運(yùn)用于行業(yè)環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)風(fēng)馬牛不相及的領(lǐng)域，結(jié)

9、果恐怕不容樂(lè)觀第15頁(yè)/共23頁(yè)海爾業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)總部績(jī)效的影響海爾業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)總部績(jī)效的影響海爾多元化程度海爾集團(tuán)歷年年報(bào)主要財(cái)務(wù)報(bào)表年份年份199619961997199719981998199919992000200020012001200220022003200320042004200520052006200620072007多元化程度多元化程度337111113141515151515年度指標(biāo)年度指標(biāo)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（億）（億）凈利潤(rùn)（億）凈利潤(rùn)（億）股東權(quán)益（億）股東權(quán)益（億）股本股本（億）（億）每股收益每股收益( (元元/ /股股) )凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率（% %）

10、1996199626.41.789.063.270.5519.71997199738.262.4515.954.220.5815.341998199838.232.7418.64.220.6514.741999199939.743.1125.834.70.6612.032000200048.284.2428.95.650.7514.6720012001114426.1849.327.980.7712.5320022002115543.9750.97.980.7712.5320032003116.883.6953.897.980.466.8520042004152.993.6957.1911.9

11、60.3094.2720052005165.092.3955.9911.960.204.2720062006196.223.1457.8611.960.2625.4320072007294.696.4463.0913.380.48110.2020082008304.087.6867.7413.380.57411.3420092009323.726.6077.2113.380.85914.88820102010-70.1913.391.5224.28第16頁(yè)/共23頁(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)分產(chǎn)品占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例年份年份/ /產(chǎn)品產(chǎn)品空調(diào)器空調(diào)器電冰箱電冰箱電冰柜電冰柜小家電小家電其他其他合計(jì)合計(jì)20002

12、000-65.8212.51-8.7991.212001200150.0665.825.9974.4428.681002002200246.45337.034.2353.7668.5171002003200351.29928.4986.7934.4958.9151002004200450.0929.637.154.418.731002005200546.44333.5617.7544.4927.751002006200636.55937.2468.7564.13013.7301002007200736.1640.427.363.3412.7321002008200832.3044.287.73

13、3.2912.141002009200926.83508.392.7012.09100第17頁(yè)/共23頁(yè)051015202519961997199819992000200120022003200420052006200720082009凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率050100150200250300350199199199199200200200200200200200200200200主營(yíng)業(yè)收入主營(yíng)業(yè)收入第18頁(yè)/共23頁(yè)1、自1996年以來(lái)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈階梯上升狀，當(dāng)然這之中不排除已有業(yè)務(wù)產(chǎn)量和銷售量的增加帶來(lái)的貢獻(xiàn)。2、隨著多元化的程度的提高，凈資產(chǎn)收益率總體上呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，而凈利潤(rùn)方面，

14、是先上升和下降?？梢?jiàn)，盡管生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大加上多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，公司收入增長(zhǎng)可觀，但是來(lái)自成本的壓力、市場(chǎng)利潤(rùn)的單薄還是抵消了很多利潤(rùn)的增長(zhǎng)。3、凈資產(chǎn)收益率最能說(shuō)明問(wèn)題，隨著經(jīng)營(yíng)外圍的擴(kuò)大，凈資產(chǎn)收益率總體上出現(xiàn)下滑的趨勢(shì)。4、海爾的多元化經(jīng)營(yíng)程度與凈資產(chǎn)收益率呈負(fù)相關(guān)，即公司每增加一個(gè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)，凈資產(chǎn)收益率都會(huì)相應(yīng)下降。5、海爾的多元化并沒(méi)有為海爾帶來(lái)業(yè)績(jī)的提高。小結(jié)小結(jié)第19頁(yè)/共23頁(yè)小組討論與總結(jié)小組討論與總結(jié)這種不相關(guān)多元化投資，不但沒(méi)有為海爾帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)，反而在引發(fā)主業(yè)利潤(rùn)被不成功的多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目所吞噬的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)以“進(jìn)軍世界500 強(qiáng)”為目標(biāo)的大型企業(yè)集團(tuán)，在主業(yè)不夠精的

15、情況下戰(zhàn)線鋪得這么長(zhǎng)，勢(shì)必會(huì)削弱核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且存在“一損俱損”以及“品牌稀釋”的連帶風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。建議： 歸核化歸核化適當(dāng)發(fā)展相關(guān)多元化適當(dāng)發(fā)展相關(guān)多元化評(píng)估非相關(guān)多元化海爾應(yīng)該實(shí)施必要的歸核化戰(zhàn)略，回歸主業(yè)，提升品牌認(rèn)知價(jià)值，先保證核心業(yè)務(wù)做強(qiáng)做精相關(guān)多元化可以通過(guò)業(yè)務(wù)層面核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞，最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此，可以獲得更高的績(jī)效。第20頁(yè)/共23頁(yè) 1、堅(jiān)決砍掉信息產(chǎn)業(yè)（海爾手機(jī)、海爾電腦、集成電路和海爾軟件）。海爾電腦的前景不容樂(lè)觀，只靠低價(jià)格策略在市場(chǎng)中半死不活地堅(jiān)持著。在信息產(chǎn)業(yè)其它領(lǐng)域的鋪設(shè)均顯現(xiàn)出疲態(tài)，有的眼看就要堅(jiān)持不下去。以手機(jī)為例，海爾目前在通訊業(yè)的局面，