lcc公司咨詢案例

1、LCC公司咨詢案例LCC公司由LCC形象設(shè)計(jì)與LCC廣告兩個(gè)實(shí)體組成，成立于1992年，經(jīng)過八年的發(fā)展過程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務(wù)范圍遍布全國大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)亦由原來的"夫婦店"發(fā)展成合伙人制。LCC公司的成功與其創(chuàng)始人管理理念新穎、超前，對管理完善的追求強(qiáng)烈意志、人格魅力不無關(guān)系。但是公司目前管理水平缺乏長足發(fā)展之基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)"創(chuàng)建具有中國精神的國際化品牌"遠(yuǎn)景目標(biāo)有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。LCC公司決策者向咨詢公司指明要求建立人力資源管理體系和項(xiàng)目管理體系。A人力資源管

2、理項(xiàng)目一、 LCC公司管理現(xiàn)狀（一）有戰(zhàn)略設(shè)想，卻無戰(zhàn)略規(guī)劃    企業(yè)決策者的經(jīng)營理念超前，目光偉大，不把企業(yè)作為一個(gè)人財(cái)產(chǎn)，敢與員工分享成功，欲將公司辦成公眾公司，成就大業(yè)。    幾乎所有的員工都能為這種遠(yuǎn)大的理念所打動(dòng)，高層的思想充滿著無窮的激勵(lì)作用。但問題是，員工們都是聽到的，對老板的目標(biāo)、思想認(rèn)可，但了解不多，從未見到公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，未真正地看清楚公司的藍(lán)圖，聽的次數(shù)多了，反而有"狼來了"的感覺。主要原因是領(lǐng)導(dǎo)忙于業(yè)務(wù)，沒有時(shí)間整理自己的企業(yè)經(jīng)營思想，沒有人能幫領(lǐng)導(dǎo)將戰(zhàn)略構(gòu)想變成戰(zhàn)略

3、規(guī)劃，未能明確企業(yè)的發(fā)展方向，未能向員工宣傳戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略目標(biāo)。而企業(yè)目標(biāo)就是員工"心中的太陽"，因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)不明確員工就看不到自己在公司里的發(fā)展前途。對知識(shí)型員工而言，目標(biāo)的激勵(lì)作用是巨大的，同時(shí)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃亦可避免公司的管理受領(lǐng)導(dǎo)人的情緒化影響。沒有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃就更談不上人力資源的規(guī)劃了。（二）重視人才，卻忽視人才機(jī)制的建立    LCC公司屬智力型企業(yè)，最稀缺的資源是人才，可以說在智力型企業(yè)的從業(yè)者必須是真正意義上的人才，沒有真才實(shí)料就難以立足?？墒钦嬲娜瞬庞质菢I(yè)界各企業(yè)獵尋的對象，因此人才流動(dòng)大。"小企業(yè)做事，

4、大企業(yè)做人"，無人才企業(yè)就沒有競爭實(shí)力，真正重視人才就必須建立一套良好的人才機(jī)制，人才機(jī)制又充分地體現(xiàn)在企業(yè)的人事政策與管理制度里。在LCC只聽說有較為完善的薪酬分配方法，其它如晉升、培訓(xùn)、考評(píng)等皆無，未見到任何可視文字。有意見反映：試用期結(jié)束后公司未有給員工一個(gè)試用評(píng)估的明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴(yán)重心里壓力，沒有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己去努力，做合格的員工；績效評(píng)估要公開化等。"未有梧桐樹，難引金鳳凰"，無好的人才機(jī)制怎能引進(jìn)和留住好的人才。（三）專業(yè)意識(shí)強(qiáng)，但管理意識(shí)弱

5、60;   LCC公司專業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，而管理人才缺乏，除決策者外，大多數(shù)人員有專業(yè)第一，管理次要的思想，對智力型企業(yè)而言如欲做大，形成產(chǎn)業(yè)無管理人才是成功不了的，要么將管理意識(shí)灌輸給專業(yè)人士，要么啟用管理型人才，懂技術(shù)又懂管理是理想，實(shí)現(xiàn)起來有個(gè)過程。只要是辦企業(yè)就要講究管理。盡管LCC從事產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)和廣告，但它仍然是商業(yè)行為，不能以藝術(shù)（專業(yè)思想）替代管理思想。有些人的離開可能是對管理者的方式不認(rèn)同。（四）可以出讓股份，卻無社會(huì)保險(xiǎn)。    LCC公司對人才的激勵(lì)敢于大動(dòng)作，有魄力，老板可讓出股份，實(shí)行合伙人制，并明確表

6、示未來的方向是走股份化，全員股份制，這在廣告界是較少見。但LCC公司缺乏對人才需求的深入分析，根據(jù)不同層次的員工的不同需求，應(yīng)有相應(yīng)的激勵(lì)措施及方法，對大多數(shù)員工而言，他們的眼光不可能看得太遠(yuǎn)，俗話說"二鳥在林，不如一鳥在手"。在社會(huì)保障方面公司無行動(dòng)，社會(huì)福利未有保障，連基本的法律要求都不能滿足，更遠(yuǎn)更大的利益對多數(shù)人而言就顯得有些"遠(yuǎn)水解不了近渴"之感覺。薪水高于同行，極具競爭力，這是必要條件，但社會(huì)福利體現(xiàn)的是對人的關(guān)懷，是充要條件的一部分。薪酬、福利如何支付要講究策略與藝術(shù)。超前的理念有一個(gè)灌輸宣傳的過程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的需求分不同時(shí)期分層次給予

7、不同的程度的滿足，基本的低層次需求沒有滿足，而給他更高層次的滿足是本末倒置。（五）注重人才引進(jìn)，忽略人才開發(fā)    在中國大多數(shù)智力企業(yè)與科技企業(yè)總覺得人才不足，注重了人力資源的使用卻又不重視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)。一般而言，在創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)對人才的需求集中于熟手，但到了發(fā)展階段不培養(yǎng)人才，不進(jìn)行人力資源開發(fā)，人才的成本就會(huì)過重，從激勵(lì)方面而言，在知識(shí)型企業(yè)員工水平、能力有無提升的可能，亦是知識(shí)性員工考慮的主要問題之一，LCC公司成立八年來（2000年10月之前）一直未有人力資源部門，甚至沒有人力資源管理方面專職工作人員，這無疑對人力資源的開發(fā)、引進(jìn)都是極為

8、不利的。LCC公司究竟需求什么樣的人才，LCC公司的人才選拔有何特點(diǎn)，沒有職務(wù)規(guī)范，如何培訓(xùn)，怎樣考評(píng)？ 這種現(xiàn)狀與老板的理想是不相襯的。人力資源開發(fā)是從人才的吸納開始，經(jīng)過培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、計(jì)劃等一系列工作，最后形成人才開發(fā)體系。（六）工作聯(lián)系密切，但缺乏思想交流    其實(shí)這屬于企業(yè)文化的范疇。首先從LCC公司的辦公環(huán)境來看就非常不利于溝通，小房間，分為四個(gè)樓層，連傳遞信息都不方便，更談不上溝通了。其次是部門內(nèi)部因工作關(guān)系，不同職責(zé)的人員有較多聯(lián)系，而超出工作范圍，幾乎沒有什么聯(lián)系，只注重了工作上的協(xié)調(diào)，忽略了人們思想上的交流，盡管有局域網(wǎng)信

9、息平臺(tái)，但如果公司不指導(dǎo)員工交流思想、溝通感情，是難以造就卓越團(tuán)隊(duì)精神的?？萍嫉臇|西不能完全代替人性化的東西。再次是員工們因?qū)I(yè)所限常常局限于專業(yè)范圍內(nèi)交流，不善于或不愿意與非專業(yè)人員交流，比如搞策略的與搞設(shè)計(jì)的就常因溝通問題而造成工作上的不能順利完成。由于信息流不暢，員工交流不夠，就難以發(fā)掘集體智慧，就不能形成LCC人的特色。企業(yè)要靠事業(yè)留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不夠。    泰勒公司結(jié)合LCC公司決策者超前的管理理念及管理層務(wù)實(shí)的管理精神，采用系統(tǒng)的理論方法，以人力資源為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目管理為目標(biāo)輔導(dǎo)LCC公司建立科學(xué)，實(shí)用、

10、有效的管理體系，理順工作流程，健全管理規(guī)章，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，展開交流培訓(xùn)，將企業(yè)理念，戰(zhàn)略設(shè)想融入日常的管理運(yùn)作之中，最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力的目標(biāo)。二、人力資源管理對策    泰勒公司幫助LCC公司建立和運(yùn)行比較完整的人力資源管理體系，完成了以下列表中的六大項(xiàng)目。由于LCC公司之前此方面沒有任何基礎(chǔ)，泰勒公司將咨詢分為兩步走，第一步是幫助LCC公司建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，選擇其中四大項(xiàng)目進(jìn)行改善，即職務(wù)規(guī)范、招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、績效管理。第二步在前階段改善的基礎(chǔ)上再次提升，健全人力資源管理系統(tǒng)，將人力資源規(guī)劃與人事政策開發(fā)兩項(xiàng)完成。項(xiàng)目實(shí)施實(shí)際用時(shí)5個(gè)

11、月。功能主要內(nèi)容運(yùn)作程序項(xiàng)目實(shí)際效果人力資源規(guī)劃企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。所謂人力資源規(guī)劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進(jìn)行分析和確定的過程。1、 研究公司的戰(zhàn)略2、 人力資源外部環(huán)境分析3、 人力資源內(nèi)部環(huán)境分析4、 人力資源需求預(yù)測5、 人力資源供求預(yù)測6、 確定人員需求量7、 制定匹配的政策8、 人力資源供需平衡9、 年度人力資源計(jì)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種目標(biāo)得到了保證。項(xiàng)目完成后六個(gè)月的效果評(píng)估，由于建立了人力資源規(guī)劃，LCC提高人力資源利用率5.7%。基本避免了人才缺乏和人力的無意識(shí)富余。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析職務(wù)分析是一種系統(tǒng)地收集與分析與職務(wù)有關(guān)的各種信息的

12、方法。這些信息包括各種職務(wù)的具體工作內(nèi)容，每項(xiàng)職務(wù)對員工的各種要求和工作背景環(huán)境等。1、 研究組織架構(gòu)與部門職能2、 職務(wù)分析的計(jì)劃3、 職務(wù)分析實(shí)施內(nèi)容的設(shè)計(jì)4、 信息收集5、 信息分析6、 編制職務(wù)說明與規(guī)范7、 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃確定了每一職務(wù)所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。將職務(wù)分析形成為人力資源管理的基礎(chǔ)工作，成為每一新職務(wù)新崗位出現(xiàn)后的首要工作，以便正確描述其職責(zé)、目標(biāo)。人員招聘與選拔員工的招聘與選拔就是為企業(yè)選擇潛在的任職者，為企業(yè)的空位空缺尋找有資格的申請人，這是人力資源開發(fā)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果招聘工作做的粗糙，就要在如何辭退員工上花費(fèi)大量時(shí)間1、 明確招聘需求2、 制定招聘計(jì)劃3、

13、確定招聘策略4、 選擇招聘渠道5、 準(zhǔn)備招聘工具6、 初步篩選7、 測試8、 面試9、 錄用決策10、 招聘評(píng)估總結(jié)建立了科學(xué)的招聘體系，在人才聘用方面做到了規(guī)范化、科學(xué)化，降低了人才流動(dòng)的昂貴代價(jià)，提高了招聘成功率。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)是通過指導(dǎo)活動(dòng)而獲取知識(shí)、提高技巧、改進(jìn)態(tài)度的一個(gè)過程，使員工明確自己的任務(wù)、工作職責(zé)和目標(biāo)，具備與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。1、 形成公司的培訓(xùn)政策2、 確定培訓(xùn)需求3、 開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃和方案4、 實(shí)施培訓(xùn)5、 評(píng)估培訓(xùn)6、 不斷提高下一輪培訓(xùn)通過建立培訓(xùn)體系和實(shí)施培訓(xùn)，明顯提高了員工的工作效率、技術(shù)技能、專業(yè)和人際交往技能，產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟(jì)效

14、益和企業(yè)文化效應(yīng)。因建立了人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，LCC提高人力資源利用率約12%。人力資源政策開發(fā)人事政策關(guān)于企業(yè)對其從業(yè)人員管理的方方面面的主要包括：聘用與管理政策、日常工作政策、福利報(bào)酬政策、安全政策、處分和終止合同政策等幾大方面。1、 挑選協(xié)調(diào)人2、 確定主題和政策3、 審核初稿4、 打印和發(fā)放手冊5、 培訓(xùn)管理層6、 審核并修定政策7、 形成員工手冊通過制定人事政策達(dá)到了宣傳企業(yè)的經(jīng)營思想、管理方法，給員工一個(gè)明確的行為準(zhǔn)則，維護(hù)企業(yè)與員工雙方的利益，維持良好的內(nèi)部關(guān)系，減少不必要的人事糾紛與沖突的目的。員工績效管理績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客

15、期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程。1、 雇用合適的員工2、 制定績效目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃3、 培訓(xùn)和輔導(dǎo)4、 確定考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)5、 制定考核用表6、 培訓(xùn)考核者7、 實(shí)施考核8、 分析與處理績效問題9、 考核結(jié)果反饋10、 考核結(jié)果運(yùn)用通過績效管理的建立和運(yùn)行，不僅規(guī)范了員工工作成果與收益的關(guān)系，挖掘了員工的潛力，提高了他們的業(yè)績，更通過員工個(gè)人特質(zhì)與崗位要求的最優(yōu)化嚙合、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，極大地提高了公司的業(yè)績。B項(xiàng)目管理項(xiàng)目一、項(xiàng)目管理狀況及改善對策（一） 狀況綜述    經(jīng)過詳細(xì)診斷調(diào)查，與12個(gè)崗

16、位層次26人的溝通與交流，查看了有關(guān)文件及客觀證據(jù)，進(jìn)行了必要的作業(yè)跟蹤。站在項(xiàng)目管理技術(shù)的專業(yè)運(yùn)用角度，結(jié)合ISO 10006項(xiàng)目管理國際標(biāo)準(zhǔn)，泰勒專家組就LCC企業(yè)形象設(shè)計(jì)有限公司的項(xiàng)目管理工作做出如下評(píng)估：    公司最高領(lǐng)導(dǎo)層非常重視引入項(xiàng)目管理的方法與理念，擬建立規(guī)范的項(xiàng)目管理體系。力求結(jié)合LCC公司業(yè)務(wù)實(shí)際情況，運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法，規(guī)劃、組織、管理、控制LCC公司的所有業(yè)務(wù)項(xiàng)目，形成項(xiàng)目管理的獨(dú)有模式。為管理工作規(guī)范化，并為企業(yè)擴(kuò)張經(jīng)營探索出可供COPY使用的管理模式，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營，國際化合作打好基礎(chǔ)。  &

17、#160; LCC公司管理層與技術(shù)骨干人員缺乏項(xiàng)目管理的基本知識(shí)培訓(xùn)，不了解項(xiàng)目管理的目的、方法與過程。    LCC公司的組織結(jié)構(gòu)尚處于重新設(shè)置與建立之中，尚未形成比較利于項(xiàng)目管理即體現(xiàn)項(xiàng)目管理為主線的矩陣式或項(xiàng)目式整體組織結(jié)構(gòu)構(gòu)架。形成了人員職務(wù)重復(fù)（不清），責(zé)權(quán)不明。項(xiàng)目管理約束、控制能力低，項(xiàng)目效果對比性差，效果不明顯的局面。尤其在項(xiàng)目經(jīng)理一職的設(shè)置上，未有明顯的位置，項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)化以及以項(xiàng)目管理為主線的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。    就項(xiàng)目管理的10大專業(yè)方面而言，計(jì)劃管理、合同管理、目標(biāo)管理、質(zhì)量管理、

18、進(jìn)度管理、資源管理、信息管理七大專業(yè)管理，在LCC公司尚未受到應(yīng)有的重視，各項(xiàng)專業(yè)管理的整合效益無從發(fā)揮。    項(xiàng)目控制是項(xiàng)目管理最重要的內(nèi)容，LCC公司對于項(xiàng)目未設(shè)立明確的目標(biāo)，（尤其對三大目標(biāo)）。形成了盈利意識(shí)淡化，計(jì)劃進(jìn)度隨意調(diào)整，質(zhì)量控制無標(biāo)準(zhǔn)亦無規(guī)范手段的局面，造成項(xiàng)目管理三大約束性目標(biāo)的全面失控。    綜上所述，LCC公司的項(xiàng)目管理尚處于僅有意識(shí)，靠經(jīng)驗(yàn)摸索，粗放式的、傳統(tǒng)型的項(xiàng)目管理狀況。為適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；?jīng)營，以及開拓國際市場的要求，LCC公司迫切需要借助外力進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查研究，結(jié)合國際上項(xiàng)目管理標(biāo)

19、準(zhǔn)和項(xiàng)目管理的慣例，建立一套高起點(diǎn)，高增值、高標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)化、規(guī)范化的項(xiàng)目管理運(yùn)作體系與項(xiàng)目管理機(jī)制。    以下對LCC公司項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀作詳細(xì)的描述與記錄。    表1：LCC公司項(xiàng)目管理現(xiàn)在問題一覽表項(xiàng)目管理要素過程問 題 點(diǎn)備 注一、項(xiàng)目管理的意識(shí)與理念1、 未制訂明確的、文字化的經(jīng)營方針與項(xiàng)目管理方針。2、 未切實(shí)執(zhí)行以項(xiàng)目管理為主線的企業(yè)經(jīng)營模式。3、職員缺乏項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)和認(rèn)識(shí)，不了解項(xiàng)目管理的基本原理與方法。· 未有正式組織機(jī)構(gòu)圖以及職責(zé)說明。二、組織機(jī)構(gòu)1、 公司的組織結(jié)構(gòu)尚在建立之

20、中，存在一定的模糊與混亂，尚未突出項(xiàng)目管理主線的特點(diǎn)。2、 管理組內(nèi)部重技術(shù)輕管理，管理職責(zé)不明確。3、 項(xiàng)目經(jīng)理無明確的任命制度，無項(xiàng)目經(jīng)理競爭上崗（無項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)制度）。4、 以專案經(jīng)理代替項(xiàng)目經(jīng)理存在永久性、固定性、終身制的弊端。5、 技術(shù)作業(yè)層與項(xiàng)目管理層尚未分離與明確分工。· 對項(xiàng)目經(jīng)理一職存在模糊認(rèn)識(shí)，不能明確指出項(xiàng)目經(jīng)理來。職員對項(xiàng)目管理知識(shí)缺乏了解。三、項(xiàng)目管理運(yùn) 作1、 未制訂分層次、分水平的項(xiàng)目計(jì)劃表，未制訂能反映項(xiàng)目形象進(jìn)度的里程碑計(jì)劃。2、 進(jìn)度控制僅限于口頭詢問，沒有正式的控制格式或手段。3、 項(xiàng)目進(jìn)度失控，不確定因素往往困擾項(xiàng)目進(jìn)度的如期進(jìn)行。4、 尚未建

21、立合同評(píng)審與報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對客戶的需求有尚未澄清的情況。5、 尚未建立質(zhì)量控制體系與手段。6、 尚無工序、分包、成品質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。7、 在資源優(yōu)化配置方面存在漏洞，存在著剩余時(shí)間的浪費(fèi)。8、 對分包商的管理尚未程序化、并建檔評(píng)審。·計(jì)劃只在項(xiàng)目開始時(shí)制訂，缺乏計(jì)劃的研究、分析機(jī)制。計(jì)劃的可操作性差。·項(xiàng)目專業(yè)管理未引起重視。·未使用現(xiàn)代的項(xiàng)目管理軟件工具。四、項(xiàng)目運(yùn)作 控 制1、 尚未對項(xiàng)目的三個(gè)約束性目標(biāo)控制予以足夠的重視。2、 項(xiàng)目進(jìn)度失控，無進(jìn)度控制的制度、程序、辦法、工具。3、 項(xiàng)目控制信息不能有效傳遞。4、 未使用軟件對項(xiàng)目進(jìn)度跟進(jìn)與分析、控制。5、 無質(zhì)量

22、控制的策劃與執(zhí)行，質(zhì)量僅有事后監(jiān)視且存在較大的不確定因素。6、 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人未對項(xiàng)目的成本運(yùn)作進(jìn)行全程監(jiān)控。· 項(xiàng)目運(yùn)作失控，其目標(biāo)成 果具隨機(jī)性、偶然性，經(jīng)驗(yàn)型。質(zhì)量控制無法推廣，成本控制未受到重視。表2：LCC公司內(nèi)部對項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)與評(píng)估對照表 職位層次項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)權(quán)數(shù)項(xiàng)目管理控制認(rèn)識(shí)權(quán)數(shù)現(xiàn)狀評(píng)估權(quán)數(shù)備注高層（2名）A4*2*2* B2*2*2* 中層（2名）A3*1*1* B2*1*1* 新啟管理層（2名）A3*2*1* B3*2*1* 骨干層（3名）A2*1*2* B2*2*1* C2*2*2*&#

23、160;加權(quán)平均評(píng)估權(quán)數(shù)*  2.5551.6661.4441.787 (二) 項(xiàng)目管理改善咨詢初步方案從上面第(一)節(jié)的分析可以看出LCC公司對項(xiàng)目管理進(jìn)行了初步的嘗試與摸索，但是項(xiàng)目管理組織體系尚未健全，項(xiàng)目管理的十大專業(yè)管理尚未涉及，無完善的項(xiàng)目責(zé)任策劃機(jī)制，絕大多數(shù)項(xiàng)目尚未受控。項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)偏移度高，未運(yùn)行項(xiàng)目制與績效考核，項(xiàng)目管理不規(guī)范、不專業(yè)，效果欠佳。鑒于上述情況，泰勒公司LCC項(xiàng)目組向LCC公司提出了以下項(xiàng)目管理改善建議：項(xiàng) 目 管 理 體 系 建 設(shè) 流 程：    項(xiàng)目管理是用系統(tǒng)論、控制論、過程論的思想來管

24、理與控制項(xiàng)目生命周期的過程。對于LCC公司的項(xiàng)目管理改善，我們提出以PDCA四個(gè)基本過程的診斷、策劃，建立運(yùn)行、評(píng)價(jià)以及循續(xù)漸進(jìn)的持續(xù)改善方案，以期在LCC公司建立規(guī)范的、專業(yè)的、適用的項(xiàng)目管理體系與機(jī)制。（三）項(xiàng)目管理改善效果     LCC公司同意并積極配合泰勒公司實(shí)施項(xiàng)目咨詢改善方案，同時(shí)依照項(xiàng)目管理的國際標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理的專業(yè)慣例，結(jié)合LCC公司項(xiàng)目管理的實(shí)際現(xiàn)狀，進(jìn)行了項(xiàng)目管理的改善，項(xiàng)目結(jié)束及觀測期過后，LCC公司評(píng)估確認(rèn)達(dá)到了以下效果：·項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)健全·項(xiàng)目管理文件體系完整、確切·項(xiàng)目管理責(zé)任明確·項(xiàng)目管理有章可循，有法可依·所有項(xiàng)目可得到有效的控制與管理·項(xiàng)目管理成果明顯詳述：