(績效考核)績效評(píng)估和績效管理

1、(績效考核)績效評(píng)估和績效管理績效評(píng)估和績效管理將績效評(píng)估與績效管理之間是存在很大差異的，不要將績效評(píng)估或評(píng)價(jià)等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu(píng)價(jià)只是績效管理的一局部。假如你只做績效評(píng)估而忽視績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗?？冃Ч芾硎鞘裁?？績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程，該過程是由員工和他們的挺直主管之間達(dá)成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的本質(zhì)性的工作職責(zé)；員工的工作對(duì)公司目的實(shí)現(xiàn)的影響；以明確的條款說明“工作完成得好是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和進(jìn)步員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之。該

2、書指出，績效管理可以到達(dá)以下目的：使你不必介入到全部正在進(jìn)展的各種事務(wù)中過細(xì)管理；通過給予員工必要的學(xué)問來關(guān)心他們進(jìn)展合理的自我決策，從而節(jié)約你的時(shí)間；削減員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤會(huì)；削減出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時(shí)沒有信息的場面；通過關(guān)心員工找到錯(cuò)誤和低效率緣由的手段來削減錯(cuò)誤和過失包括重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題。概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提早投資。通過績效管理，員工們將知道你盼望他們做什么，可以做什么樣的決策，必需把工作干到什么樣的地步，何時(shí)你必需介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)約你的時(shí)間?？冃Ч芾砜梢越鉀Q這些問題：它要求定期進(jìn)行進(jìn)步工作質(zhì)量的座談會(huì)，從而使員工得到

3、有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反應(yīng)。有了定期的溝通，到年底時(shí)他們就不會(huì)再驚訝。由于績效管理能關(guān)心員工搞清晰他們應(yīng)當(dāng)做什么和為什么要這樣做，因此它可以讓員工理解到自己的權(quán)利大小進(jìn)展日常決策的力量?？傊?，員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，假如他們知道自己的工作職責(zé)范圍，他們將會(huì)在其中盡情地發(fā)揮。然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？為什么回避績效管理？沒有時(shí)間嗎？對(duì)上一問題的答復(fù)之一是沒有時(shí)間。的確，績效管理需要時(shí)間。但是當(dāng)經(jīng)理以沒有時(shí)間為托詞時(shí)，他們對(duì)績效管理能回報(bào)什么沒有搞清晰。對(duì)績效管理的一個(gè)普遍的誤會(huì)是認(rèn)為它是“事后爭論，目的是抓住那些犯過的錯(cuò)誤和績效低下的問題。這事實(shí)上不

4、是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的缺乏，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向勝利的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。這就意味著績效管理可以節(jié)約時(shí)間。因?yàn)楫?dāng)員工們不知道他們應(yīng)當(dāng)做什么、何時(shí)做和如何更好地做時(shí)，他們自然就可能將經(jīng)理拖進(jìn)原來他們自己可以處理的事務(wù)當(dāng)中?；蛘弋?dāng)員工們自認(rèn)為清晰應(yīng)當(dāng)做某事而實(shí)際并不清晰時(shí)，他們可能就會(huì)犯錯(cuò)誤。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火或大火。這些經(jīng)常是要花掉經(jīng)理人員大量時(shí)間的地方，即介入到原來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)展救火?？冃Ч芾砭褪且环N防止問題發(fā)生的時(shí)間投資，它將保證你有時(shí)間去做你自己應(yīng)當(dāng)做的事。可怕沖突經(jīng)理們之所以說績效管理有困難，是

5、因?yàn)樗麄兛膳聠T工還擊，從而將這個(gè)過程搞得很為難。的確，有時(shí)會(huì)發(fā)生這種狀況，但并不常見，也不應(yīng)當(dāng)常見。緣由是：當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績效管理是一種關(guān)心而不是責(zé)怪的過程時(shí)，他們會(huì)更加合作和坦誠相處；有關(guān)績效的爭論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評(píng)判員工，應(yīng)當(dāng)鼓舞員工自我評(píng)價(jià)以及互相溝通雙方對(duì)績效的看法；假如經(jīng)理認(rèn)為績效管理僅僅是他們對(duì)員工要做的事，那么沖突將不行避開，反過來，假如看成是雙方的一種合作過程，將會(huì)削減沖突；績效管理不是爭論績效低下的問題，而是爭論成就、勝利和進(jìn)步的問題，重點(diǎn)放在這三方面時(shí)，沖突將削減，因?yàn)檫@時(shí)員工和經(jīng)理是站在同一邊的；發(fā)生沖突和為難的狀況經(jīng)常是因?yàn)榻?jīng)理在問題變得嚴(yán)峻之前沒有準(zhǔn)時(shí)處理，問題發(fā)覺得

6、越早，越有利于問題的解決。反應(yīng)和觀看問題一些經(jīng)理埋怨他們不能給員工反應(yīng)的緣由是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。在某些特別的狀況下，有必要觀看一下員工的工作。但在大多數(shù)狀況下，你的角色不是去評(píng)判他們，而是去關(guān)心他們?cè)u(píng)價(jià)自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要把握全部的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。績效方案績效方案經(jīng)常是員工和經(jīng)理開頭績效管理過程的起點(diǎn)。經(jīng)理和員工一起爭論，以搞清晰在方案期內(nèi)員工應(yīng)當(dāng)做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項(xiàng)工作，何時(shí)應(yīng)做完，以及其他的詳細(xì)內(nèi)容，如員工權(quán)利大小和決策級(jí)別等。通常績效方案都是做一年期的，但在年中也可以修訂。績效方案過程完畢后，經(jīng)理和員工應(yīng)

7、當(dāng)能以同樣的答案答復(fù)以下問題：員工本年度的主要職責(zé)是什么？我們?nèi)绾闻袆e員工是否獲得了勝利？假如一切順當(dāng)?shù)脑?，員工應(yīng)當(dāng)何時(shí)完成這些職責(zé)例如，對(duì)某一個(gè)特定的工程而言？員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)利？哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？員工為什么要從事他做的那份工作？經(jīng)理如何才能關(guān)心員工完成他的工作？經(jīng)理和員工應(yīng)如何克制障礙？員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通就是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展?fàn)顩r、找到影響績效的障礙以及得到使雙方勝利所需信息的過程。持續(xù)的績效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避開出現(xiàn)問題，或準(zhǔn)時(shí)處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé)，因?yàn)檫@些

8、問題在很多工作單位都會(huì)發(fā)生。常用的方法：每月或每周同每名員工進(jìn)展一次簡短的狀況通氣會(huì)；定期召開小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的狀況；每位員工定期進(jìn)展簡短的書面報(bào)告；非正式的溝通例如，經(jīng)理處處走動(dòng)并同每位員工聊天；當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，依據(jù)員工的要求進(jìn)展特地的溝通?？冃гu(píng)價(jià)假如你做的全部就是績效評(píng)價(jià)，也就是說沒有做方案、沒有持續(xù)的溝通、沒有搜集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在鋪張時(shí)間。績效評(píng)價(jià)不僅僅是評(píng)估工作，它也是一個(gè)解決問題的時(shí)機(jī)?？冃У脑\斷和輔導(dǎo)假如發(fā)覺了某種問題，不管是某一位員工沒有到達(dá)議定的目的，還是一個(gè)部門沒有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到緣由。不找到緣由，我們?cè)趺茨茏钃跛俅伟l(fā)生呢？例

9、如，某員工的幾個(gè)指標(biāo)沒有完成，可能是多種緣由造成的。是技術(shù)程度不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時(shí)或許同員工本人沒有任何關(guān)系。會(huì)不會(huì)是組織內(nèi)部有人不供應(yīng)必需的資源？會(huì)不會(huì)是缺少原材料？會(huì)不會(huì)經(jīng)理本人都不清晰應(yīng)當(dāng)做什么？因此，問題分析特別重要，而且它應(yīng)當(dāng)浸透到績效管理整個(gè)過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)中。我覺得極具價(jià)值的觀點(diǎn)是：績效管理是大系統(tǒng)中的一個(gè)小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成果效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一局部?？冃гu(píng)估與進(jìn)展績效評(píng)估的意義傳統(tǒng)績效評(píng)估的意義，只是被動(dòng)的去評(píng)估員工過去的表現(xiàn)，因此經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績效評(píng)估失去了評(píng)估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對(duì)其職

10、業(yè)生涯進(jìn)展有正面的期望，是設(shè)計(jì)績效考核制度的最高指導(dǎo)原那么，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我進(jìn)展空間，同時(shí)涵蓋目的管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。因此績效考核的目的為1確保各工程標(biāo)的達(dá)成2隨時(shí)改良管理方法及程序3作為人才將來潛力進(jìn)展的根底?？冃гu(píng)估與進(jìn)展的規(guī)劃一、目的制定如何制定個(gè)人目的才能使考核有意義？首先確定組織的目的，將組織的目的明確歸屬到各部門，各部門目的再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個(gè)人的目的，即能確定組織目的的達(dá)成。由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)根據(jù)年度目的列明每個(gè)崗位與本身職務(wù)切合的工作目的。在工作目的訂出后，主管應(yīng)與員工對(duì)制定的工作目的做雙向的溝通，以確定將來一年的目的標(biāo)準(zhǔn)。此外

11、，主管與員工還需共同努力找出方法，以到達(dá)工作再簡化的目的。并且在年度當(dāng)中，為了確保目的的達(dá)成，必需依工作周期支配期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，并爭論差異的緣由，實(shí)行必要的措施。二、成果評(píng)估在各階段的面談中確定各階段所達(dá)成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評(píng)估時(shí)，首先透過員工自評(píng)及上兩級(jí)主管的績效評(píng)定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實(shí)際完成的工作事項(xiàng)。再評(píng)估員工的意愿協(xié)作度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考根據(jù)。三、進(jìn)展階段經(jīng)由目的設(shè)定，根據(jù)為達(dá)成目的所需的專長力量，及員工職涯進(jìn)展的目的，來評(píng)估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對(duì)實(shí)際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司將來進(jìn)展趨勢(shì)

12、等，訂定出一套最適當(dāng)、對(duì)員工最有助益的職涯進(jìn)展，及訓(xùn)練訓(xùn)練方案。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的學(xué)習(xí)與進(jìn)展，組織才能有永續(xù)進(jìn)展的遠(yuǎn)景?？冃?biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻經(jīng)常被人忽視。工作職責(zé)明確了該做的事情，績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必需到達(dá)的程度。兩樣合起來才算是把對(duì)員工的要求說明清晰。設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會(huì)會(huì)長杰姆士·l.·海耶士曾說過：“假如您實(shí)在地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍舊是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能承受。其次，奠定公正考

13、核員工的基準(zhǔn)。除非建立清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是到達(dá)此目的的最正確途徑。有效的績效標(biāo)準(zhǔn)乃是依據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項(xiàng)，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于理解的、明確且能衡量的。部屬應(yīng)參加制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此，標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)；部屬也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如看法不能協(xié)調(diào)全都，主管應(yīng)做最終之打算。一件工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個(gè)，并無最少或最低之定數(shù)。多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管理解部屬的特長及應(yīng)當(dāng)加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在打算標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時(shí)應(yīng)把握恰當(dāng)與實(shí)際兩個(gè)原那么。結(jié)語績效的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷企業(yè)組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必需常年累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評(píng)估方式的價(jià)值。系統(tǒng)