常用的五種考核指標(biāo)的計(jì)分方法

1、常用的五種考核指標(biāo)的計(jì)分方法常用的五種考核指標(biāo)的計(jì)分方法績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見(jiàn)績(jī)效考核方法包 括 BSC KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、MBA等均 將績(jī)效 考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要 求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門(mén)的核心工作之一。常用的績(jī)效考核方法有哪些常用的績(jī)效考核方法嚴(yán)格說(shuō)只有兩種：KPI和BSC。360?？己似鋵?shí)并 不是、或者說(shuō)不能算是績(jī)效考核的方法，而更應(yīng)該算是一種考核邏輯； 從實(shí)際應(yīng)用看，360。更適合在調(diào)崗的時(shí)候，用來(lái)了解某個(gè)崗位的上級(jí)、 平級(jí)、下級(jí)、外部客戶(hù)、內(nèi)部客戶(hù)這五個(gè)維度的主體，對(duì)被評(píng)價(jià)者在某 些

2、指標(biāo)方而的評(píng)價(jià)。我們都知道，作為管理者尤其是部門(mén)負(fù)責(zé)人，不僅 要對(duì)內(nèi)進(jìn)行管理，還需要與內(nèi)外部客戶(hù)進(jìn)行溝通，這對(duì)管理者的溝通 力、領(lǐng)導(dǎo)力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個(gè)人， 肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那里了解情況，還需要從多個(gè)側(cè) 面去了解。所以，360。其實(shí)更適合在晉升/調(diào)動(dòng)某個(gè)員工的時(shí)候使用， 并不適合作為一種考核方法。KPI是最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，但難點(diǎn)首先在于KPI的選取是否合 理。多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于用經(jīng)驗(yàn)法來(lái)選取KPI,這并不不妥，但如果企業(yè)退出 了新產(chǎn)品/新服務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，需要增設(shè)新的KPI時(shí)，就會(huì)面 臨KPI如何選取的問(wèn)題了。BSC確切的說(shuō)是一種戰(zhàn)略管理

3、思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的.時(shí)候，其立意是為了打通從戰(zhàn)略到行動(dòng)的鏈接，但隨后被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界 給引中延展，發(fā)展成一套比較成熟的績(jī)效考核模型。但是，在BSC的四 個(gè)維度里，還需要將相應(yīng)維度的KPI往里而填充。這樣 才能夠使用，否 則只有BSC的話(huà)是無(wú)法考核的。從實(shí)際操作的角度看，BSC是一套很全面的績(jī)效考核模型，但最大的 問(wèn)題在于：企業(yè)如何判斷在四個(gè)維度之間的各個(gè)KPI存在驅(qū)動(dòng)關(guān)系?是 依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)還是直覺(jué)?指標(biāo)之間有無(wú)重疊?指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是否正確?這 些都是問(wèn)題。所以，要想用好BSC,最好再配套使用戰(zhàn)略地圖。BSC操作起來(lái)比較復(fù)朵，對(duì)企業(yè)的人力資源管理水平、各部門(mén)負(fù)責(zé)人 的專(zhuān)業(yè)度要求比較高，

4、大多數(shù)企業(yè)雖然己經(jīng)應(yīng)用了，但效果并不理想。 但一旦掌握了操作方法，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略地圖真的是一套很好用的 戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)結(jié)合BSC來(lái)操作的話(huà)，也是一套很好的績(jī)效管理工 具。EVA是EconomicalueAdded經(jīng)濟(jì)增加值的縮寫(xiě)，實(shí)際上EVA最 早是源 自會(huì)計(jì)學(xué)中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，最早由美國(guó)的斯滕斯特公司發(fā)明。簡(jiǎn)單的說(shuō)， EVA考核的是企業(yè)的實(shí)際使用資本所創(chuàng)造的稅后凈利潤(rùn)扣除掉資木成本 （通常是WACC）后的余額，而不是“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”或“賬而利潤(rùn)”，它能 夠更加真實(shí)的評(píng)價(jià)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，并且在相當(dāng)程度上約束高管的投 資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因?yàn)橛性S多精于“做賬”的企業(yè)， 能夠?qū)?huì)計(jì)報(bào)

5、表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除后，很可能 不僅沒(méi)有利潤(rùn)、甚至是虧損。EVA作為一項(xiàng)重要指標(biāo)，統(tǒng)一了考核口徑（將收入、利潤(rùn)、成木等指 標(biāo)合并了），全面評(píng)估了資木使用成本，能有效保護(hù)股東的利益、消除 內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但 EVA得計(jì)算較為麻煩，而且需要在企業(yè)內(nèi)調(diào)整多項(xiàng)會(huì)計(jì)指標(biāo)，不適用于 高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)、金融行業(yè)及初創(chuàng)型企業(yè)，在實(shí)際使用上，更適合多元化的 投資集團(tuán)或上市公司。在計(jì)算KPI、BSC或EVA達(dá)成情況的時(shí)候,最常用的計(jì)量/評(píng)價(jià)方法有 三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應(yīng)用最廣 泛的一種定量考核方法，適用于絕大多數(shù)績(jī)效考核指

6、標(biāo)的計(jì)算，其計(jì)算 公式為：實(shí)際達(dá)成值一計(jì)劃值X100%X指標(biāo)權(quán)重分?jǐn)?shù)；這種方法可以對(duì)工 作成效進(jìn)行多層評(píng)分，可以很直觀(guān)的了解到各部門(mén)各員工的分值排序情非此即彼法這種評(píng)價(jià)方法的結(jié)果只有是或否，沒(méi)有中間狀態(tài)，適用 于不需要量化的階段性工作，例如是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成某項(xiàng)工作，如是則得滿(mǎn)分，反之不得分。加減分法是一種零權(quán)重的考核方法，此類(lèi)指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定 會(huì)發(fā)生，但一旦發(fā)生則通常會(huì)扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重 大事故。不發(fā)生時(shí)既不加分也不扣分，而一旦發(fā)生則扣除該項(xiàng)指標(biāo)的得 分甚至是一票否決所有績(jī)效得分。常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非 此即彼法和說(shuō)明法。1、層差

7、法層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次 內(nèi)，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期二用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工 入職到位的時(shí)間段。如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周 期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%,即15分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：A 25日以?xún)?nèi)完成，得15分；B、2530日之間完成，得10分；C 30日以后完成，得0分；2、減分法減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過(guò) 程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒(méi)有異常則得 到滿(mǎn)分。3、比率法比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)

8、值），計(jì)算出 百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃 值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率二實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人 數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的 分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*204非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%,即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不 會(huì)很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流 程，故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會(huì)很高，所以

9、該指標(biāo) 的最低要求為100%,計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。假如是100%完成，得10分；假如沒(méi)有io。%完成得o分；5、說(shuō)明法說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主 要是需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定每一種 情況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說(shuō)明法來(lái)計(jì)分。假如該 指標(biāo)為某崗位的20%,則四項(xiàng)分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老 總分別針對(duì)四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位老總對(duì)四項(xiàng)打分之和即為最后得 分?？?jī)效考核注意事項(xiàng)作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但 作為一個(gè)咨詢(xún)者，嘉合智博更關(guān)注它們

10、之間的共性，每一種工具的價(jià)值 所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢(xún)者的啟示。綜合起來(lái)，可以概括以下 幾個(gè)方面：首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無(wú)論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管 理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門(mén)和具體崗位，高層、中層和 基 層，都是一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績(jī)效伙伴，誰(shuí)也離 不開(kāi)誰(shuí)。第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、 有時(shí)間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績(jī)管理操作性強(qiáng)的根木。第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了 80%的績(jī)效。所以 業(yè)績(jī) 管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第五，關(guān)注未來(lái)和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來(lái)發(fā)展的，它體現(xiàn)了 企業(yè)的追求;考評(píng)是手段，激勵(lì)是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績(jī)管理所追求 的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第六，雙向溝通，持