【畢業(yè)論文】我國民營企業(yè)績效管理存在問題及對策07676

1、一、民營企業(yè)績效管理背景分析快速變化的市場環(huán)境，日益激烈的競爭壓力，消費者對產(chǎn)品的更高的期望，投資者的回報要求，其他利益相關(guān)者的種種關(guān)心，這一切都迫使全球企業(yè)越來越關(guān)注績效，“有衡量才能有管理”的理念越來越深入到了管理者的心靈。在未來的競爭中，只有那些專注建立核心競爭力、不斷改進和提高績效、鍛造持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能在國際市場競爭的舞臺中獲得一席之地。對于中國民營企業(yè)來說，以上的壓力再加上外資企業(yè)的咄咄攻勢和近年來歐美等國家新貿(mào)易保護主義的抬頭，更是將其卷入競爭的暴風(fēng)眼中。 績效管理如今在中國已成為一個“顯詞”。 績效考核是企業(yè)人力資源管理工作中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、

2、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑?？鐕疽恢敝匾暱冃Ч芾?，自然不必多言。中國民營企業(yè)的很多領(lǐng)導(dǎo)人至少在理論上已意識到績效管理的重要性。雖然部分企業(yè)的管理者還在被“上（績效），還是不上”的問題所困惑，但不少企業(yè)已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理系統(tǒng)，實施績效管理和衡量，把績效管理同企業(yè)其他管理體系聯(lián)系起來，而且部分企業(yè)已經(jīng)收獲到績效管理的果實。二、民營企業(yè)績效管理存在的問題與成因分析由于我國民營企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實力的影響，在績效管理上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問題，績效評價制度或是內(nèi)容陳舊，或是主觀隨意，甚至還有企業(yè)根本沒有績效考核制度。筆者通過對國內(nèi)外著名的績效管理實踐、

3、績效管理咨詢和績效管理教育等信息的全面了解，在眾多的令人眼花繚亂的績效管理實踐亂象中粗略總結(jié)出績效管理的幾個問題，希望能借此幫助中國本土企業(yè)管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的迷宮。（一）對績效考核的目的和用途認(rèn)識模糊對績效考核認(rèn)識模糊的狀況就涉及考核定位的問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么，其考核目的就是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己送髽I(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等息息相關(guān)，密不可分。對考核目的的認(rèn)識直接影響到考核的實施，認(rèn)識的不同必然帶來實施方法上的差異。相當(dāng)多的中國企業(yè)在導(dǎo)入和實施績效考核時僅著眼于績效考核體系本身，忽視甚至割裂績效考核同企業(yè)其他

4、方面的聯(lián)系，為績效考核而進行考核。陷于該陷阱的企業(yè)往往一葉障目，不見森林。這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。有時，民營企業(yè)管理者看待考核的管理目標(biāo)時，把考核的目的想得過于狹窄。對他們來說，考核=打分發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢查員工績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲

5、和各種利益的分配。如果企業(yè)都將考核用來作為確定利益分配的依據(jù)，會對員工帶來一定的激勵，但可能會使考核在員工心目中產(chǎn)生一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的排斥和壓力，這是對考核本身的一種扭曲。因此，必須對績效考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的認(rèn)識和定位。對績效考核的認(rèn)識問題是核心問題，是民營企業(yè)管理者最容易出現(xiàn)的問題，它直接影響到績效考核的其他方面。（二）把績效考核等同于績效管理，沒有重視整體管理重績效考核，輕績效管理績效管理是一個系統(tǒng)，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發(fā)展四個階段。然而，不幸的現(xiàn)實是不少民營企業(yè)多關(guān)注績效考核，而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)?？?/p>

6、效考核僅僅是績效管理流程的一環(huán)，只關(guān)注考核而忽略績效管理的作法如同一個學(xué)生只關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)變化的過程，它通過績效計劃而設(shè)定績效目標(biāo)，并明確達成目標(biāo)時的激勵。通過目標(biāo)管理界定員工的行為，清楚的目標(biāo)和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力就會獲得何種結(jié)果和收獲。然而，在執(zhí)行的過程中目標(biāo)是否能達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等，這些都將制約績效目標(biāo)的達成。從企業(yè)的角度來講，應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清除組織內(nèi)影響績效的障礙、提供支持等各種方式，

7、幫助員工實現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者的角色不是在制定目標(biāo)時當(dāng)“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練和后勤主管。2 忽略績效反饋 績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對是一更重要的一環(huán)。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進和提高具有極大的殺傷力。員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平，并非在員工績效出現(xiàn)問題時才需要績效反饋，員工有清楚的績效目標(biāo)并經(jīng)常收到反饋時才能做得最好。只有持續(xù)地提高和改進員工的個人績效，才能實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的達成。員工在工作過程中是否按照既定的工作目標(biāo)和標(biāo)

8、準(zhǔn)執(zhí)行日常工作，有無偏離預(yù)訂軌道，管理人員有責(zé)任在日常的工作流程中對此進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績效問題應(yīng)立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進員工的績效水平提供物質(zhì)上和精神上的支持。及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準(zhǔn)并改進績效從而達到企業(yè)的要求，如改善影響員工發(fā)揮個人才能的環(huán)境、提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)、提供工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙，提高工作技能，增強工作信心，從而最終達成或超越既定工作目標(biāo)。但在不少企業(yè)中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被避開。重視員工個人績效管理，忽視企業(yè)整體績效管理 績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達成，其手段是通過員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)

9、從而帶動企業(yè)整體目標(biāo)的達成。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實，企業(yè)整體績效管理才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點，員工的績效管理僅僅是工具和過程。某飲料企業(yè)原先僅考核員工的個人業(yè)績，沒有從企業(yè)整體業(yè)績方面入手，結(jié)果顯而易見：員工績效好并沒有帶來企業(yè)整體績效的優(yōu)異，反而是企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)沒有達到理想的狀況。（三）考核的標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)缺乏科學(xué)性指標(biāo)過多，片面追求考核指標(biāo)的完美一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息

10、系統(tǒng)的匹配程度。 實際上，考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重，企業(yè)進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標(biāo)，可以用來考核的指標(biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是確保員工做正確的事情，過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，管理需付出成本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力，致使考核越考越亂，越考越煩。缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和客觀的衡量尺度目前，很多民營企業(yè)都進行了績效考核，但在標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計上存在較多問題，考核往往會設(shè)計出一些不可量化的標(biāo)準(zhǔn)，定量判斷少，定性判斷多，評選結(jié)果得不到廣

11、大員工的認(rèn)可。有些民營企業(yè)采用的績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，能從這兩大方面去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使績效考核的標(biāo)準(zhǔn)具有可操作性，許多民營企業(yè)考慮得并不周到。因此，選擇和確定什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)是考核中一個重要的，同時也是比較難以解決的問題。（四）績效考核周期的設(shè)置不合理考核過于頻繁 因為績效的重要性，管理人員關(guān)注績效考核本不應(yīng)該受到指責(zé)，但是，事物往往過猶不及。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)管理人員希望每月對員工的績效進行考核，其實，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說

12、，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源，過于頻繁的考核弊大于利。首先，如若嚴(yán)格執(zhí)行，勢必加大管理成本；其次，在管理資源如此稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導(dǎo)致考核流于形式，走過場，其最好的結(jié)果是沒有帶來任何正面的結(jié)果，其最壞的結(jié)果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認(rèn)為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話?？己诉^于疏松績效考核的周期即指多長時間進行一次考核，多數(shù)民營企業(yè)都是一年進行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。民營企業(yè)績效考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。有些民企的考核周期可能也有一年以下的情況，可他們的實質(zhì)是一樣的，都是僅僅為和某段時間的獎金

13、掛鉤。這種情況雖然在某種程度上對考核的結(jié)果加以應(yīng)用，但是卻有失全面。（五）主管在具體實施過程中易走極端過分重視“面子”，做老好人中國的傳統(tǒng)文化里講究面子，人們多愿意當(dāng)面說好話，提供負(fù)面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。大多數(shù)民營企業(yè)主管都不愿涂黑臉，做反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他自得其滿，誤導(dǎo)他人。有些民營企業(yè)主管還顧慮一個問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面反饋，打擊其工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的情況下，所做出的考核可想而知。主管要求過于苛刻由于民營企業(yè)的家族性，致使某些主

14、管對員工的考核監(jiān)督到了嚴(yán)厲的地步，使員工沒有任何自由度，同時由于主管的成見或無心的小差錯，就足以產(chǎn)生績效考核的大錯誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難以有機會以常態(tài)呈現(xiàn)出來。因此，很多評語只不過是主管應(yīng)付了事罷了。這樣的績效考核就沒起到應(yīng)有的激勵作用，并且會導(dǎo)致員工對民營企業(yè)的歸屬感不強。以上這些總結(jié)了民營企業(yè)在績效管理實踐中容易出現(xiàn)的幾個問題，套用托爾斯泰的一句名言：“成功（管理績效）的企業(yè)是相似的，不成功的企業(yè)各有各的不同”。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，塑造企業(yè)核心競爭力，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一是要有一套完善的績效管理體系，建立高績效文化，不斷改善和提高企業(yè)

15、的績效，從這一點來說，所有成功的企業(yè)都是相似的。但是，即使企業(yè)能從認(rèn)識上重視績效管理，從管理實踐上實施績效管理，由于中國民營企業(yè)在導(dǎo)入和實施績效管理中存在的以上幾個主要問題，企業(yè)對績效管理的投入沒有獲得應(yīng)有的回報，對績效的期望沒有達到，績效管理的初衷沒有更好的完成，不成功（沒有達到應(yīng)有的績效水平）的企業(yè)又都是不同的。三、解決民營企業(yè)績效管理存在問題的有效對策針對民營企業(yè)在績效管理方面存在的以上問題我們可以采用以下對策：（一）建立完善的人力資源管理體系是實施有效的績效管理的必備前提1要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機構(gòu)要建立一個全面而且有效的人力資源管理的系統(tǒng)。我認(rèn)為全面而有效的系統(tǒng)應(yīng)該具備p

16、系統(tǒng)，即工作分析與崗位說明書系統(tǒng)(posting and job analysis)、薪酬系統(tǒng)(pay system)和目標(biāo)績效系統(tǒng)(performance management system)，它所關(guān)注的正是人力資源管理系統(tǒng)中最核心的責(zé)任機制、分配機制和激勵機制問題。只有這樣才能行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化（冉斌，2003）。2制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃和管理制度我國的民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時地育人，有效地

17、留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，保證企業(yè)的績效考核對象的穩(wěn)定性、素質(zhì)性和人員的齊備性。3要建立健全人才培養(yǎng)、使用機制和有效的激勵機制目前民營企業(yè)要切實重視人才的培養(yǎng)與使用，徹底摒棄陳舊、落后的用人觀念，打破“任人唯親”的思想禁錮，樹立全新的用人理念，自覺地從家族用人的圈子里跳出來，真正建立唯才是舉，任人唯賢，大膽起用人才。要通過傳幫帶、換崗位、壓擔(dān)子、賦重任等形式及時把優(yōu)秀人才選拔出來，委以重任。同時要擴大視野，把有潛力的員工納入重點培養(yǎng)對象，儲備人才力量。要建立企業(yè)員工終身教育培訓(xùn)制度，不斷對員工進行崗位培訓(xùn)，知識更新培訓(xùn)，讓員工能夠適應(yīng)民營經(jīng)濟新的

18、發(fā)展要求。據(jù)調(diào)查，影響人才不安心民企的五個根本因素是“個人發(fā)展”、“學(xué)習(xí)機會”、“工資福利”、“成就感”和“人際關(guān)系”。因此，目前民營企業(yè)要有針對性地建立相應(yīng)有效的激勵機制，要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段，要變以“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽等多方面給員工以激勵。不僅要建立健全人才的物質(zhì)激勵機制，還應(yīng)注重建立精神和情感的激勵機制，而激勵機制恰恰是績效管理的最直接目的。要更加強調(diào)的是企業(yè)對個人的尊重與肯定，理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，更好地吸引和留住人才。4加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀。它能夠使企

19、業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。有了企業(yè)文化的強大凝聚力和內(nèi)聚力的推動和支持，企業(yè)的績效管理才能更加有效的實施。（二）讓績效考核思想深入人心1績效考核要堅持原則績效考核不應(yīng)是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”式的每個人都好；考核不是有意制造員工之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，

20、有所改進和提高。2績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨績效考核雖然是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程。這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。借助縱向延伸的考評體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)機制和放大機制。3績效考核不能單單為了考核而考核績效考核如果不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們的考核就毫無意義。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人的意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層面發(fā)揮牽引作用。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。（三）進行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn) 1對于一般員工的績效管理的對策許多

21、民營企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是民營企業(yè)考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作工人相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核的實施過程中對考核指標(biāo)的把握有一定的難度。但他們也確實需要一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的積極性很難得到維持和提高，競爭的環(huán)境也形成不了，對這些人員的業(yè)績考評我認(rèn)為可以采用當(dāng)前比較有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(kpi)來進行。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法強調(diào)企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，選擇在某一階段企業(yè)戰(zhàn)略要解決的最主要問題作為業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談的方式，加強與各部門之間的聯(lián)系合作，在企業(yè)中為每

22、位員工做出工作職務(wù)說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也是員工在心理上開始進入狀態(tài)，接受考核。在考核指標(biāo)的把握上我們應(yīng)堅持smart原則，即滿足具體的、可衡量的、可顯而易見的、與工作相關(guān)的和實踐性的要求。在具體操作上我們可以遵循這樣的方法：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。對高級管理層的業(yè)績評價對策 由于業(yè)績評價不僅在不同行業(yè)、不同企業(yè)有所不同，即使在同一企業(yè)的不同層次的管理人員，業(yè)績評價的內(nèi)容也是不同的。優(yōu)秀的高級管理人員是企業(yè)發(fā)展的命脈，更是企業(yè)最渴望吸引和留住的。對高層管理人員的業(yè)績評價不但要

23、重視對行動結(jié)果的評價，更要重視對行為過程的評價。對于他們的考核，我們可以采用現(xiàn)在流行的業(yè)績評價方法：平衡計分法（bsc）待添加的隱藏文字內(nèi)容2平衡計分法（bsc）是20世紀(jì)90年代初由哈佛大學(xué)卡普蘭教授提出并被廣泛應(yīng)用的業(yè)績評價方法，它的主要特點是在考慮了財務(wù)指標(biāo)的同時，相當(dāng)重視非財務(wù)指標(biāo)。它具體包括四類指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、客戶價值指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)。四類指標(biāo)的關(guān)系是：學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提升為客戶提供更大的價值；客戶的滿意為企業(yè)創(chuàng)造良好的財務(wù)效益。bsc實施的四個操作步驟是：說明遠(yuǎn)景、溝通和聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃和

24、反饋學(xué)習(xí)（冉斌，2002）。在使用這種方法的過程中，可以嘗試使用標(biāo)桿企業(yè)法確定具體業(yè)績評價指標(biāo)。找到最強的競爭對手或在其他行業(yè)表現(xiàn)最佳的企業(yè)。然后將挑選出來的企業(yè)與自己相比較進行業(yè)績評價。這種外部比較的方法，可能比內(nèi)部評價效果更好。因為當(dāng)企業(yè)運用內(nèi)部評價時，只是將企業(yè)的現(xiàn)狀和過去相比較，這容易限制企業(yè)的視野，而與外部企業(yè)相比，則會產(chǎn)生推動和激勵作用。（四） 重視績效溝通1重視績效溝通在績效管理過程中的作用績效管理的過程始終都是在經(jīng)理和員工之間的雙向溝通中進行的，它是經(jīng)理和員工共同的利益，任何一方的單方情愿都將破壞其效果。在績效管理中，績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終

25、。整個溝通過程就像農(nóng)民的施肥和養(yǎng)護，不斷給績效管理施加動力，補充養(yǎng)料，促進績效管理不斷得以深入開展。在績效管理系統(tǒng)中，除了被廣泛認(rèn)識的績效考核這個環(huán)節(jié)之外，之前還有績效計劃設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通與輔導(dǎo)這兩個環(huán)節(jié)，之后還有績效診斷與提高績效滿意度調(diào)查這個環(huán)節(jié)，加在一起共四個環(huán)節(jié)，一起組成一個完整的績效管理系統(tǒng)。無論那一個環(huán)節(jié)，都需要經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷的溝通來保證完成。在這里，經(jīng)理對待員工就像是農(nóng)民養(yǎng)護莊稼那樣，不斷地通過溝通與輔導(dǎo)保證員工的績效目標(biāo)在預(yù)定的軌道上運行，不偏離方向，即使偏離，也能及時做出調(diào)整。2考核人員應(yīng)加強與員工的績效溝通績效溝通有助于改善及增強考核者與被考核者的上下級關(guān)系，幫助被考核者發(fā)現(xiàn)、顯示和善用自己的強弱點，也能反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)。經(jīng)理應(yīng)充分認(rèn)識到績效溝通的這一重要性，以積極的態(tài)度主動與員工就工作保持溝通，并引導(dǎo)員工主動與自己溝通工作，隨時與員工保持密切聯(lián)系，不斷對員工進行輔導(dǎo)，幫助員工提高自己的績效能力，鍛煉員工成為績效管理專家。同時企業(yè)應(yīng)經(jīng)常進行雙向溝通和反饋。每隔一段時間要對績效管理系統(tǒng)做滿意度調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)不滿的原因并加以改善。在績效溝通中，可能會發(fā)生被考核者不認(rèn)可自己的某些缺點的爭執(zhí)?？己巳藛T應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出