MPACC管理會(huì)計(jì)案例四：責(zé)任會(huì)計(jì)案例

1、案例四：責(zé)任會(huì)計(jì)案例海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過 6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國 企業(yè)集團(tuán)。1997年，海爾集團(tuán)銷售收入首次突破 100億元；1999突破200億元；2004年, 海爾集團(tuán)年銷售收入首度超過1000億元。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，累計(jì)申請專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利 2799項(xiàng)。僅2009年，海爾就申請專利943項(xiàng)，其中發(fā)明專利538項(xiàng)，平均每個(gè)工作 日申請2項(xiàng)發(fā)明專利。海爾以人單合一的自主經(jīng)營體為支點(diǎn)，通過“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即 供”商業(yè)模式，努力打造滿足用戶動(dòng)態(tài)需求的

2、體系。海爾的SBUt理革命始于1998年的企業(yè)內(nèi)部的流程再造。SBU是英語Strategical Busi ness Unit的縮寫，意思是戰(zhàn)略事業(yè)單元。即在企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易。海爾全員推行SBU的目的，是為了克服大企業(yè)病，讓海爾這個(gè)千億規(guī)模的企業(yè) “大象”能像小企業(yè)一樣充滿活力，會(huì)“跳舞”。SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng) 新，都以速度去爭取用戶。SBU的原則：“掙夠市場費(fèi)用、留足企業(yè)利潤、盈虧都?xì)w 自己”。SBU的四個(gè)要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報(bào)酬，這是企業(yè)的 四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。市場目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用

3、戶資源；市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場目標(biāo)；市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示；市場報(bào)酬：自 己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用。SBU對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中體現(xiàn) 自己的價(jià)值，就是經(jīng)營自我。SBU經(jīng)營的三個(gè)特征，一是：沒有上級，沒有下級，只有市場目標(biāo)和市場關(guān)系。二是：沒有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。三是：建設(shè)充滿活力, 有速度，有競爭力的市場終端。海爾通過SBU大力倡導(dǎo)“人單合一”。就是每個(gè)人都有自己的定單（定單就是 市場），都要對定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都

4、有人對它負(fù)責(zé)，即“人人都管單，單單 有人管”。海爾集團(tuán)的組織架構(gòu)圖如下:成本中心級 利潤 中心級中心T海外冰箱企司洗衣 機(jī)本HP冷豐巨本咅國冰箱 電工 本部枝 術(shù) 咅卩質(zhì)hn財(cái) 務(wù)小寒電 T-%. 口空調(diào) 電于 本部H裝 發(fā)展綜合辦生物工 程卷展 咅円冰牛巨制 造咅肚營務(wù)銷咅B(yǎng)槍 驗(yàn) 處溟備r審戶斤圖3 本咅U芾J與二級羽畝釘中問題:1請分析海爾集團(tuán)實(shí)行的SBU和傳統(tǒng)職能性組織結(jié)構(gòu)的相同和不同之處。2、請參照責(zé)任會(huì)計(jì)的相關(guān)理論，分析海爾集團(tuán)SBU組織架構(gòu)的實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)3、請你談?wù)剬柤瘓F(tuán)推行全員 SBU管理實(shí)踐的看法。案例分析如下:1請分析海爾集團(tuán)實(shí)行的SBU和傳統(tǒng)職能性組織結(jié)構(gòu)的相同和不

5、同之處。答：海爾集團(tuán)實(shí)行的SBU和傳統(tǒng)職能性組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)都是一致的，即都是為 了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的一種措施、一種手段。其不同之處在于：職能性組 織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的，是對上級負(fù)責(zé)的；包含 SBU的流程是動(dòng)態(tài)的，是對市場負(fù)責(zé)的。 在職能性結(jié)構(gòu)中，是權(quán)力說話，下級對上級負(fù)責(zé)，是一個(gè)金字塔式結(jié)構(gòu)，每個(gè)員工 都是金字塔的一塊磚石；而 SBU結(jié)構(gòu)是一種扁平的結(jié)構(gòu)，每個(gè)員工就像是生命體的 一個(gè)細(xì)胞，而企業(yè)內(nèi)部市場就像是生物的體液，它承載細(xì)胞之間的各種流動(dòng)，在企 業(yè)里，對應(yīng)的就是物流、商流、資金流和信息流。這種安排的最終的結(jié)果是形成一 只兇猛的野獸。正因?yàn)榍罢呤庆o物，所以會(huì)歷經(jīng)滄桑滿目瘡痍；因?yàn)楹笳呤莿?dòng)

6、物， 所以能代代繁衍生生不息。2、請參照責(zé)任會(huì)計(jì)的相關(guān)理論，分析海爾集團(tuán)SBU組織架構(gòu)的實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)。 答：一、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)劃分責(zé)任中心、授予相應(yīng)的權(quán)利。責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)部管理思 想劃分責(zé)任中心并授予相應(yīng)的權(quán)利，而在海爾實(shí)行SBU戰(zhàn)略中是將其劃分為一個(gè)獨(dú)立的SBU并組建成一個(gè)項(xiàng)目組，人單合一。因此，要突破螺絲釘?shù)膫鹘y(tǒng)理念，達(dá)到 從管理人到經(jīng)營人的轉(zhuǎn)變。二、編制責(zé)任預(yù)算、確定責(zé)任目標(biāo)。按照海爾推行的 SBU理念，“價(jià)格一開始就 定死，如果你經(jīng)營降低了費(fèi)用，或者降低了價(jià)格，就是你的經(jīng)營利潤，與收入掛鉤” 海爾與責(zé)任會(huì)計(jì)兩者要根據(jù)每個(gè)責(zé)任中心實(shí)際，編制具體的責(zé)任預(yù)算，同時(shí)作為評 價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。三、正確評價(jià)和

7、考核實(shí)際業(yè)績。通過各責(zé)任中心業(yè)務(wù)報(bào)告中的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù) 的對比和差異分析，評價(jià)和考核各責(zé)任單位的工作業(yè)績和經(jīng)營效果，然后根據(jù)制定 的一套嚴(yán)密周詳?shù)莫?jiǎng)懲制度，按各責(zé)任中心完成業(yè)績的優(yōu)劣，進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤 罰懶，力求做到公正合理、獎(jiǎng)罰有據(jù)，以保證經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。四、合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。為了正確評價(jià)各個(gè)責(zé)任中心的工作業(yè)績，對于各 責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的活動(dòng)，必須在企業(yè)管理中審慎地、合理地制訂 出適合本企業(yè)特點(diǎn)的“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”，以便進(jìn)行計(jì)價(jià)和結(jié)算。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂， 既要有利于調(diào)動(dòng)各有關(guān)責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營的主動(dòng)性和積極性，又要有利于保證各責(zé)任單位和整個(gè)企業(yè)之間的經(jīng)營目標(biāo)一致性的實(shí)

8、現(xiàn)3、請你談?wù)剬柤瘓F(tuán)推行全員 SBUt理實(shí)踐的看法。答：海爾集團(tuán)推行全員SBU的管理的目的，是為了克服大企業(yè)病，讓海爾這個(gè) 千億規(guī)模的企業(yè)“大象”能向小企業(yè)一樣充滿活力，會(huì)“跳舞”。SBU并非是一個(gè)簡單可復(fù)制的管理模式，它是一種機(jī)制，是一種海爾在多年探索性的再造中不斷成長 起來的機(jī)制，這種機(jī)制的合理性就在其萌芽于海爾的土壤，生長于海爾的平臺，融 入于海爾的氛圍，匹配于海爾人的創(chuàng)新意識認(rèn)知度，因此，我們要考量SBU這種機(jī)制，則不得不回歸海爾的內(nèi)生價(jià)值以及其與生俱來的創(chuàng)新性中去探尋。一、創(chuàng)新文化，創(chuàng)新革命的思想一一制導(dǎo)力。創(chuàng)新，是海爾企業(yè)文化中最為閃亮的關(guān)鍵詞，創(chuàng)新意識的深植在很大程度上為海爾

9、推行SBU減少了觀念上的阻礙。SBU的推行被海爾內(nèi)部說成是“世界觀的改變”，因?yàn)樵谶@樣一個(gè)充滿創(chuàng)新意識的企 業(yè)里，在普遍高水平認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新價(jià)值、接受新鮮事物的海爾人看來，海爾在適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)格局下，提出更有效的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式是自然而然的市場行為，所以，不管 創(chuàng)新前景有艱難、有多少未知，但作為國內(nèi)先驅(qū)企業(yè)，海爾的SBU以觀念創(chuàng)新為制導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目 標(biāo)未曾動(dòng)搖，這成為海爾創(chuàng)新革命中的思想根基。二、倒三角結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新革命的路線一一驅(qū)動(dòng)力?！笆袌鰺o處不在，人人都有市場”，海爾實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)只對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的組織結(jié)構(gòu)向?qū)κ袌鲐?fù)責(zé)的SBU結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這正是海爾創(chuàng)

10、新革命的新路線，即從以往的金字塔頂人員率先接觸市場、掌握客戶信息， 調(diào)轉(zhuǎn)為由金字塔底部最龐大、最一線的人員來接觸市場、掌握第一手需求，從以往 的業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚?jīng)營，從經(jīng)營“物”上升到經(jīng)營“人”，從關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向 開拓外部客戶群，從原本正三角的面向下屬人員管理和控制的組織結(jié)構(gòu)，成長為以 市場和客戶為導(dǎo)向的倒三角結(jié)構(gòu)。SBU式倒三角結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使得市場信息傳遞更為 直接、快速，避免了原來企業(yè)基層員工和市場終端，即客戶之間的脫節(jié)所導(dǎo)致的客 戶需求得不到最大限度滿足，并且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時(shí)還造 成資源利用效率的低下等狀況，讓每個(gè)員工都成為一個(gè)SBU自主接觸市場，自主經(jīng) 營，通

11、過內(nèi)控和外拓的手段和過程，既確保各業(yè)務(wù)自身的成長及發(fā)展，又能利用有 限的資源快速滿足客戶需求，驅(qū)動(dòng)員工主動(dòng)跟隨聯(lián)合艦隊(duì)的方向航行。三、賽馬人才機(jī)制，創(chuàng)新革命的隊(duì)伍一一競爭力?！百愸R不遛馬”，海爾“提供賽馬場”的用人機(jī)制為 SBU創(chuàng)新革命提供了基礎(chǔ)。海爾的賽馬機(jī)制包含三條原則： 一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。 在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換” 的機(jī)制。在干部制度上，海爾對干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾認(rèn)為管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個(gè)員工營造充分 施展自己能力的空間，只有讓每

12、個(gè)員工成為自主經(jīng)營的 SBU成為老板，才能使每個(gè) 人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，并將壓力轉(zhuǎn)換成競爭動(dòng)力，才能 充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。四、 剛性執(zhí)行力，創(chuàng)新革命的武器一一保障力。為什么其他企業(yè)無法把SBU經(jīng) 驗(yàn)照搬，或者只在自己的企業(yè)試行幾個(gè)月就不得不被放棄？關(guān)鍵在于執(zhí)行力。海爾這種自負(fù)盈虧的SBU機(jī)制顯然是動(dòng)力和壓力雙管齊下的，有贏利也有挑戰(zhàn)，不是靠 控制員工的行為，而是要給員工搭建施展才能的舞臺，提供創(chuàng)新的空間，幫員工成 功，讓員工在為客戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。但SBU執(zhí)行初期的難度可想而知，把原本沒有生存壓力的員工都拋諸在激烈的市場競爭下，原來只需要考

13、慮一個(gè)工序 的員工現(xiàn)在不得不盤算整個(gè)供應(yīng)鏈，原來只想著不超過購買價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的員工現(xiàn)在不 得不考慮如何更物美價(jià)廉，這些都會(huì)將 SBU推向瓶頸。也正是在這個(gè)時(shí)候，眾多效 仿者無力再堅(jiān)持下去，而海爾不然，堅(jiān)定地將 SBU執(zhí)行，下去剛性的執(zhí)行力成為海 爾SBU成功的保障力，也成為其他企業(yè)不可復(fù)制的武器。五、 自主經(jīng)營，創(chuàng)新革命的法寶一一行動(dòng)力。實(shí)施SBU后，海爾的每個(gè)員工就 成為了自主經(jīng)營的主體，雖然有海爾大方向的指引，但如何在自我小布局里調(diào)配得當(dāng)，就要考驗(yàn)員工的自身本領(lǐng)。因此說，SBU也是一個(gè)展示員工經(jīng)營能力、自我管理 能力、行動(dòng)能力的平臺，有突破困難的行動(dòng)力，有嘗試新方法的行動(dòng)力，有積極探 索的行動(dòng)

14、力，也就掌握了 SBU革命成功的法寶，從員工到老板也就近在咫尺。 作為一種管理經(jīng)驗(yàn)，海爾推行全員 SBU的可復(fù)制性微乎其微，因?yàn)槠渖L的條件難 以完全滿足；作為一種管理方法，盡管海爾在推行全員SBU過程中，在推進(jìn)舉措、進(jìn)展效率、收獲成效等方面也出現(xiàn)了諸多問題，但不可否認(rèn)，海爾推行全員SBU是世界管理史上的一次偉大的管理革命和管理實(shí)驗(yàn)，作為一種管理革命，海爾的SBU所帶來的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新范式以及創(chuàng)新流程，應(yīng)該作為探索現(xiàn)今企業(yè)管理的借鑒。女人如春天的桃花。陽春三月，春暖花開時(shí)，婀娜多情的桃花會(huì)競相開放，如一片片紅霞，與如紗的垂柳，形成了桃紅柳綠的春日美景。而青春靚麗的美女，正恰如春光明媚中盛開的桃

15、花，繽紛絢 爛，激情四射，充滿青春的活力，充滿青春的幻想，充滿青春美妙的情懷。青春歲月， 容光煥發(fā)的美女，爽朗的笑聲，輕盈飄逸的秀發(fā)，眉飛色舞的眼神，熱情奔放的性格，恰如嫵媚鮮艷的桃花，裝扮了溫暖的春天，驚艷了春天的美麗。無論走到哪里，美女總會(huì)給人賞 心悅目的感覺，總是一道靚麗的風(fēng)景，使春天增添了無與倫比的靚麗，所以說女人如春天如霞的桃花！女人如夏日的荷花?！敖犹焐徣~無窮碧，映日荷花別樣紅?！毖籽琢胰障拢苫ㄍねび窳?，靜謐地開放，粉綠相間，分外嫵媚。出污泥而不染，濯清漣而不妖”清白閑逸，自由脫俗，清新淡雅，芬芳四溢的天然美麗。遠(yuǎn)離喧囂的塵市，在一方水土里，獨(dú)享一份圣潔高雅，恬靜安然的舒適，柔情

16、似水的纏綿婉約，恰如一個(gè)靜享清歡的善良女子。“清水出芙蓉，天然去雕飾 ”女人天生就是清純、善良、靜美、溫柔如水的性格，擁有善良的心靈，寬容的心胸。每天只求安靜地做好自己，不斤斤計(jì)較，不張揚(yáng)，以一顆博愛之心，寬容身邊的人和事。容忍于心，善存心間，用一顆感恩的心，溫暖著身邊的人和事，所以說女人如夏日清爽的荷花！女人如秋天的菊花。秋高氣爽，碩果累累時(shí)，到處是豐收的喜悅景象。一場秋雨一場寒時(shí)，百花凋謝，萬物凋零的時(shí)刻，菊花卻在風(fēng)吹雨打中毅然綻放，用頑強(qiáng)的生命力，笑對風(fēng)雨。多姿多彩的 菊花，傲然開放，裝點(diǎn)了秋日的荒涼。“采菊東籬下，悠然見南山?！扁蛔缘玫南硎馨。《缁ǖ呐?，一路走來，吃盡千辛萬苦，歷經(jīng)曲曲折折，卻毫不畏懼艱難。照顧老人，陪伴孩子，洗衣做飯，工作加班，任勞任怨。寧愿自己吃苦受累，從不抱怨。在平凡的歲月，書寫著女人 們的精彩與不平凡。即使韶華遠(yuǎn)逝，年青的容顏失去光彩，依然在為家人創(chuàng)造著溫暖、快樂、幸福的家園，所以說女人如秋霜中綻放的菊花！女人如冬日的梅花。在白雪皚皚的冬季，天蒼蒼，野茫茫之時(shí)，大地一片衰敗的景象。行走在路上，寒風(fēng)凜冽，舌U到臉上如刀般的疼痛