企業(yè)有效降低成本的戰(zhàn)略與方法及案例分析解說共分4部3部.ppt

1、a,1,企業(yè)有效降低成本的戰(zhàn)略與方法及案例分析解說共分4部-3部,a,2,授課目錄,第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念 第二講：降低成本的實(shí)戰(zhàn)技巧 一、企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略 二、企業(yè)在經(jīng)營層面的降低成本策略 三、企業(yè)在管理層面的降低成本策略 四、企業(yè)在稅收視覺下的降低稅收成本策略,a,3,第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念,a,4,一、企業(yè)成本的組成框架,a,5,一、企業(yè)成本的組成框架,a,6,一、企業(yè)成本的組成框架,a,7,一、企業(yè)成本的組成框架,a,8,二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變,一）降低成本的傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維： 1、注重企業(yè)內(nèi)部成本

2、的削減 2、降低成本純是財務(wù)部門的事 3、側(cè)重絕對成本的降低而忽視相對成本的降低 4、降低成本的核心是節(jié)約開支,a,9,二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變,二）降低成本的現(xiàn)代戰(zhàn)略思維： 1、降低成本是一項系統(tǒng)工程 2、低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢 3、提升客戶價值，創(chuàng)造利潤，注重相對降低成本 4、注重稅務(wù)成本的控制和降低,a,10,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,1、案情介紹 某企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和房產(chǎn)與一外商合資舉辦一家中外合資企業(yè)，該企業(yè)以設(shè)備1000萬元（賬面價格1200萬元）和房產(chǎn)1000萬元作投入，并且注冊資本及其他投入均為1000萬元，請問該企業(yè)應(yīng)怎樣簽定

3、投資合同才能使稅收成本更低,a,11,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,2、稅收成本分析 正確簽訂投資合同不僅能保證投資者的合法權(quán)益，還能使投資者最大程度享受稅收優(yōu)惠政策帶來的豐厚效益。一般來講，投資方式一般有貨幣、固定資產(chǎn)、存貨、無形資產(chǎn)等幾種方式。其中，用固定資產(chǎn)進(jìn)行投資具有盤活資產(chǎn)、節(jié)省貨幣及享受稅收優(yōu)惠政策的效果，所以成為許多投資者的首選,a,12,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,固定資產(chǎn)投入有兩種方案： 方案一：以機(jī)器設(shè)備作為注冊資本投入，房屋作為其他收入。 按照這種方案，企業(yè)以設(shè)備作為注冊資本投入，參與合資企業(yè)利潤分配，同時承擔(dān)風(fēng)險，征收相關(guān)稅金和附加。但把房屋直接作價賣

4、給另一企業(yè)，作為新企業(yè)的負(fù)債，不共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險，應(yīng)視同房屋轉(zhuǎn)讓，中方企業(yè)需要解繳營業(yè)稅、城建稅、教育費(fèi)附加及契稅（根據(jù)現(xiàn)行政策，企業(yè)以設(shè)備作投資，應(yīng)視同銷售要征收增值稅、城建稅及教育費(fèi)附加,a,13,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,方案二：以房屋作為注冊資本投入，機(jī)器設(shè)備作為其他收入。 以房屋、建筑物作為注冊資本投資入股，參與利潤分配，承擔(dān)投資風(fēng)險，按國家稅收政策規(guī)定，可以不征營業(yè)稅、城建稅及教育費(fèi)附加，但需征契稅（由受讓方繳納）。同時，稅法又規(guī)定，企業(yè)出售自己使用過的固定資產(chǎn)，應(yīng)按照征收率4%的的減半征收增值稅，企業(yè)把自己使用過的機(jī)器設(shè)備直接作價給另一企業(yè)，視同轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)，按現(xiàn)行

5、政策規(guī)定應(yīng)繳增值稅,a,14,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,基于以上政策分析，當(dāng)采取方案一時，中方企業(yè)負(fù)擔(dān)的各稅具體稅款為： 營業(yè)稅=10005%50（萬元）； 城建稅、教育費(fèi)附加50（73%）5(萬元)； 契稅=10003%=30（萬元）（受讓方繳納）。 采取方案二，其最終負(fù)擔(dān)的稅款為： 契稅=10003%=30（萬元）。 兩個方案相比，中方企業(yè)僅僅是改變了幾個字的先后順序，最終使稅收負(fù)擔(dān)降低55萬元,a,15,三、基于價值鏈的成本管理理論,一）價值鏈成本管理的特征： 1、追求整個價值鏈效益的最優(yōu)化 2、拓寬了傳統(tǒng)成本管理的控制范圍 3、充分考慮了降低成本的相對性 4、作業(yè)問題是價值

6、鏈成本管理的關(guān)鍵,a,16,三、基于價值鏈的成本管理理論,a,17,第二講：降低成本的實(shí)戰(zhàn)技巧,a,18,一、企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略,a,19,一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,1、低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵 低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵是，低成本戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程,一個企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均成本水平或低于同行業(yè)中的主要競爭對手的成本，而且該低成本優(yōu)勢具有持久性性而不是短時間的優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢,而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性,a,20,一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,2、澄清低成本戰(zhàn)略的幾個誤解 ： 誤解一:以削減成本為目標(biāo)的策略就是低成本戰(zhàn)略。

7、誤解二：用靜止的眼光看待原有的成本優(yōu)勢。 誤解三：將成本優(yōu)勢等同于單純的降低生產(chǎn)成本。 誤解四：僅通過某一成本驅(qū)動因素，企業(yè)就能取得長期的成本優(yōu)勢,a,21,一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,3、低成本戰(zhàn)略的三種模式 （1）補(bǔ)缺戰(zhàn)略（利基戰(zhàn)略） 指企業(yè)為避免在市場上與強(qiáng)大的競爭對手發(fā)生正面沖突，受其攻擊，而選定一個獲利甚微或力量薄弱的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為第一，同時建立進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢地位，獲得高于同行業(yè)水平的收益。 利基戰(zhàn)略的利用必須具備以下條件：一是該市場有足夠的購買力，從而可能獲利；二是該市場有增長潛力，不會短期萎縮；三是企業(yè)有滿足市場需要的技能和資源

8、，可有效為之服務(wù)；最后是企業(yè)能夠依靠已建立的客戶信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對抗競爭者的攻擊,a,22,一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,3、低成本戰(zhàn)略的三種模式 （2）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同，但在采購、市場、技術(shù)、管理、營銷、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關(guān)性的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化 。 非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風(fēng)險的高危發(fā)展之路；而相關(guān)多元化雖然簡單，成長速度相對較慢，但它卻是一種相對安全、成功率高的企業(yè)成長模式,a,23,案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析,格蘭仕的微波爐只是家電領(lǐng)域里的小產(chǎn)品

9、，盈利空間不大；而且，在格蘭仕多數(shù)競爭對手的產(chǎn)品陣營中，微波爐只是其中的“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”，即使不能暫時盈利甚至虧損，但對其整體業(yè)績構(gòu)不成威脅，其存在價值在于對以微波爐為重心的格蘭仕構(gòu)成威脅，直至拖垮格蘭仕。因此，格蘭仕必須未雨綢繆，不能把“雞蛋”（資源）都放在微波爐“一個籃子”里，而應(yīng)該尋找多個盛放“雞蛋”的“籃子”。 于是，在發(fā)展微波爐的過程中，格蘭仕逐漸向市場推出了電飯煲、電風(fēng)扇、電磁爐、電熱水壺、電烤箱等其他小家電產(chǎn)品,a,24,案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析,不過格蘭仕相關(guān)多元化的重心并不在這些小家電上。2003年，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入冬天；利潤日益推薄，空調(diào)行業(yè)如同“雞肋”，奧克斯

10、、美的、科龍、TCL等國內(nèi)空調(diào)巨頭因此紛紛尋找出路，把空調(diào)資產(chǎn)轉(zhuǎn)到汽車等其他利好行業(yè)。然而，格蘭仕攜資20億，中山圈地3000畝，大舉進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，并對外宣稱，要將微波爐的模式有效地復(fù)制到空調(diào)行業(yè)上來，繼成功打造“世界微波爐制造中心”之后，打造第二個“世界空調(diào)制造中心,a,25,案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析,格蘭仕微波爐時代的許多資源在空調(diào)身上得到了充分利用：依據(jù)微波爐時代的市場和經(jīng)驗資源，格蘭仕空調(diào)項目剛開始時就零成本地將美、歐國家3條空調(diào)生產(chǎn)線移植到了自己工廠；格蘭仕微波爐海內(nèi)外的許多渠道商也成了格蘭仕空調(diào)的渠道商；格蘭仕原先龐大的微波爐、光波爐、電子研發(fā)隊伍中的許多專家把自己的富

11、余知識資源轉(zhuǎn)移到了空調(diào)項目上，單位研發(fā)成本迅速下降，格蘭仕雄厚的品牌資產(chǎn)也逐漸惠及到空調(diào)領(lǐng)域,a,26,案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析,經(jīng)過一年多的籌備運(yùn)營，2005年5月22日，格蘭仕集團(tuán)正式宣布：世界最大空調(diào)制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先進(jìn)制造、研發(fā)、配套系統(tǒng)的“空調(diào)航母”正式起航，格蘭仕第500萬臺光波空調(diào)下線。這一舉動立即引來了來自全國30多個省市的350多家媒體的爭相聚焦,a,27,一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,3）競爭與合作戰(zhàn)略 競爭與合作戰(zhàn)略即企業(yè)雙方在競爭中合作，維持一種建設(shè)性、而非對抗性的博弈關(guān)系。 著名銀行家和金融家勃納德巴魯奇說過：“你并不需要熄滅

12、別人的燈光以使自己更明亮?！鄙虉雠c戰(zhàn)場有點(diǎn)不同的是，“天下攘攘，皆為利往”，任何企業(yè)都是為了贏利。因此，商場上沒有永遠(yuǎn)的敵人，只要利益存在一致性，與其“殺敵一萬自損八千”，還不如“一個好漢三個幫”，競爭對手之間也是可以走到同一片“屋檐”下的。因此，通過競爭與合作戰(zhàn)略模式，企業(yè)在競爭中尋找合作，與競爭對手共同實(shí)現(xiàn)雙贏，能夠提升企業(yè)的利潤，相對降低企業(yè)成本,a,28,一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,4、實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的路徑 如果企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身情況，決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，可從以下三個路徑推進(jìn)，即：控制成本驅(qū)動因素、改造公司的價值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化,a,29,案例3：如家快捷酒店的

13、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,一）案例介紹 2002年，如家快捷酒店建立一家分店以來，發(fā)展到現(xiàn)在，在全國主要城市圈地駐店，發(fā)展分店169家，躋身全國經(jīng)濟(jì)型酒店第二位的原因是實(shí)行了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位為：以商旅人士為目標(biāo)顧客群體，滿足其對休息和早餐兩項核心需求，開發(fā)出自身獨(dú)特的經(jīng)營模式，在為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值的同時，開拓獨(dú)特的市場空間并創(chuàng)造了利潤。如家采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，與其戰(zhàn)略定位相匹配。如家必須在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升,a,30,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析 1、如家的結(jié)構(gòu)性成本動因分析。 （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同方式和更高效率

14、進(jìn)行更大的活動能力，產(chǎn)生于隨著一項活動規(guī)模的擴(kuò)大，支持該項活動所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費(fèi)用的增長低于其擴(kuò)大比例。雖然很多人都看到經(jīng)濟(jì)型酒店的巨大市場前景，但大多數(shù)經(jīng)濟(jì)型酒店還處于散兵游泳的狀態(tài),能形成規(guī)模的也只有區(qū)區(qū)幾家。如家目前已經(jīng)覆蓋70個國內(nèi)主要商務(wù)城市，擁有160多家分店的如家能夠讓顧客無論到哪座城市都能住到一樣干凈舒適的如家,a,31,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,2）學(xué)習(xí)的溢出 由于學(xué)習(xí)提高效率，價值活動的成本可能隨時間的推移而下降。在如家，電視頻道鎖定為CCTV-1、音量為15，床頭放有5頁印著如家新月標(biāo)志的便箋紙。這些細(xì)節(jié)要求統(tǒng)統(tǒng)寫在16本如家“運(yùn)營文件匯編”里，如家雇員人

15、人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸。這16本“圣經(jīng)”是從2004年下半年逐漸一點(diǎn)一點(diǎn)匯編成型的，有專門小組維護(hù)，每半年在吸取各部門意見的基礎(chǔ)上改進(jìn)一次，保證其適應(yīng)市場變化。如家致勝的秘密在于員工對這16本“圣經(jīng)”的不斷學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)使得如家的工作流程不斷標(biāo)準(zhǔn)化，使得工作人員能以最高的效率來完成工作，以持續(xù)性的降低成本,a,32,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,3）生產(chǎn)能力利用模式 當(dāng)一項價值活動與大量固定成本相聯(lián)系時，活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影響。在酒店行業(yè),，生產(chǎn)能力的利用率是以酒店出租率來表示的，一般來說，一家酒店的客房出租率達(dá)到50%能保本，而客房入住率越高，利潤就越高。據(jù)了解，

16、如家近幾年來的客房入住率基本保持在90%以上，利潤率約15%?？梢?，保持較高的出租率是如家成本領(lǐng)先的又一制勝因素,a,33,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,2、如家的價值鏈成本分析 不同驅(qū)動因素構(gòu)成不同的價值鏈，不同的價值鏈決定了價值活動的成本地位。酒店業(yè)的價值活動一般分為：生產(chǎn)與銷售、市場營銷、采購、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等方面。因此，控制成本驅(qū)動因素，重構(gòu)價值鏈，尋求一切低成本來源，才可能實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。重構(gòu)價值鏈、壓縮價值鏈上單項活動的支出都為如家成本領(lǐng)先優(yōu)勢的形成創(chuàng)造了可能,a,34,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,1）物業(yè)成本 相對于星級酒店自建物業(yè),租賃和改建舊物業(yè)是

17、如家的主要方式，此舉不僅降低了初始固定成本的投入，并且節(jié)省了大量時間。對于酒店來說，物業(yè)成本在其成本中占有相當(dāng)大比重。高檔酒店一般采取自建物業(yè)形式，在黃金地段斥巨資買地建樓，從買地到投入運(yùn)營的時間周期需要23年。而如家采取了租賃形式,租用廠房或普通房屋，將其改造成為酒店,避免過大的固定資產(chǎn)投入,a,35,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,2）基礎(chǔ)設(shè)施 如家的客房設(shè)施非常簡單，輔助設(shè)施也盡量簡化，但卻不以降低消費(fèi)者滿意度為代價。比如,房間床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設(shè)地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶大小訂做，絕不浪費(fèi)，沒有金碧輝煌而花費(fèi)不菲的酒店大堂，也沒有面積

18、利用率極低的KTV、桑拿等康樂中心,把能利用的空間都變成客房;只提供簡單的早餐服務(wù)，如果周圍有較方便的吃飯場所，連餐廳也可以省了，不提供洗衣、停車等服務(wù),a,36,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,3）人力資本 管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員,如家比一般酒店少兩個管理層次,沒有部門經(jīng)理,也沒有領(lǐng)班,大小事基本由店長負(fù)責(zé),客房員工比例達(dá)到了1:0.31:0.35,就是說每100間客房只有3035名員工,而普通高檔酒店每100間客房則要100150名員工,比如家多出三倍都不止,a,37,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,

19、4）營銷成本 網(wǎng)絡(luò)營銷、客戶預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、大客戶系統(tǒng)、800電話都是如家爭奪客源的殺手锏，不僅大大降低了如家的營銷成本,同時也為顧客帶來耳目一新的感覺和切切實(shí)實(shí)地方便。如家創(chuàng)始人之一的攜程網(wǎng)絡(luò)擁有中國領(lǐng)先的酒店預(yù)訂服務(wù)中心,如家在創(chuàng)立之初依托攜程網(wǎng)絡(luò)使其迅速吸引了人們的眼球。在其后的發(fā)展過程中,如家又推出了會員卡,不考慮其帶來的訂房數(shù)量,單是如家日常房費(fèi)的9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量就達(dá)到了20萬張,而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到了90萬張,購卡收入就近2億元,a,38,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,5）采購成本 采購成本在酒店業(yè)成本中占有相當(dāng)大比重，而規(guī)模增大賦予了如家

20、對于供應(yīng)商強(qiáng)大的談判能力。如家以直營店、特許經(jīng)營、管理合同、市場聯(lián)盟四種方式同步布點(diǎn),從2002年如家在北京開出第一家店,到現(xiàn)在已經(jīng)有169家店,覆蓋城市將近70多個。這是一般星級酒店無法想象和達(dá)到的目的,這樣的規(guī)模賦予了如家和供應(yīng)商很強(qiáng)的談判能力,使如家的采購成本平均比市場價格低20%左右,a,39,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,一）案例介紹 美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個重要原因是成功運(yùn)用了低成本戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略是“天天平價，始終如一”，即所有商品（非一種

21、或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個或一些地區(qū)）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上,a,40,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析 沃爾瑪降低成本的具體舉措如下： 1、將物流循環(huán)鏈條作為低成本戰(zhàn)略實(shí)施的載體。 （1）直接向工廠統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購貨成本。 沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優(yōu)勢,a,41,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析

22、直接向工廠購貨。 零售市場的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險而采取代銷的經(jīng)營方式，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨，并對貨款結(jié)算采取固定時間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期”為29天，競爭對手凱瑪特則需45天）。這種購貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險，卻能保護(hù)供應(yīng)商的利益，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價格進(jìn)貨，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計，實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略使采購成本降低了2%-6,a,42,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析 統(tǒng)一購貨。 沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品

23、，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般對1年銷售的商品一次性地簽訂采購合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,a,43,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析 協(xié)助供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本。 沃爾瑪通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價格性能比，使供應(yīng)商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本,a,44,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析 （2）建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。 為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取建立配

24、送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個配送中心可同時為30輛卡車裝貨，可為送貨的供應(yīng)商提供135個車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50,a,45,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析 （3）建立自有車隊，有效地降低運(yùn)輸成本。 運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個物流鏈條中最

25、昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊的方法，并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車隊處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度,a,46,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析 2、利用發(fā)達(dá)的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。 沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使點(diǎn)與點(diǎn)之間的銜

26、接成本保持在較低水平,a,47,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析 3、對日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。 沃爾瑪對于行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費(fèi)用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費(fèi)用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等,a,48,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,二）低成本戰(zhàn)略分析 3、對日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。 另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也

27、一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢,a,49,二 ) 對企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職能的重新定位,財務(wù)總監(jiān)的工作存在一個很大的缺陷，即財務(wù)總監(jiān)的工作沒有涉及到公司內(nèi)部非財務(wù)部門的一些與公司財務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問題。其實(shí)，企業(yè)降低成本是與公司內(nèi)部各部門的職能是相聯(lián)系的，而且有些降低成本的主要源頭，只能在非財務(wù)部門的工作中完成的，如果在非財務(wù)部門的一些與財務(wù)和稅務(wù)有緊密聯(lián)系的工作沒有把握好的話，則財

28、務(wù)部門在降低企業(yè)成本的問題上是無能為力的,a,50,二 )對企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職能的重新定位,應(yīng)把財務(wù)總監(jiān)的地位調(diào)整為公司的“二把手”，公司內(nèi)部的所有事項凡是與財務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問題，必須有財務(wù)總監(jiān)的認(rèn)可和確認(rèn)，否則不能通過，即實(shí)行財務(wù)總監(jiān)一票否決制,a,51,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,1、降低人才成本的必要性 （1）三個員工中只有一個是創(chuàng)造價值的； （西方）美國人力資源協(xié)會做過一個統(tǒng)計：在三個人組成的一個團(tuán)隊里面，有一個人是創(chuàng)造價值的；有一個人是沒有創(chuàng)造價值的，是平庸的；還有一個人是創(chuàng)造負(fù)價值的。 （中方）一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒有水喝,a,52,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,

29、天鵝、黃狗和龍蝦拉貨車的故事： 有一次，天鵝、黃狗和龍蝦三個一起想拉動一輛裝東西的貨車向前走，三個家伙套上車索，拼命拉，車上裝的東西并不重，可車子怎么都拉不動。到底是怎么回事呢？原來是天鵝拼命向天上拉，龍蝦拼命往水里拉，只有黃狗是向前拉車的，但被他們兩個一攪和，自己也無可奈何,a,53,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,1、降低人才成本的必要性 （2）一個員工的成本是他工資的五倍 美國人力資源協(xié)會做過一個統(tǒng)計：如果一個員工的工資是月1000元，則公司承擔(dān)該員工的月總成本是5000元。因為員工進(jìn)來要培訓(xùn)，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫字樓空間，要進(jìn)行各種消耗，一個員工的成本根本不是

30、他的工資收入的那部分，這個員工一旦進(jìn)入團(tuán)隊，各種成本就跟著發(fā)生，總成本是他工資的5倍,a,54,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,2、建立良好的人才進(jìn)退機(jī)制。 （1）招聘同行的優(yōu)秀人才 （2）首先在公司內(nèi)部招聘人才 （3）避免“高學(xué)歷”的誤區(qū),a,55,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,4）謹(jǐn)慎裁員，規(guī)避裁減人員的負(fù)面影響 第一、短期增效，但卻為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患。 第二、企業(yè)機(jī)密外泄，造成經(jīng)濟(jì)損失。 第三、優(yōu)秀人才流失，損失難以估量。 第四、留任員工自危、焦慮、意志消沉，對企業(yè)不信任，士氣低迷。 第五，經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險,a,56,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,裁員是縮減企業(yè)人力資源成本最明顯最有效

31、的方法，但是它給企業(yè)帶來的破化也是巨大的。裁員即意味著部分員工不得不失去工作，非自愿性的變動將帶給他們很大的社會壓力和心理沖擊。有些員工會對自己的能力產(chǎn)生懷疑，或?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生敵意甚至采取報復(fù)措施。同事的離職還給在職員工帶來心理壓力，大范圍裁員將使員工人人自危，容易使員工內(nèi)部發(fā)生敵對行為，渙散組織凝聚力，此外，裁員還會影響員工對組織的感情，破壞企業(yè)的雇主品牌和社會責(zé)任形象,a,57,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,因此，裁員應(yīng)是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期最后才能采取的措施。企業(yè)在最后選擇裁員時，人力資源部門應(yīng)該對內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行分析，可以運(yùn)用波士頓矩陣模型確定必須保留的核心員工和可以裁撤的員工。人力資源

32、部門還應(yīng)嚴(yán)格遵守相關(guān)法規(guī)和程序做好員工離職管理，解決離職員工關(guān)心的問題，避免用工糾紛引發(fā)勞動訴訟,a,58,案例5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析,一家擁有5000名員工的國家大型機(jī)床企業(yè)由于經(jīng)營不善而資金困難，為了渡過難關(guān)，企業(yè)無奈裁掉了1000名員工。其中吸有一少部分的人是因為業(yè)績太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整以及機(jī)構(gòu)重組、分立、撤銷而被裁掉。其中，不乏有經(jīng)驗有技術(shù)的熟練工人和技術(shù)管理人員。 裁員初期，由于工資、福利等方面的支出都減少了，企業(yè)的財務(wù)狀況得到明顯改善。由于裁員增加了員的危機(jī)意識，使得企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象有所扭轉(zhuǎn)，管理工作也變得輕松了不少,a,59,案例5：某國家大型機(jī)床

33、企業(yè)裁員分析,然而，好景只持續(xù)了兩年，裁員后的負(fù)面效應(yīng)就逐漸顯現(xiàn)出來。先是一部分人對自已被裁的合法性和公平性提出質(zhì)疑，要求公司補(bǔ)償他們的損失，并且采取了一些極端的措施，迫于輿論的壓力，企業(yè)不得不再次支付被裁人員相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而如此一來，這些賠償費(fèi)用再加上對那些替代被裁人員的工作培訓(xùn)、招聘等成本，裁員節(jié)省的開支極其有限。而且裁員還大大降低了留任員工的職業(yè)安全感和忠誠度，他們的不滿情緒蔓延，土氣低迷,a,60,案例5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析,到了第三年，企業(yè)的形勢越來越好，過去銷路不暢的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品尤其受到市場追捧。董事會立即決定增加高科技機(jī)床產(chǎn)品的投資，以占領(lǐng)市場。但是，訓(xùn)練有素的生產(chǎn)技

34、術(shù)人員尤其是高級技工嚴(yán)重缺乏。而臨時招聘難度又較大，于是就決定從被裁的人員中招回技工等人才，但是沒有幾個愿意吃回頭草。 與此同時，有幾家企業(yè)很快在市場上推出了性價比較高的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品，他們的技術(shù)骨干就是當(dāng)初被企業(yè)裁掉的人員。自已辛苦培養(yǎng)的員工如今成了強(qiáng)大的競爭對手，這讓企業(yè)后悔莫及,a,61,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,5）杜絕“不拉馬的士兵”現(xiàn)象 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況時，發(fā)現(xiàn)部隊在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)了其中的“奧秘”，原來是

35、炮兵部隊仍然把非機(jī)械化時代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例。以前，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉馬的韁繩，以便調(diào)整在大炮發(fā)射時因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，縮短再次瞄準(zhǔn)所需的時間。雖然現(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，但是由于沒有及時對操練條例進(jìn)行調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”角色,a,62,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,6）建立人才庫儲備制度 由于由于各種原因，如今的跳槽現(xiàn)象在企業(yè)中是較為常見的。個人跳槽對企業(yè)的影響是顯而易見的。在一段時間里，某人職務(wù)會出現(xiàn)空缺。企業(yè)在做好人力資源管理的同時，還應(yīng)注意人力資源的貯備工作。 由于人所具備的知識、技能以及具有的創(chuàng)造力、溝通能力等是不同的，給企業(yè)創(chuàng)造的價值

36、也會有大有小，甚至是天壤之別。人才是稀缺的，要及早貯備，這樣能挽救人員離職給企業(yè)帶來的損失,a,63,案例6：沒有建立人才儲備的損失成本分析,李某在一家公司做廣播節(jié)目，由于能力比較強(qiáng)，所以原來和她一起工作的三個助手被老板辭掉了兩個。人少了以后工作量明顯加大，她的老板一再跟她承諾過一段時間就給她加薪，可一年多過去了還是沒有兌現(xiàn)。最后李某無奈辭掉了工作而這家公司因為她的離開造成節(jié)目很長一段時間處于癱瘓，找了兩個人都沒有原來的好。而且兩個人加起來的薪水還比李某的高，真的是得不償失,a,64,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,6）實(shí)行彈性用工的形式，“裁員瘦身”不是降低用工成本的唯一 面對全球金融危機(jī)帶來

37、的沖擊，經(jīng)濟(jì)低迷時期的人力資源管理者往往會直接采用“裁員”、進(jìn)行成本壓縮。然而，企業(yè)的“裁員瘦身”是一把雙刃劍，也是不容易跨越的一道坎。 比較起來，在受到金融風(fēng)暴的威脅時，一些知名企業(yè)的做法相對比較成熟，并不是采取簡單的裁員方法，而是采用了彈性用工的新雇傭制度幫助企業(yè)“減肥,a,65,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,傳統(tǒng)的固定用工模式剛性大，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的彈性用工方式，不僅為勞動者進(jìn)入勞動力市場或留在勞動力市場內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動者能夠分享有限的工作，有助于解決尖銳的失業(yè)問題，也讓勞動者享受到更多的閑暇時間，更好地照顧到家庭與生活。 被稱為吸納勞動力“巨大海綿”的彈性用工

38、，或許能給那些因金融危機(jī)而憂心忡忡的企業(yè)管理者一條新出路,a,66,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,為應(yīng)對燃油價格上漲和乘客人數(shù)減少的不利因素，馬來西亞航空公司去年底宣布推出員工彈性工作計劃。該公司在聲明中說，面對高油價，許多航空公司采取裁員的做法；馬航既希望短期內(nèi)通過減少員工控制成本，又希望保留其熟練員工。因此公司推出雙贏計劃，使員工既有機(jī)會嘗試新工作、學(xué)習(xí)新技能，也使他們能保留一份工作。聲明說，在馬來西亞工作的馬航終身雇員可以參加兼職或自愿離職兩項計劃。兼職計劃是工作時間減半，同時收入也減半。員工可選擇上午或下午工作，或每周工作2至3天,a,67,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,大眾（德國）公

39、司在上世紀(jì)90年代歐洲汽車工業(yè)危機(jī)中，并沒有采用裁員降低成本，而是根據(jù)企業(yè)自身條件和要求，采用了新雇傭模式彈性用工制：一周四天工作制是在保留工作的基礎(chǔ)上，每周工作時間由36小時消減到28.8小時，為了彌補(bǔ)月薪的減少，全年發(fā)放一次性獎金；脫產(chǎn)制度使雇員在一年中有較長的假期，并根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行繼續(xù)教育學(xué)習(xí)；分類管理制度主要是逐漸增加受訓(xùn)者每日工作時間，同時逐漸減少老雇員的工作時間，換言之就是年輕雇員的工作時間逐漸增加，老雇員每日工作時間以相同數(shù)量逐漸減少。事實(shí)證明，為避免裁員而實(shí)施的彈性用工制，不僅降低了成本，而且提高了生產(chǎn)率,a,68,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,7）避免因人員流失而造成的

40、信息資源流失、客戶資源流失、技術(shù)資源流失。 為避免重復(fù)培訓(xùn)造成的浪費(fèi)，企業(yè)可以在平時要求員工將自己工作的流程和經(jīng)驗詳細(xì)地記錄下來，變成文字，進(jìn)行備案。不只是工作經(jīng)驗，其他重要的資源也都可以照此方法保存下來，比如客戶資源，統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。其實(shí)，在一個企業(yè)內(nèi)，最重要的是形成的文字性東西，要建檔才能共享，才不會流失,a,69,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （1）實(shí)行有獎有罰制度，鼓舞員工士氣,a,70,案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事,孫子兵法中有個“三令五申”的典故，雖然已是幾千年前的事情了，但是今天讀來仍然引人深思。 當(dāng)年吳王聽說孫子很有能耐，就

41、委派他將宮中的嬪妃訓(xùn)成有素質(zhì)的娘子軍。孫子答應(yīng)了，但是一個條件就是：無論他在訓(xùn)練軍隊的過程中出現(xiàn)什么事情，吳王都不要干涉。吳王答應(yīng)了。吳王問他，如果他訓(xùn)練不好怎么辦？他說：“項上人頭，任君處置,a,71,案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事,訓(xùn)練開始了，起初嬪妃們只覺得好玩，視同兒戲，哪里會真的像軍人一樣聽話，仍然像平時那樣嘻嘻哈哈。第一天如此，第二天如此，第三天還是如此。孫子一再勸說，并告誡如不聽命，即要嚴(yán)懲。 第四天開始訓(xùn)練的時候，嬪妃們?nèi)匀幌裰澳菢又活欐覒虼螋[，其中吳王最寵愛的兩個妃子更是不將訓(xùn)練當(dāng)成一回事兒。孫子將她倆喊了出來，她倆依然是嘻嘻哈哈的。于是，孫子一臉威嚴(yán)地當(dāng)眾宣布

42、將這兩名嬪妃處以死刑,a,72,案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事,眾人愕然！有人立馬向國王報告，但是孫子已經(jīng)把兩名嬪妃砍頭！ 國王見本已成舟，加上先前答應(yīng)過孫子不干涉他訓(xùn)練軍隊，所以也就說不出什么來了。那些嬪妃們看到最受國王寵愛的兩名妃子都被孫子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。三個月后，孫子把這幫娘子軍訓(xùn)練得軍容整肅，井井有條。 基于孫子訓(xùn)練嬪妃們的故事中，可以得到重要的啟示：一個企業(yè)的管理者對下屬的管理剛有表揚(yáng)是不夠的，一定要實(shí)行有獎有罰的制度,a,73,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （2）注重榮譽(yù)的激勵機(jī)制，激發(fā)員工創(chuàng)新精神,a,74,案例

43、8：用員工人名命名獎項的榮譽(yù)激勵分析,在溫州的泰昌集團(tuán)，一位名叫鄭小軍的員工一直從事機(jī)械操作方面的工作，平時總喜歡做些新嘗試，搞點(diǎn)小發(fā)明，結(jié)果他“悟”出來一種新切割法，在七個加工步驟中可以節(jié)省一半左右的成本。于是，公司就將其命名為“小軍切割法”。鄭小軍沒想到會用自己的名字來命名，而且還在全集團(tuán)張榜公布，很受鼓舞。 這一做法在企業(yè)內(nèi)掀起了一種創(chuàng)新高潮，各種以發(fā)明者命名的“小絕活”如雨后春筍涌現(xiàn)，比如“世袍放樣法”、“榮才鍍鋅法”等，大大提高了工作效率，節(jié)約了生產(chǎn)成本,a,75,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （3）依托“鯰魚效應(yīng)”降低成本,a,76,案例

44、8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析,日本本田公司總經(jīng)理本田先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三類型的人員實(shí)行完全的淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然行不通,a,77,案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生

45、秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析,于是他找來了自己的得力助手、副總裁宮澤。宮澤先生認(rèn)為，企業(yè)的活力根本上取決于企業(yè)全體員工的進(jìn)取心和敬業(yè)精神，取決于全體員工的活力，特別是企業(yè)各級管理人員的活力。公司必須想辦法使各級管理人員充滿活力，即讓他們有敬業(yè)精神和進(jìn)取心。宮澤說道：“其實(shí)人也一樣，一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力?！边@時本田接著說：“那我們就找一些外來的鯰魚加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)。,a,78,案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析,本田

46、先生經(jīng)過周密的計劃和努力，終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其它部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應(yīng)”的作用而得意,a,79,案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析,從此，本田公司

47、每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。 把憂患意識注入競爭機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司又重新充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果,a,80,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （4）

48、實(shí)行不帶薪休假制度 （5）巧簽和管理好用工合同，規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,a,81,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,企業(yè)怎樣規(guī)避一些不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金呢，首先要搞清楚企業(yè)或用人單位向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的情形。根據(jù)中華人民共和國勞動合同法的有關(guān)規(guī)定，用人單位有下列情形之一的應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,a,82,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,1）勞動者依照中華人民共和國勞動合同法第38條規(guī)定解除勞動合同的。 根據(jù)中華人民共和國勞動合同法第38條，有下列情形之一的，勞動者可以解除勞動合同：用人單位未按照勞動合同約定提供勞動保護(hù)和勞動條件的；用人單位未及時足額支付勞動報酬的；用人單位未依法為勞動者繳納社會

49、保險費(fèi)的；用人單位因本法第26條第一款規(guī)定的情形致使勞動合同無效的,a,83,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,1）勞動者依照中華人民共和國勞動合同法第38條規(guī)定解除勞動合同的。 法律行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動的，或者用人單位違章指揮、強(qiáng)令冒險作業(yè)危及勞動者人身安全的，勞動者不需事先通知用人單位可立即解除合同。 當(dāng)出現(xiàn)上述情形時，勞動者可以解除合同并有權(quán)獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,a,84,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,2）用人單位依照本法第36條向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協(xié)商一致解除勞動合同的。 此類經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是在勞資雙方協(xié)商解除勞動關(guān)系情形下發(fā)生的，

50、但僅在用人單位首先提出解除勞動合同的情形下，用人單位才承擔(dān)支付補(bǔ)償金的責(zé)任。勞動者與用人單位雙方協(xié)商解除勞動合同時，由用人單位向職工提出并經(jīng)雙方協(xié)商一致解除勞動合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,a,85,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3)用人單位依照本法第41條第一款規(guī)定解除勞動合同的。 中華人民共和國勞動合同法第41條第一款規(guī)定：“有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以上的，用人單位提前30天向工會或全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動行政部門報告，可以裁減人員： （一）依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的； （二）生產(chǎn)

51、經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的； （三）企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動合同后，仍需要裁減人員的； （四）其他因勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行的。,a,86,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,這類經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的發(fā)生主要是用人單位依據(jù)勞動合同法進(jìn)行裁員解除勞動合同時而應(yīng)當(dāng)支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難或者其他情形出現(xiàn)，確需裁減人員的，提前30天向工會或全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，經(jīng)向勞動行政部門報告，可以裁減人員，對裁減人員，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,a,87,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,4）用人單位依

52、照本法第40條規(guī)定解除勞動合同的。 中華人民共和國勞動合同法第40條規(guī)定：“有下列情形之一的，用人單位提前30天以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同： （一）勞動者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的； （二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的； （三）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。,a,88,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,5）除用人單位維持或提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同的，勞動者

53、不同意續(xù)訂的情形外，終止固定期限勞動合同的。 （6）依照規(guī)定終止勞動合同的。 此類補(bǔ)償金是中華人民共和國勞動合同法明確規(guī)定的新類型，依據(jù)中華人民共和國勞動合同法規(guī)定，在用人單位被依法宣告破產(chǎn)，用人單位解散、被吊銷營業(yè)執(zhí)照或責(zé)令關(guān)閉的情況下，用人單位應(yīng)依法支付勞動者相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,a,89,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,基于以上法律規(guī)定，用人單位在簽定勞動合同和管理勞動合同時，一定要注意以下問題，才能夠規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金或政府相關(guān)部門的行政處罰所造成的經(jīng)濟(jì)損失。 第一、必須依照勞動合同中的約定條件提供勞動保護(hù)和勞動條件。 第二、必須及時足額支付員工的勞動報酬，不能出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象，即

54、使會出現(xiàn)拖欠員工工資現(xiàn)象的，也得與員工商量好爭得員工的同意和諒解，但拖欠時間不能長。 第三，必須依法為勞動者繳納社會保險費(fèi)，如果沒有財力給員工繳納社會保險費(fèi)，必須與員工商量好由員工自己承擔(dān)社會保險費(fèi)，或者在合同中約定員工自己放棄企業(yè)繳納社會保險的義務(wù),a,90,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,第四，企業(yè)必須創(chuàng)造安全勞動條件，保護(hù)員工的人身安全，尊敬勞動者的權(quán)利，不得強(qiáng)迫勞動者從事勞動者不愿意的工作。 第五，必須與新進(jìn)入的員工簽定勞動合同。 中華人民共和國勞動合同法第10條規(guī)定：“建立勞動合同關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立書面勞動合同。已經(jīng)建立勞動合同關(guān)系，未同時訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個月內(nèi)訂立書

55、面勞動合同?！?中華人民共和國勞動合同法第14條第三款規(guī)定：“用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。,a,91,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,中華人民共和國勞動合同法第82條第一款規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資?！钡诙钜?guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者支付二倍的工資。,a,92,三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,第六，用人單位不能夠隨便違背中華人民共和國勞動合同法的規(guī)定解除和終止勞動合同，否則要雙倍支付給勞動者的賠償金。 中華人民共和國勞動合同法第87條規(guī)定：“用人單