企業(yè)管理總結(jié)

1、企業(yè)管理總結(jié)自 1997 年元月國家電力公司成立， 1998 年國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革正式 撤消電力部；到 1998 年底正式提出電力系統(tǒng)廠網(wǎng)分開，引入競爭機(jī) 制，建立規(guī)范有序的電力市場；再到 2003 年五大發(fā)電公司的成立。 標(biāo)志著我國電力企業(yè)改革的不斷深化， 電力企業(yè)打破壟斷， 加強(qiáng)競爭， 由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變已經(jīng)是大勢所趨， 不可逆轉(zhuǎn)。 自從去年歸 屬中國大唐集團(tuán)公司以來， 按照集團(tuán)公司 “兩型四化三個(gè)能力 ”的要求， 保定熱電廠制訂了一系列的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)， 確立了經(jīng)濟(jì) 效益最大化的中心地位， 把發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模最為第一要務(wù)來抓， 在 經(jīng)營工作中，把 “開好一個(gè)會，念好一本經(jīng)，重

2、視三要點(diǎn)，做好三件 事 ”作為了重點(diǎn)。保定熱電廠作為一個(gè)具有 40 多年歷史、擁有 2000 多名職工的老的發(fā)電企業(yè)， 長期運(yùn)行在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的管理之下， 在 改革的新形勢下無疑面臨著一場嚴(yán)峻的考驗(yàn)， 機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存， 困難 與希望同在。雖然我們新建了兩臺 12.5 萬千瓦的抽汽機(jī)組，具備了 一定的競爭能力，但要在不久的將來在市場的競爭中贏得一席之地， 確保企業(yè)的不斷發(fā)展， 就必須進(jìn)行一系列強(qiáng)有力的深化改革， 在運(yùn)營 機(jī)制、管理方式等方面有大的動作。 最為重要的一點(diǎn)就是全廠職工要 徹底的解放思想，更新觀念，用新眼光看待事物，用新思路解決問題， 用新方法管理企業(yè)， 想盡一切方法壯大企業(yè)的實(shí)力，

3、只有這樣才能保 證在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。解放思想，更新觀念，為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)造必要的條件電力企業(yè)改革已進(jìn)入了關(guān)鍵的攻堅(jiān)階段， 新的形勢發(fā)展要求我們 不斷解放思想，更新觀念， 為企業(yè)的發(fā)展和改革創(chuàng)造必要的條件?；?顧保定熱電廠 40 多年的歷史，可以發(fā)現(xiàn)我廠由于實(shí)行的是一套封閉 的生產(chǎn)性管理模式，無論是思維方式、行為習(xí)慣、工作方式方法還是 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、 管理體系等諸多方面都與現(xiàn)代化企業(yè)制度相去甚遠(yuǎn)， 做任何事情都是一個(gè) “穩(wěn)”字當(dāng)頭， 在周圍的競爭對手都在競相建設(shè)大 機(jī)組的同時(shí)，我廠的發(fā)電容量始終未能登上一個(gè)新臺階。 “亡羊補(bǔ)牢， 猶未晚亦 ”，我們的企業(yè)要發(fā)展，要爭取經(jīng)濟(jì)效益

4、最大化，就必須進(jìn) 行根本性的轉(zhuǎn)變。思想是行動的先導(dǎo)，觀念轉(zhuǎn)變的快慢和深度，直接 關(guān)系到企業(yè)改革的進(jìn)程。 保定熱電廠是一個(gè)老廠， 轉(zhuǎn)變職工頭腦中固 有的傳統(tǒng)觀念顯得尤為重要， 走在廠區(qū)里， 我最怕見到的就是我們的 干部職工流露出一副國有壟斷企業(yè)的天不怕地不怕的情緒， 戰(zhàn)線已然 推進(jìn)到了我們的家門口， 卻還是一臉渾然不知的模樣， 真叫人擔(dān)心呀！ 所以我們當(dāng)前有必要教育職工樹立以下幾個(gè)新觀念： 一是危機(jī)意識和 競爭意識。 讓職工意識到不努力明天就有可能沒飯吃。 二是要研究市 場的導(dǎo)向，摸透市場的規(guī)律。三是堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益最大化為中心。企業(yè) 存在的目的就是為社會創(chuàng)造更多的價(jià)值， 一個(gè)連年虧損的企業(yè)就沒有

5、了存在的價(jià)值。大唐集團(tuán)公司為我廠今年下達(dá)的利潤指標(biāo)是保廠163 0萬元，華源4 7 5 0萬元，要比去年減虧7 3 5 0萬元，明年 要全部扭虧。這些指標(biāo)靠以前那樣的 “等、靠、要 ”是不可能實(shí)現(xiàn)的， 要靠全廠干部職工觀念的轉(zhuǎn)變和集體的努力， 具體說就是要學(xué)會過日 子，原料上要把成本降下來，生產(chǎn)要注意雙增雙節(jié)，公關(guān)部門要把電 熱價(jià)盡可能的往上提?？傊?，要通過不斷的發(fā)動和宣傳，增強(qiáng)職工的 責(zé)任意識、風(fēng)險(xiǎn)意識、效率意識，迫使職工加強(qiáng)個(gè)人的學(xué)習(xí)和鍛煉， 提高心理素質(zhì)，在市場大潮的沖擊下既不無所適從，也不貿(mào)然出擊， 而是團(tuán)結(jié)一心積極的為企業(yè)的發(fā)展出主意想辦法，推進(jìn)企業(yè)的不斷進(jìn) 步。深化改革，強(qiáng)化管理，

6、理順關(guān)系轉(zhuǎn)換企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，是指所有者與經(jīng)營者、勞動者之間通過采取一 定的經(jīng)濟(jì)利益形式和經(jīng)濟(jì)組織形式， 運(yùn)用一定的調(diào)節(jié)機(jī)制，確定權(quán)利 的分配、責(zé)任分擔(dān)和利益分享的制約關(guān)系， 所形成的決定企業(yè)經(jīng)營行 為的機(jī)制。面對電力改革不斷深化的局面，我廠要想從容的應(yīng)對挑戰(zhàn)， 首要一條就是要建立一種公正合理、制度嚴(yán)明、充滿活力的經(jīng)營機(jī)制， 從而強(qiáng)化內(nèi)部管理，挖掘內(nèi)部潛力，不斷的提高企業(yè)的競爭力。今年以來，我廠深化了人事、工資等方面的改革，積極穩(wěn)妥的推 進(jìn)了人力資源的整合，完善了內(nèi)部的運(yùn)營機(jī)制。長期以來受舊的管理 模式的束縛，我廠的管理用人機(jī)制始終無法理順， 存在這干部選拔機(jī) 制不科學(xué)、干部能

7、上不能下、崗位競爭機(jī)制不明確等問題，甚至出現(xiàn) 了庸人占崗位，能人無用武之地的現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了廣大職工的利益， 挫傷了職工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的積極性，同時(shí)造成了企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的阻塞， 運(yùn)行效率的低下。通過這次人力資源整合，重新對管理崗位進(jìn)行了定 編、定崗、定員，推行考試競爭上崗，擇優(yōu)錄用，在錄用上打破身份 界限，實(shí)行了能上能下的動態(tài)管理機(jī)制。這種人事任用上跨躍式的進(jìn) 步，取得了很好的效果，大大調(diào)動了職工參與企業(yè)建設(shè)的積極性。在 下一步的工作中我們還要進(jìn)一步開展這項(xiàng)工作， 使得更多的職工參與 進(jìn)來。其次，我廠要作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體參加市場的競爭， 必須建立健 全各項(xiàng)規(guī)章制度，形成企業(yè)內(nèi)部的制約機(jī)制。這是個(gè)老

8、生常談的問題， 打鐵先要自身硬”的道理誰都明白，然而在新的形勢下，只有一條 自 身硬”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的了，還要做到人無我有、人有我精。我廠經(jīng)過多 年的實(shí)踐，已經(jīng)形成了一套成熟的規(guī)章制度體系， 但是這些制度大多 是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期制訂的，已經(jīng)明顯不適合新的形勢的要求，尤其是 在生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、教育培訓(xùn)管理等方面，成為了制約我廠發(fā)展 的瓶頸，當(dāng)務(wù)之急就是要從市場的實(shí)際需求出發(fā)，以人為本，標(biāo)準(zhǔn)高、 要求嚴(yán)的建立和完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度， 是企業(yè)和職工的行為有法可 依、有章可循。加強(qiáng)成本核算機(jī)制加大考核力度自從我廠歸屬大唐集團(tuán)公司以來，方方面面都發(fā)生了很大的變化， 這些變化中讓人感受最深的恐怕就是成本核算

9、機(jī)制的變化了。電力企業(yè)改革以前，我們是國有壟斷經(jīng)營，與其說我們是一個(gè)企業(yè)，倒不如 說更像是一個(gè)車間，原料靠上級調(diào)撥，產(chǎn)品也是統(tǒng)購統(tǒng)銷，考慮最多 的就是怎么向上面多要錢，節(jié)約更是無從談起?，F(xiàn)在不同了，我們自 己要挑家過日子，一分錢都要精打細(xì)算著花，集團(tuán)公司還給我們制定 了雙掛五考”的考核目標(biāo)，這些目標(biāo)能否完成直接關(guān)系到每一名職工的切身利益。所以在實(shí)際工作中，思路與觀念的轉(zhuǎn)變顯得尤為重要，比如過去我們只要求多發(fā)電，現(xiàn)在不但要求多發(fā)電，還要看發(fā)出去的 電是不是掙錢，也就是說我們不但要學(xué)會干事還要學(xué)會算賬， 要不斷 的降低生產(chǎn)的成本。為了做好這項(xiàng)工作，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面 做起：第一是建立規(guī)范的資

10、金管理體系和成本控制體系，把成本的管理 作為企業(yè)管理的主要工作來抓。第二是把指標(biāo)分解，責(zé)任層層下放落實(shí)到人?？梢詫⒁粋€(gè)大的考 核指標(biāo)分解成若干小指標(biāo)，并將小指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到相關(guān)的科 室、車間、班組和個(gè)人。讓人人感到有壓力、有責(zé)任，最大限度的杜 絕工作中責(zé)任心不強(qiáng)和鋪張浪費(fèi)的產(chǎn)生。第三是不斷加大考核力度。對于關(guān)系到成本費(fèi)用的完成情況定期 由廠部主持各科室、車間召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，找出整改措施，并把 考核任務(wù)與職工的個(gè)人收入掛鉤，不搞大鍋飯，讓做的好的職工確實(shí) 嘗到甜頭?？傊瑢τ诎l(fā)電成本嚴(yán)格把關(guān)、嚴(yán)格考核，形成 全員、全方位、 全過程”的成本控制管理模式，既是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制的手段，也是 為今后 廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)”，