會計證年審考試資料

1、第六節(jié)組織架構(gòu)的運行風險控制組織機構(gòu)運行涉及新企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的運行，也涉及對存續(xù)企業(yè) 組織架構(gòu)的全面梳理。總體要求：企業(yè)應(yīng)當根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置進行 全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度 要求。如何梳理？（一）從治理結(jié)構(gòu)層面梳理一是關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。（1就任職資格而言，重點關(guān)注行為能力、道德誠信、經(jīng)營管理素質(zhì)、任 職程序等方面。（2）就履職情況而言，著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績以及履行忠實、勤勉義務(wù)等方 面。二是關(guān)注董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。這方面要著重關(guān)注：（1）董事會是否能履行

2、其職能作用是否按時定期或不定期召集股東大會并向股東大會報告；是否嚴格認真地 執(zhí)行了股東大會的所有決議；是否合理地聘任或解聘經(jīng)理及其他高級人員等。（2）監(jiān)事會是否能履行其職能作用是否按照規(guī)定對董事、高級管理人員行為進行監(jiān)督；在發(fā)現(xiàn)違反相關(guān)法律 法規(guī)或損害公司利益時，是否能夠?qū)ζ涮岢隽T免建議或制止糾正其行為等。（3）經(jīng)理層是否能履行其職能作用是否認真有效地組織實施董事會決議；是否認真有效地組織實施董事會制 定的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；是否能夠完成董事會確定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和 績效目標等。（二）從內(nèi)部機構(gòu)層面看應(yīng)著力關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性。從合理性角度梳理，應(yīng)重點關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置：

3、（1）是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；（2）是否以發(fā)展目標為導(dǎo)向；（3）是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率；（4）是否明確界定各機構(gòu)和崗位的權(quán)利和責任，不存在權(quán)責交叉重疊； 有無只有權(quán)利而沒有相對應(yīng)的責任和義務(wù)的情況等。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變革趨勢更多企業(yè)轉(zhuǎn)向 “扁平型組織結(jié)構(gòu)”A公司是一家年銷售額在2億元左右的生產(chǎn)制造企業(yè)。原組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理一一副總經(jīng)理一一制造部經(jīng)理一一制造分部經(jīng)理一一 車間班組。組織扁平化變革后，由于部門細化，責任明確，公司業(yè)務(wù)額比原來增加了 30%公司利潤則增加了 50多。通用汽車國際許多大公司如通用、豐田都對組織結(jié)構(gòu)進行了扁平化改造， 并在市場競爭中取得了不菲的

4、成績。吉利汽車的扁平化改造也較成功。（1）扁平型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流快，管理費用 低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時也 有利于更好地選擇和培訓下層人員；缺點：由于不能嚴密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也加 重了同級間相互溝通絡(luò)的困難。（2）瘦長型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。缺點：由于層次增多，帶來的問題也越多。這是因為層次越多，需要從事 管理的人員迅增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。 管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設(shè)備和開支， 所浪費的精力和

5、時間也 然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻， 最高層主管員所要 求實現(xiàn)的目標，所制定的政策和計劃，不是下層不完全了解，就是層傳達到基層 之后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層的控制變困難， 易造成一個單 位整體性的破裂；同時由于管理嚴密，而影響下級人的主動性和創(chuàng)造性。從運行的高效性角度梳理，應(yīng)重點關(guān)注：（1 ）內(nèi)部各機構(gòu)的職責分工是否針對市場環(huán)境的變化作出及時調(diào)整。特別是當企業(yè)面臨重要事件或重大危機時，各機構(gòu)間表現(xiàn)出的職責分工協(xié) 調(diào)性，可以較好地檢驗內(nèi)部機構(gòu)運行的效率。（2）關(guān)注權(quán)力制衡的效率評估，包括機構(gòu)權(quán)力是否過大并存在監(jiān)督漏洞； 機構(gòu)權(quán)力是否被架空；機構(gòu)內(nèi)部或各機

6、構(gòu)之間是否存在權(quán)力失衡等。（3） 關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)運行是否有利于保證信息的及時順暢流通，在各機構(gòu)間 達到快捷溝通的目的。評估內(nèi)部機構(gòu)運行中的信息溝通效率，一般包括信息在內(nèi)部機構(gòu)間的流通 是否通暢，是否存在信息阻塞；信息在現(xiàn)有組織架構(gòu)下流通是否及時， 是否存在 信息滯后；信息在組織架構(gòu)中的流通是否有助提高效率， 是否存在溝通舍近求遠。（三）集團公司組織架構(gòu)運行狀況梳理當企業(yè)發(fā)展壯大為集團公司時，對組織架構(gòu)進行梳理應(yīng)給予足夠重視。組織架構(gòu)指引強調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當建立科學的投資管控制度。通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權(quán)益。重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、 重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控 制體系建設(shè)等重要事項。這一方面是呼應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計的要求，同時也是現(xiàn)行企業(yè)實務(wù)中特別值得 注意的問題。（四）運行梳理后的處理企業(yè)在對治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)進行全面梳理的基礎(chǔ)上， 還應(yīng)當定期對組織架 構(gòu)設(shè)計和運行的效率與效果進行綜合評價；其目的在于發(fā)現(xiàn)可能存在的缺陷，及時優(yōu)化調(diào)整，