價值流程圖VSM制造業(yè)

1、價值流程圖,一、價值流概念,二、價值流程圖,三、價值流程圖案例分析,主要內(nèi)容,價值流是制造產(chǎn)品所需一切活動的總和，包含了增,值活動和不增值活動,使用價值流分析意味著對全過程進(jìn)行研究，而不,只是研究單個過程；改進(jìn)全過程，而不是僅僅優(yōu)化局,部,據(jù)統(tǒng)計，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的,5,不增值活動約占,95,因此，應(yīng)在價值流中識別不增,值活動，通過持續(xù)不斷地開展價值流改進(jìn)，消除各種,浪費(fèi)，降低成本,價值流改進(jìn)重點(diǎn)在于物流和信息流,一、價值流的概念,價值流程圖,Value Stream Mapping,VSM,是豐,田精益制造,Learn Manufacturing,生產(chǎn)系統(tǒng)框架下,的一種用來描述

2、物流和信息流的形象化工具。目的是,為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，并用于說明生產(chǎn),過程中所減少的“浪費(fèi)”總量,VSM,對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、待機(jī)時間、在,制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進(jìn)行描摹和,記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于,對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展,VSM,通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個,狀態(tài)的描摹,二、價值流程圖,第一個是信息流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測,客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程,第二個是實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后,出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過,程。此外，

3、實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié),企業(yè)在進(jìn)行,VSM,分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入,調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息流程和實物流程的現(xiàn)狀圖,然后將現(xiàn)狀圖與信息和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng),前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)而針對問題點(diǎn)提出改進(jìn)措,施,VSM,分析的兩個流程,每,周,計,劃,信息流,供應(yīng)商,生產(chǎn)控制,客戶,鉆孔,1,粗車,1,精車、拋光,1,物料流,有價值,無價值,VSM,分析的主旨是暴露存在的浪費(fèi)問題，并徹底排,除浪費(fèi)。在,JIT,生產(chǎn)方式中，凡是超出增加產(chǎn)品價值,所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時,間的部分都是浪費(fèi),VSM,分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包

4、括,1,不良,修理的浪費(fèi),5,庫存的浪費(fèi),2,過分加工的浪費(fèi),6,制造過多,過早的浪費(fèi),3,動作的浪費(fèi),7,等待的浪費(fèi),4,搬運(yùn)的浪費(fèi),8,管理的浪費(fèi),VSM,分析的對象,價值流程圖分析以客戶的觀點(diǎn)分析現(xiàn)有價值流程圖,每一個活動的必要性，畫出期待的價值流的未來狀態(tài),圖，并制定實施計劃,1,繪制出并簡單顯示出物流和信息流,2,揭示產(chǎn)生浪費(fèi)的原因,3,創(chuàng)建一個改善的價值流,4,創(chuàng)建和協(xié)調(diào)一個跨部門團(tuán)隊方法,價值流程圖分析特征,價值流程圖分析的好處,1,目視化工具,2,信息溝通方式,3,有利于發(fā)現(xiàn)存在的問題,4,創(chuàng)建一個改善的價值流,價值流程圖分析步驟,選擇一個,產(chǎn)品,計劃和實施,從頭到位聚焦一個產(chǎn)

5、品、過,程或服務(wù)，搜集相關(guān)數(shù)據(jù),分析當(dāng)前問題,信息、物料、交互,設(shè)計一個精益價值流,建立想要達(dá)到的理想狀態(tài),實施計劃，達(dá)到的理想狀態(tài),三、價值流程圖案例分析,粗車,鉆孔,精車、拋光,檢驗,物料搬運(yùn)由,1,個專人負(fù)責(zé)，搬運(yùn)設(shè)備為手推車。搬運(yùn)工,每班從倉庫向車間搬運(yùn)一次毛坯，從車間向裝配工位搬運(yùn),兩次成品零件。裝配工位每天對該零件的需求為,700,件，每,料盤,25,件，并把他們的每月預(yù)測和每日需求信息發(fā)給車間,調(diào)度部門,車間調(diào)度部門把每周計劃下發(fā)給零件加工車間各工位和搬,運(yùn)工，此外，將其每月預(yù)測和每周計劃信息發(fā)給原料、半成品,倉庫。粗車工位零件毛坯在制品庫存為,350,件，以后三道工序在,制品庫

6、存以及零件成品在制品庫存均為,175,件,粗車工序零件毛坯庫存儲備天數(shù),350/700=0.5,天,粗車和鉆孔工序間庫存儲備天數(shù),175/700=0.25,天,同理依次計算出各工序間庫存儲備天數(shù)，并繪制出當(dāng)前價,值流程圖,繪制當(dāng)前價值流程圖,當(dāng)前價值流程圖,裝配工位每天對該零件的需求量為,700,件，且其與車間和原,料、半成品倉庫均實行兩班制，每班有效時間,25200s,使用率,100,因此,各工序作業(yè)節(jié)拍分析,分析當(dāng)前價值流程圖,容易看出，車間加工時間最長的工序粗車時間為,60s72s,因此目前生產(chǎn)會造成制造過多、過早的浪費(fèi),各工序生產(chǎn)還不平衡，易造成等待浪費(fèi),該零件加工周期,60+35+5

7、5+25=175,s,，一個零件的生產(chǎn),加工時間（包括物流等時間）即生產(chǎn)提前期,0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5,天,因此,因此，目前生產(chǎn)單位零件的生產(chǎn)過程時間過長，也就是說,生產(chǎn)提前期過長，這會造成生產(chǎn)響應(yīng)需求的能力降低，不利于,企業(yè)競爭,其次，各工序間在制品庫存最小庫存儲備天數(shù)為,0.25,天，即,0.25x25200 x2/60=210(min,很明顯在制品庫存水平過高，會,造成在制品庫存的浪費(fèi),此外，各工序作業(yè)統(tǒng)一由車間調(diào)度部門調(diào)度，各工序間實,行推動式生產(chǎn)，不利于及時響應(yīng)需求的變化和減少在制品庫存,1,目前生產(chǎn)會造成制造過多、過早的浪費(fèi),2,各工序生產(chǎn)還不平衡，

8、易造成等待浪費(fèi),3,生產(chǎn)提前期過長，這會造成生產(chǎn)響應(yīng)需求的能力降低，不利,于企業(yè)競爭,4,在制品庫存水平高，會造成在制品庫存的浪費(fèi),5,實行推動式生產(chǎn)，不利于及時響應(yīng)需求的變化和減少在制品,庫存,存在的問題,目前生產(chǎn)中鉆孔和檢驗工序生產(chǎn)能力得不到發(fā)揮，存在很大,浪費(fèi)。因此，可以考慮減少一個作業(yè)者。因為鉆孔和檢驗總共,用時,35s+25s=60s,可以考慮將這兩道工序合并,同時，可以考慮采用流水線生產(chǎn)和拉式生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn),和管理方式。因為這樣不僅有利于減少在制品庫存，縮短提前,期，也非常有利于對裝配工位需求的響應(yīng)。此外，由于定拍工,序粗車節(jié)拍為,60s,采取拉式生產(chǎn)有利于為減少生產(chǎn)過多過早的浪,費(fèi),改進(jìn)方案設(shè)想,設(shè)備布置也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整，具體布置如圖所示,未來價值流程圖,需要注意的是，由于鉆孔、精車拋光、檢驗三道工序是,2,個,人在,U,形生產(chǎn)線中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人,115s,完,成三道工序的生產(chǎn)即,115s,共完成兩個工件的加工，同時粗車工,人,120s,完成兩個毛坯加工，因此相當(dāng)于,U,形生產(chǎn)線中,57.5s,完成,一個零件的加工。因此，圖,3-2,中后面三道工序的加工周期標(biāo)注,57.5s,同時，我可以看出，依照新的方案安排生產(chǎn)，生產(chǎn)提前期可,減小到,0.