內(nèi)部培訓之考核指標提取ppt課件

新日公司績效管理系列培訓之崗位績效指標提取,302020.,案例1某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時間在搞考核啊?！?常見考核誤區(qū)1考核與管理分離評析主管應該知道，下級有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結(jié)果會得到怎樣的評價，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級的認可。主管應該理解，考核本身是主管份內(nèi)的工作，通過考核引導、約束與激勵下級工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級更協(xié)調(diào)有效地工作；而下級工作的改進和提高同時可以分擔主管的工作，主管也就不會那么忙了。,案例2主管談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關系變得很緊張”,常見考核誤區(qū)2考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級斗爭”評析考核是發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍首。請我們的主管捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現(xiàn)實和發(fā)展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術(shù)刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。,管理者日常管理中的困惑,如何考量每個員工或每個團隊的績效如何用薪資來鼓勵員工的表現(xiàn)如何培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力如何吸引和留住出色的員工員工們重復犯相同的錯誤員工不明白為什么要做這些工作員工對誰該做什么和誰該負責有異議問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴大考核員工時很為難，沒有明確的考核指標和標準,對于規(guī)范的員工績效考核來說，直接上級是績效考核的實際執(zhí)行者，這也是新日公司未來績效改革發(fā)展的方向,目錄,一、績效管理體系的理論基礎二、績效指標提取的辦法三、下一步工作安排,什么是績效管理,績效管理（PerformanceManagement）是指通過將組織戰(zhàn)略目標分解到部門、員工，形成績效目標體系，對員工的目標完成情況進行監(jiān)控，并定期全面、客觀地評價員工，激勵員工持續(xù)改進績效以實現(xiàn)組織目標，從而確保組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。,組織目標最終被分解到每個崗位，組織整體目標的實現(xiàn)以每個崗位的績效目標實現(xiàn)為基礎,目標分解,層層保證,績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具,除了有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)實施績效管理的意義還在于,1,2,3,績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。通過績效管理，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù),績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。績效管理要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通、評判、反饋、輔導、培訓、開發(fā)的平臺,績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效,績效管理的實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，為了保證其順利推行，需要保證企業(yè)具備相應的條件,績效管理順利推行的條件：,管理者掌握有關的知識和技能，并將其作為日常工作,培育重視“溝通”的企業(yè)文化,高層和中層身體力行，推進績效管理工作的開展,1,2,3,績效管理對管理環(huán)境的要求,企業(yè)有明確的目標遠景長期目標年度經(jīng)營計劃被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會,有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非常積極的意義,公司公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段引導正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段管理者有效促進公司經(jīng)營目標、部門目標的實施客觀評估下屬的工作，識別差距，尋求改進促進溝通人力資源部為員工的薪酬決策提供依據(jù)為員工晉升、調(diào)職、降職等決策提供依據(jù)為人力資源規(guī)劃和招聘工作提供依據(jù)為培訓工作提供依據(jù)客觀評估培訓效果員工促進自身職業(yè)發(fā)展考核本身就是一種激勵,績效管理可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果,個人努力程度,個人工作成果,實現(xiàn)組織目標，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略,考核結(jié)果,薪酬晉升決策,員工考核體系,小結(jié),1、績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具；2、績效管理的意義：提高組織或者團隊的績效；提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺；為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)；3、績效管理的實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，為了保證其順利推行，需要保證企業(yè)具備相應的條件：管理者掌握有關的知識和技能，并將其作為日常工作；培育重視“溝通”的企業(yè)文化；高層和中層身體力行，推進績效管理工作的開展；4、有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非常積極的意義；5、績效管理可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果。,目錄,一、績效管理體系的理論基礎二、績效指標提取的辦法三、下一步工作安排,來自客戶的指標提取問題,非業(yè)務部門員工如何考核？非量化指標如何考核？提標如何提?。靠己藰藴嗜绾未_定？,目錄,一、績效管理體系的理論基礎二、績效指標提取的辦法1、崗位績效指標的提取2、績效指標的考核辦法與標準設計三、下一步工作安排,本次崗位的績效指標主要依據(jù)崗位職責進行提取，以某企業(yè)行政部秘書崗位的績效指標制定過程為例,崗位職責,關鍵工作成果,權(quán)重及其考核標準,承擔文件錄入和打印工作,辦公用品及時和正確發(fā)放,承擔本科室辦公用品申領和分發(fā)工作,錄入和打印完成的文件,起草本部門公文,本部門的公文草稿,辦公用品發(fā)放的及時性和正確性（關鍵事件法）,文件錄入打印的正確性和及時性（分級描述法）,會議準備充分，順利召開,承擔本部門會議準備工作,會議準備充分性（分級描述法）,日常公文的草稿及時性和質(zhì)量（分級描述法）,辦公用品發(fā)放情況,文件錄入和打印情況評估,公文起草情況評估,會議安排情況評估,40%,30%,20%,10%,步驟一,步驟二,步驟三,某企業(yè)行政部秘書的績效考核表,大多數(shù)情況下，崗位職責并不能直接生成績效指標，而需要進行分解和轉(zhuǎn)化。其中分解和轉(zhuǎn)化的方法如下,內(nèi)容分解,利用PDCA,指標分解和轉(zhuǎn)化,利用QQTC,進行指標因果分析的一種。指將大指標分解成小指標,利用“計劃執(zhí)行檢查反饋”循環(huán)分析公司指標,可以按照數(shù)量質(zhì)量（Quantity）、（Quality）、時間（Time）及成本（Cost）四個緯度對崗位指標進行分解考核,直接尋找法,直接尋找法是最直接的方法，通常是指依據(jù)第一反映就能察覺的衡量指標,關鍵事件法,關鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，并形成績效指標,直接尋找法示例,1、培訓滿意度2、培訓計劃完成率,直接尋找法是指通過第一反應能察覺到的衡量指標：,加強培訓,降低成本,1、成本降低金額2、成本下降比例,質(zhì)量管理,1、產(chǎn)品合格率,內(nèi)容分解法示例,內(nèi)容分解法舉例,示意,方法分解指標法示例,PDCA分解法舉例,示意,關鍵事件法示例,1、內(nèi)部講師培養(yǎng)數(shù)量,關鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，并形成績效指標,加強培訓,質(zhì)量管理,1、體系年審通過的時間2、體系內(nèi)審不合格的項目數(shù),企業(yè)文化建設,1、員工活動的次數(shù)2、公司周年慶活動質(zhì)量,利用QQTC法分解指標示例,示意,QQTC分解法舉例,目錄,一、績效管理體系的理論基礎二、績效指標提取的辦法1、崗位績效指標的提取2、績效指標的考核辦法與標準設計三、下一步工作安排,定量考核指標與定性考核指標有不同的量化方法,定量指標考核標準制定方法之一百分比率法,考核得分實際值/標準值100%權(quán)重,定量指標考核標準制定方法之二層差法,根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應區(qū)間設計大致的計算方法,定量指標考核標準制定方法之三加減分法,加減分法是按照事先制定的加減標準對指標進行加減分,檢驗規(guī)程不正確次數(shù)每次扣5分，不及時每次扣10分。滿分100分，扣完為止。月剩余分數(shù)權(quán)重,對于定性指標的考核，首先確定考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重，然后再針對各維度分別制定相應的考核標準,確定定性指標的考核維度，考核維度應反映定性指標完成成果的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面（對某些定性指標而言，若其考核維度是單一的，則該步驟可以忽略）；根據(jù)重要性程度分別設立各維度的權(quán)重；針對各維度運用分級描述法制定相應的考核標準。,定性指標考核標準的制定的步驟：,定性指標考核維度的制定方法,1、數(shù)量,2、質(zhì)量,3、時間,4、成本,一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等,通常采用關鍵成果評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準確性、達成率、關鍵事件、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率等,通常采用計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間等,確定定性指標考核維度的可以考慮的角度(QQTC）,通常采用費用額、預算控制等,舉例,定性指標考核標準制定方法之一分級描述法,分級描述法是根據(jù)考核要求，對考核指標的完成情況進行分級，并對各級別的考核標準分別進行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法；具體操作中，建議分為五級（優(yōu)秀、良好、一般、及格、不及格），對五級的標準分別進行描述，以盡量減少打分的誤差；為了簡化操作，可以只對及格標準和良好標準進行具體的描述，依照各級別間的遞進關系，來區(qū)分五個級別。,經(jīng)常發(fā)生，能夠很清楚的描述出各個級別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持,分級描述法舉例：五級描述,舉例,分級描述法舉例：兩級描述（推薦）,舉例,定性指標考核標準制定方法之二等級評判法,等級評判法是根據(jù)工作要求，對考核指標的完成情況設立不同的等級，來考核完成情況的方法,新的工作任務，沒有或很少有先例可循缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持,定性指標考核標準制定方法之三非此即彼法,指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認定，要么完成，要么沒有完成,適用于那些強制性指標,未發(fā)生重大安全事故，100分；發(fā)生重大安全事故，0分,定性指標考核標準的制定關鍵在于：管理者首先要明確制定考核標準的根本目的是什么,從管理的角度講，應該使下屬明確對自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對客觀的考核標準和考核辦法,分級描述法,等級評判法,非此即彼法,新日管理者在實踐中創(chuàng)造的方法,管理者明確制定考核標準的根本目的：,上下級之間通過充分的溝通達成一致意見,定性指標考核標準的制定的關鍵,目錄,一、績效管理體系的理論基礎二、績效指標提取的辦法三、下一步工作安排,提取崗位績效指標的目的和意義,一、獲取各部門內(nèi)部崗位的績效指標；二、通過提取指標的練習，培養(yǎng)部門各級管理人員提取考核指標的能力（更為重要）,績效指標提取的相關人員及其職責,1部門總監(jiān)參加正略鈞策組織的績效培訓，在部門內(nèi)部進行知識轉(zhuǎn)移，輔導部門內(nèi)部管理人員進行績效考核，是部門內(nèi)崗位指標提取的第一責任人和部門所有崗位指標的審核人。督促本部門按時、按質(zhì)完成崗位指標的提取2直接上級是下級指標提取的直接負責人，提取下級的績效指標，并通過與任職者本人的溝通達成一致,直接上級,部門總監(jiān),3績效辦參加正略鈞策組織的績效培訓；督促各部門崗位指標按時、按質(zhì)提交；在部門內(nèi)部進行知識轉(zhuǎn)移，輔導部門內(nèi)部管理人員進行績效考核；總結(jié)崗位指標提取中出現(xiàn)的問題,部門各級管理者是第一責任人，正略鈞策項目組提供輔導和技術(shù)支持,本次績效考核指標提取的時間安排,星期日,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,2,3,5,6,7,8,9,10,12,14,4,11,13,九月份,23,24,15,16,17,19,21,18,20,22,周二晚上，進行指標提取培訓,各部門總監(jiān)開始組織提取本部門的績效考核指標,崗位績效指標回收,25,26,27,考核指標二次回收,28,29,績效工作小組二次培