公司績(jī)效和薪酬管理診斷報(bào)告

中國(guó)中旅（集團(tuán)）公司績(jī)效和薪酬管理診斷報(bào)告,2005年3月23日北京,概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議,A.概述,前期的主要工作：溝通：集團(tuán)公司工作組和九略項(xiàng)目組關(guān)于集團(tuán)公司的薪酬和績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行了多次深入溝通；訪談：完成了集團(tuán)公司總部所有員工，包括集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分下屬企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人的深度訪談；調(diào)查問(wèn)卷：發(fā)放不記名調(diào)查問(wèn)卷38份，回收30份；資料研讀：閱讀集團(tuán)公司相關(guān)制度、報(bào)告、總結(jié)、行業(yè)資料等共計(jì)100余份。,說(shuō)明：診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績(jī)效管理狀況；診斷目的是客觀分析和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司總部目前薪酬與績(jī)效管理狀況，提出改進(jìn)意見，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革提供參考；本報(bào)告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施；本報(bào)告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是中國(guó)中旅（集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。,概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議,B.1績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理體系,缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；對(duì)于集團(tuán)公司總部員工的考核沒(méi)有相應(yīng)的制度體系，也沒(méi)有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對(duì)員工部分績(jī)效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對(duì)于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。,B.2績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理效果,調(diào)查顯示：近70%的員工認(rèn)為必須通過(guò)成為中層以上干部，個(gè)人的價(jià)值才會(huì)得到承認(rèn)；絕大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績(jī)；工作的努力程度與月底的收入的關(guān)聯(lián)度不大。,B.3薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu),本次診斷所討論的集團(tuán)公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)及以下員工的薪酬主要包括以下三部分：基本工資：即崗位工資；獎(jiǎng)金：即激勵(lì)工資；附加工資（福利）：包括：保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、獨(dú)補(bǔ)托奶、房貼、保健文娛。福利中沒(méi)有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎(jiǎng)金中沒(méi)有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎(jiǎng)。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。,129199,75510,60648,51954,對(duì)照中國(guó)中旅（集團(tuán)）公司崗位等級(jí)工資實(shí)施細(xì)則，此次統(tǒng)計(jì)結(jié)果的結(jié)構(gòu)是：技能人員：A級(jí)技能人員B級(jí)技能人員共：2人管理人員：管理人員共：2人總監(jiān)助理：部門總監(jiān)（主任）高級(jí)助理部門總監(jiān)（主任）助理共：21人部門領(lǐng)導(dǎo)：部門經(jīng)理部門副經(jīng)理共：12人合計(jì)：37人,調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎(jiǎng)金的確定主要和行政級(jí)別有關(guān)。,B.4薪酬體系現(xiàn)狀薪酬水平,北京市職工年平均收入：24045元,北京市旅游/酒店/餐飲服務(wù)業(yè)職工年平均收入32564元,北京市職工不同工齡年平均工資,北京市職工不同學(xué)歷年平均工資,調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游/餐飲服務(wù)業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學(xué)歷職工的年均收入相比，集團(tuán)總部員工的收入水平具有一定優(yōu)勢(shì)。,B.5薪酬體系現(xiàn)狀薪酬激勵(lì)效果,調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對(duì)較高，但從合理性、滿意度來(lái)看，不盡人意，激勵(lì)成本和效果不成正比。,概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議,C.1績(jī)效診斷C.2薪酬診斷C.3小結(jié),C.1.1績(jī)效管理體系是人力資源管理體系的中樞和核心，績(jī)效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績(jī)效管理核心流程,中樞和關(guān)鍵,組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類職種劃分,潛能評(píng)價(jià)體系,任職資格體系,績(jī)效管理體系,培訓(xùn)開發(fā)體系,薪酬管理體系,激勵(lì)部分,依據(jù)素質(zhì),確定課程,產(chǎn)生績(jī)效的,潛質(zhì)依據(jù),產(chǎn)生績(jī)效的,行為依據(jù),依據(jù)資格等級(jí),確定薪酬,基于績(jī)效改進(jìn),的培訓(xùn)需求,發(fā)放薪酬的依據(jù),確定績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效輔導(dǎo),數(shù)據(jù)收集,績(jī)效考核與反饋,績(jī)效結(jié)果應(yīng)用,再計(jì)劃,基礎(chǔ)部分,Plan,Do,Check,Action,Replan,從理論上講，績(jī)效管理是計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、應(yīng)用四個(gè)部分的循環(huán)；但在實(shí)際管理過(guò)程中必須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)合，建立績(jī)效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績(jī)效。因此，績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程。,績(jī)效管理認(rèn)識(shí)問(wèn)題：,集團(tuán)公司總部存在績(jī)效管理績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。,績(jī)效管理過(guò)程的實(shí)際狀況：,分析：,績(jī)效管理是落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的管理過(guò)程。在過(guò)程中，四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個(gè)的缺失或不完善都會(huì)造成管理“短板”，影響整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)行；集團(tuán)公司總部的績(jī)效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“高水平薪酬低激勵(lì)效果”、“培訓(xùn)和人才開發(fā)的無(wú)目的性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏”。,績(jī)效管理主要范圍,四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)均須完善,C.1.2對(duì)于人力資源管理工作的中樞和關(guān)鍵績(jī)效管理工作，中旅集團(tuán)公司總部尚處于起步階段，現(xiàn)狀不容樂(lè)觀,集團(tuán)公司總部的績(jī)效考核工作限于與集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單掛鉤；集團(tuán)公司總部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)代替總部各職能部門的績(jī)效計(jì)劃；總部績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于缺失狀態(tài)；績(jī)效考核結(jié)果的使用僅限于對(duì)績(jī)效工資象征性的獎(jiǎng)罰。,C.1.2.1績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起始環(huán)節(jié)，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，并且制定者和接受者應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通,績(jī)效計(jì)劃的現(xiàn)狀：集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃主要根據(jù)國(guó)資委對(duì)集團(tuán)公司的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過(guò)程；集團(tuán)公司總部的績(jī)效計(jì)劃只是針對(duì)部門負(fù)責(zé)人，普通員工沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃，并且部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效計(jì)劃用集團(tuán)公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)替代。,分析：績(jī)效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致；績(jī)效計(jì)劃的制定一般應(yīng)建立在“KPI”體系的基礎(chǔ)上；績(jī)效計(jì)劃應(yīng)具有完整性，對(duì)所有崗位制定相應(yīng)績(jī)效計(jì)劃，以保證在整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的上下協(xié)同一致；績(jī)效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。,C.1.2.2績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障環(huán)節(jié)，信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段,績(jī)效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀：集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效輔導(dǎo)工作通過(guò)所屬企業(yè)定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)；由于集團(tuán)公司總部績(jī)效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。,分析：績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該是雙向的活動(dòng)過(guò)程，也是考核者和被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問(wèn)題向考核者求助；績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程是信息收集的過(guò)程，考核者應(yīng)通過(guò)建立、完善信息收集渠道，確保考核信息的充分性和準(zhǔn)確性；通過(guò)不斷的溝通了解績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際完成情況；通過(guò)監(jiān)控來(lái)確保被考核者行為與績(jī)效計(jì)劃的一致性。,考核者,被考核者,績(jī)效計(jì)劃,C.1.2.3-1通過(guò)績(jī)效考核可以找出績(jī)效計(jì)劃與完成情況的差距，以確定下階段的績(jī)效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo),績(jī)效考核的現(xiàn)狀：對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果的對(duì)照，簡(jiǎn)單且易操作；但總部的績(jī)效考核由于績(jī)效計(jì)劃的不完善性和評(píng)價(jià)方法的缺乏，導(dǎo)致了績(jī)效考核環(huán)節(jié)的虛化和績(jī)效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對(duì)后續(xù)的績(jī)效管理造成了障礙。,分析：績(jī)效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會(huì)影響績(jī)效結(jié)果使用的公平性、針對(duì)性、科學(xué)性；績(jī)效考核對(duì)于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等；績(jī)效考核必須包括績(jī)效反饋的過(guò)程，在反饋過(guò)程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。,計(jì)劃,評(píng)價(jià),差距,通過(guò)反饋、總結(jié)，為再次制定計(jì)劃提供依據(jù)；,考核者與被考核者溝通如何彌補(bǔ)差距，可以通過(guò)培訓(xùn)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)；,為考核結(jié)果的使用提供準(zhǔn)確依據(jù)。,C.1.2.3-2對(duì)員工績(jī)效考核是德、能、勤、績(jī)的全面考量，而不是單純的業(yè)績(jī)考核,業(yè)績(jī)指標(biāo),能力指標(biāo),態(tài)度指標(biāo)（勤、德）,理想的考核全面衡量,結(jié)果考核與過(guò)程考核相結(jié)合,量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合,投入+轉(zhuǎn)化=產(chǎn)出,過(guò)程,過(guò)程,結(jié)果,非量化,量化,C.1.2.4績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的，不只是局限于獎(jiǎng)金的發(fā)放,工資調(diào)整：崗位工資的變動(dòng)，體現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)；獎(jiǎng)金分配：獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，體現(xiàn)對(duì)員工的及時(shí)、短期的激勵(lì)；晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對(duì)員工一定時(shí)期連續(xù)績(jī)效的肯定；職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對(duì)員工與崗位適合程度的調(diào)整；激活流動(dòng)：企業(yè)的人才流動(dòng)機(jī)制，對(duì)連續(xù)績(jī)效不佳員工的強(qiáng)制流出；培訓(xùn)教育：針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)績(jī)效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升；個(gè)人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。,中樞和關(guān)鍵,任職資格體系,績(jī)效管理體系,培訓(xùn)開發(fā)體系,薪酬管理體系,晉升調(diào)配職位轉(zhuǎn)換激活流動(dòng),培訓(xùn)教育個(gè)人發(fā)展,工資調(diào)整獎(jiǎng)金分配,績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)狀：象征性運(yùn)用在績(jī)效工資的發(fā)放。,績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系：,薪酬管理,任職管理,培訓(xùn)管理,C.1.2.5組織、制度、流程的健全是績(jī)效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ),集團(tuán)公司的現(xiàn)狀績(jī)效管理組織狀況：對(duì)于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)工作部門；對(duì)于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無(wú)從開展對(duì)總部員工的考核；績(jī)效管理制度狀況：針對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績(jī)效考核制度；對(duì)于集團(tuán)公司總部的考核，處于缺失狀態(tài)；績(jī)效管理流程狀況：集團(tuán)公司總部績(jī)效管理核心流程未明晰；對(duì)于各項(xiàng)具體工作沒(méi)有明確的子流程來(lái)指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會(huì)之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒(méi)有明確。,理想狀況績(jī)效考核組織：對(duì)于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者績(jī)效考核制度：對(duì)考核的原則、對(duì)象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制定績(jī)效考核制度；建立完備的績(jī)效考核指標(biāo)體系；健全績(jī)效考核結(jié)果使用方案?？?jī)效管理流程：在績(jī)效管理制度的基礎(chǔ)上建立績(jī)效考核核心流程；建立針對(duì)各項(xiàng)具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時(shí)限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求；梳理績(jī)效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的銜接、嵌套關(guān)系。,C.1績(jī)效診斷C.2薪酬診斷C.3小結(jié),C.2與集團(tuán)公司戰(zhàn)略配合的薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致了薪酬體系的不完善,發(fā)展戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,薪酬管理體系,員工態(tài)度和行為,薪酬戰(zhàn)略是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)的總體薪資安排，它關(guān)注的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？?jī)?nèi)部公平性：同一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？外部公平力：整體薪酬應(yīng)該定位在什么水平來(lái)與同行抗衡？自我公平性：加薪的根據(jù)是什么是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)或技能的不斷增長(zhǎng)，或者是生活費(fèi)用的上漲，個(gè)人需求的增加，或者是單位的經(jīng)營(yíng)效益？薪酬管理：薪酬決策應(yīng)該在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？,薪酬管理體系問(wèn)題點(diǎn)1、行政級(jí)別色彩濃厚，崗位工資和獎(jiǎng)金基數(shù)的確定基本按照級(jí)別劃分；員工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道；2、在管理規(guī)定中雖然涉及了薪酬的調(diào)整方法，但是缺乏具體的考核依據(jù)和操作細(xì)則，造成了薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理的分離；3、薪酬結(jié)構(gòu)為“窄帶跳板式”，總薪酬收入中變動(dòng)部分的實(shí)際比例較小。,集團(tuán)公司總部的崗位工資設(shè)計(jì)崗位工資與行政級(jí)別簡(jiǎn)單掛鉤集團(tuán)公司設(shè)計(jì)了部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級(jí)助理、助理、管理人員、A級(jí)技能人員、B級(jí)技能人員7個(gè)崗位工資崗級(jí)。每個(gè)崗級(jí)里面包括3個(gè)工資等級(jí)。級(jí)與級(jí)之間差距在200-400元。但實(shí)際操作中，總監(jiān)（主任）是5000，副總監(jiān)（主任）4500。助理的工資集中在26003200元。管理人員有2位，工資都是2200。技能人員2位，工資都是1800。確定崗位工資按照從事該崗位的人來(lái)確定從事同樣的或相類似的工作，崗位工資可能不同。只要級(jí)別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責(zé)任大小、工作難易等因素。集團(tuán)公司總部崗位說(shuō)明書2002年集團(tuán)公司總部作了一個(gè)崗位說(shuō)明書，但由于種種原因，沒(méi)有正式報(bào)批、使用。,理想的崗位工資設(shè)計(jì)崗位工資設(shè)計(jì)目的：用一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價(jià)值。崗位工資設(shè)定的依據(jù)：崗位價(jià)值的大小跟崗位所承擔(dān)的責(zé)任大小、所需要的知識(shí)技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作環(huán)境緊密相關(guān)，可以用下面的數(shù)學(xué)函數(shù)表示他們之間的關(guān)系：崗位價(jià)值f(崗位責(zé)任、知識(shí)技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境)。崗位工資設(shè)計(jì)程序：工作分析（崗位說(shuō)明書）；設(shè)定崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；專家委員會(huì)評(píng)價(jià)崗位價(jià)值；依據(jù)崗位的價(jià)值結(jié)合整個(gè)薪酬的結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)額。,C.2.1.1崗位工資的確定應(yīng)與崗位特性緊密相連，而不是人的級(jí)別,C.2.1.2科學(xué)確定崗位的價(jià)值是人力資源管理三大體系運(yùn)行的基礎(chǔ),崗位管理體系,績(jī)效考核體系,薪酬管理體系,從價(jià)值鏈的角度分析，如果崗位的價(jià)值存在誤差或不公平，會(huì)導(dǎo)致在價(jià)值鏈管理過(guò)程中的更大的偏差或不公平，建立在錯(cuò)誤的崗位價(jià)值基礎(chǔ)上的績(jī)效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)和合理的價(jià)值分配；因此對(duì)崗位價(jià)值的科學(xué)評(píng)估是中旅集團(tuán)總部的當(dāng)務(wù)之急。,C.2.1.3薪酬調(diào)整唯一的“行政通道”造成“管理獨(dú)木橋”,薪酬水平,各種崗位,薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。,員工薪酬晉升基本依賴行政級(jí)別調(diào)升或者是薪酬改革普調(diào)，影響了員工的工作積極性。,C.2.2.1從薪酬激勵(lì)理論來(lái)看，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果的有效手段,C.2.2.1從薪酬激勵(lì)理論來(lái)看，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果的有效手段(續(xù)),C.2.2.2薪酬管理與績(jī)效結(jié)果緊密結(jié)合能顯著促進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)管理水平,可變薪酬體系中強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬（績(jī)效工資）與績(jī)效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高15%-30%。,工作努力,高績(jī)效,有價(jià)值的回報(bào),工資滿意度,期望鏈,價(jià)值鏈,如下圖所示：?jiǎn)T工的期望鏈和價(jià)值鏈的達(dá)成是促成整個(gè)循環(huán)順利運(yùn)行的關(guān)鍵步驟，正是通過(guò)員工的期望和價(jià)值實(shí)現(xiàn)才可能促進(jìn)公司整體績(jī)效的上升；所以一旦切斷期望、價(jià)值鏈，也就是切斷了績(jī)效和薪酬管理之間的結(jié)合，從而導(dǎo)致公司整體績(jī)效的下降。,C.2.3.1集團(tuán)公司總部的績(jī)效工資設(shè)計(jì)基本合理，由于與績(jī)效管理的脫節(jié)，激勵(lì)效果并不明顯,集團(tuán)公司總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職的績(jī)效工資與崗位工資持平；部門副職的績(jī)效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級(jí)助理、助理為2500、2000元；管理人員1500；技能崗位1000。月度發(fā)放比例為部門正副職70%，高級(jí)助理、助理、管理人員80%，技能崗位100%。其余部分年底發(fā)放。年底根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況發(fā)放年終獎(jiǎng)。集團(tuán)公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級(jí)別崗位設(shè)計(jì)了績(jī)效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒(méi)有與績(jī)效管理真正結(jié)合，造成只有37%的員工認(rèn)為目前的工資和獎(jiǎng)金基本合理。,C.2.3.2現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成7個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別分為三等，崗位工資除變動(dòng)級(jí)別外沒(méi)有別的變化途徑；各級(jí)別工資幅度沒(méi)有重合,集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為“窄帶跳板式”，“窄帶”是指每個(gè)崗級(jí)只分為三等，上升和下降的空間均不大；“跳板”是指級(jí)別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。,理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級(jí)別應(yīng)該有合理的浮動(dòng)幅度和適當(dāng)?shù)慕徊?，從而通過(guò)工資的變化來(lái)承認(rèn)員工績(jī)效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過(guò)級(jí)別與級(jí)別之間的交叉形成“階梯式”工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。,C.2.3.3薪酬的各組成部分對(duì)于員工的激勵(lì)目的和效果是不同的，科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該清晰地體現(xiàn)各部分不同的激勵(lì)重點(diǎn),績(jī)效工資,崗位工資,附加工資,按照崗級(jí)確定的崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一,保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、房貼、保健文娛、獨(dú)補(bǔ)托奶,基數(shù)為崗位工資的一定比例（級(jí)別越高，比例越大），其中部分作為月度激勵(lì)工資，部分作為年度激勵(lì)工資；年終根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)雙薪,企業(yè)要求崗位提供價(jià)值量的基本反映,基本生活保障，對(duì)員工能力的基本反映,國(guó)家規(guī)定員工享有的福利、以及企業(yè)規(guī)定員工享有的福利，企業(yè)對(duì)員工關(guān)懷的反映,員工按照崗位要求工作，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的反映,績(jī)效工資,崗位工資,基本工資,附加工資,在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資涵蓋了基本工資，但是不能清晰的區(qū)分崗位工資和基本工資不同的激勵(lì)效果；在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，績(jī)效工資的比例切合中旅集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，但是由于績(jī)效管理的相對(duì)弱化，實(shí)際上員工已經(jīng)把績(jī)效工資與崗位工資等同，造成績(jī)效工資的激勵(lì)效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。,C.1績(jī)效診斷C.2薪酬診斷C.3小結(jié),C.3小結(jié),綜上，我們對(duì)集團(tuán)公司績(jī)效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結(jié)果如下：績(jī)效管理體系中存在需要完善之處：集團(tuán)公司總部績(jī)效管理重要環(huán)節(jié)績(jī)效考核缺失；集團(tuán)公司總部的其他績(jī)效管理環(huán)節(jié)一直沒(méi)有健全；績(jī)效考核結(jié)果的使用范圍狹窄；績(jī)效管理組織、制度、流程需要完善。薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致了薪酬管理的下述問(wèn)題：行政級(jí)別色彩濃厚；薪酬管理和績(jī)效管理分離；薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是“窄帶跳板式”。,概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議,D.1關(guān)于任職資格管理體系D.2關(guān)于績(jī)效管理體系D.3關(guān)于薪酬管理體系D.4小結(jié),D.1完善人力資源管理基礎(chǔ)體系任職資格管理體系,崗位說(shuō)明書是人力資源規(guī)范化管理的一個(gè)重要的基礎(chǔ)性文件，也是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一。擁有一套完善合理的崗位說(shuō)明書可以使企業(yè)合理控制人力成本、為招聘、錄用員工提供依據(jù)，為員工進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃管理，增加人力績(jī)效，提高員工薪酬滿意程度，并為員工的培訓(xùn)和晉升提供了依據(jù)，最終達(dá)到優(yōu)化人力資源管理體系的目的。,崗位說(shuō)明書主要包括崗位的基本元素、崗位的描述和崗位人員要求等內(nèi)容。編制崗位說(shuō)明書通常的步驟是首先進(jìn)行工作流程分析和崗位設(shè)置；然后對(duì)現(xiàn)有崗位員工進(jìn)行工作調(diào)查；最后在此基礎(chǔ)上分析崗位的內(nèi)涵，考慮崗位人員的素質(zhì)需求，編制崗位說(shuō)明書，再根據(jù)具體情況對(duì)某個(gè)崗位進(jìn)行微調(diào)，最終形成一套完整的崗位說(shuō)明書。,崗位說(shuō)明書,D.1關(guān)于任職資格管理體系D.2關(guān)于績(jī)效管理體系D.3關(guān)于薪酬管理體系D.4小結(jié),D.2完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績(jī)效管理體系,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評(píng)價(jià),戰(zhàn)略激勵(lì),預(yù)算與績(jī)效對(duì)接,戰(zhàn)略與預(yù)算對(duì)接,愿景與戰(zhàn)略對(duì)接,績(jī)效與利益對(duì)接,戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動(dòng)運(yùn)行模型,績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運(yùn)行的必要的組成部分，而績(jī)效計(jì)劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致；戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的層層分解落到每個(gè)組織或每位員工，而績(jī)效計(jì)劃的制定則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解緊密相連；對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的評(píng)價(jià)正是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效考核，績(jī)效考核通過(guò)測(cè)量預(yù)算與實(shí)際的差距來(lái)審視戰(zhàn)略。,完整的績(jī)效管理體系應(yīng)包含計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、運(yùn)用四個(gè)方面：績(jī)效計(jì)劃：建議建立在平衡計(jì)分卡框架的下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和KPI指標(biāo)體系；保持組織與個(gè)體的目標(biāo)的一致性。績(jī)效輔導(dǎo)：建議建立考核者與被考核者之間的溝通機(jī)制，建立準(zhǔn)確考核信息的收集渠道和方法?？?jī)效考核：建立對(duì)業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度的全面評(píng)價(jià)方法，確定合理的評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)組織形式、評(píng)價(jià)方式等。結(jié)果運(yùn)用：建立考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬管理、任職資格管理、培訓(xùn)管理的方法。,D.2.1.1建立平衡記分卡框架下的KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)學(xué)習(xí)與發(fā)展來(lái)提高客戶滿意和內(nèi)部管理水平，從而驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的提升。依據(jù)平衡記分卡建立的KPI指標(biāo)體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注。,D.2.1.2運(yùn)用平衡記分卡框架將各項(xiàng)指標(biāo)分解到各部門，結(jié)合各崗位職責(zé)要求分解到各崗位,財(cái)務(wù)方面指標(biāo),提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,提高盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,客戶方面指標(biāo),內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面指標(biāo),控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),降低資金的閑置成本,降低費(fèi)用,投資收益率,資產(chǎn)負(fù)債率,客戶服務(wù)支持狀況,提高客戶滿意度,合作者滿意度,流程管理狀況,提高職能管理水平,提高信息化管理水平,持續(xù)改善流程和制度,戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控,流程和制度的有效性,戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況,職能服務(wù)的內(nèi)部客戶滿意度,各項(xiàng)職責(zé)完成情況,員工感覺和持續(xù)發(fā)展,持續(xù)提高員工技能水平,提高員工滿意度,創(chuàng)建積極的企業(yè)文化,員工滿意度,企業(yè)文化,指標(biāo)分解示意,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解,部門,各有關(guān)部門,示意,D.2.2建立業(yè)績(jī)考核為主，兼顧態(tài)度、能力考核的個(gè)人指標(biāo)體系,全面考核示意：季度主要進(jìn)行業(yè)績(jī)考核（根據(jù)情況也可以進(jìn)行態(tài)度考核），年度進(jìn)行全面考核；根據(jù)部門性質(zhì)的不同設(shè)計(jì)不同的權(quán)重，業(yè)務(wù)性質(zhì)較強(qiáng)的部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重較高，比如業(yè)績(jī)70%、能力20%、態(tài)度10%；輔助職能管理性質(zhì)較強(qiáng)的部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重較低，比如業(yè)績(jī)50%、能力30%、態(tài)度20%。,能力20%,態(tài)度10%,業(yè)績(jī)70%,業(yè)務(wù)部門,能力30%,態(tài)度20%,業(yè)績(jī)50%,職能部門,D.3.3完善兩大人力資源管理體系的配套管理薪酬與考核結(jié)果掛鉤方法示意,季度考核,年度考核,員工的薪酬必須和相應(yīng)的考核緊密聯(lián)系起來(lái)。從集團(tuán)公司總部來(lái)說(shuō)，可以季度考核成績(jī)影響月績(jī)效工資，體現(xiàn)激勵(lì)的及時(shí)性；年度考核成績(jī)影響年終獎(jiǎng)的發(fā)放、崗位工資的變動(dòng)和職務(wù)的調(diào)整，體現(xiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)。,全面考核，包括業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度考核,業(yè)績(jī)考核,月績(jī)效工資,崗位工資,年終績(jī)效工資,D.2.4豐富考核結(jié)果的使用渠道,晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對(duì)員工一定時(shí)期連續(xù)績(jī)效的肯定；職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對(duì)員工與崗位適合程度的調(diào)整；激活流動(dòng)：企業(yè)的人才流動(dòng)機(jī)制，對(duì)連續(xù)績(jī)效不佳員工的強(qiáng)制流出。培訓(xùn)教育：針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)績(jī)效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升；個(gè)人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。,任職管理,培訓(xùn)管理,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矩陣,D.1關(guān)于任職資格管理體系D.2關(guān)于績(jī)效管理體系D.3關(guān)于薪酬管理體系D.4小結(jié),D.3完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬管理體系,發(fā)展戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,薪酬管理體系,員工態(tài)度和行為,形成薪酬戰(zhàn)略的步驟,薪酬的戰(zhàn)略管理需要思考下列問(wèn)題：,評(píng)價(jià)薪酬的含義,思考薪酬戰(zhàn)略,文化和價(jià)值觀社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)壓力員工/工會(huì)需要其它人力資源制度,薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性：內(nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)力：外部公平員工奉獻(xiàn)：自我公平薪酬管理,薪酬戰(zhàn)略實(shí)施,重新評(píng)價(jià)適應(yīng)性,設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變成實(shí)踐選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整,D.3完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬管理體系（續(xù)）,發(fā)展戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,薪酬管理體系,員工態(tài)度和行為,工作分析,崗位評(píng)估,薪酬結(jié)構(gòu)確定,薪酬水平確定,市場(chǎng)薪酬調(diào)查,薪酬管理,薪酬目標(biāo)內(nèi)部、外部、自我公平基本薪酬政策,建立任職資格體系,在新組織機(jī)構(gòu)設(shè)置基礎(chǔ)上評(píng)估崗位價(jià)值,采用正式或非正式方式了解類似企業(yè)薪酬、福利信息，調(diào)查行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，分析,根據(jù)薪酬目標(biāo)以及崗位評(píng)估結(jié)果確定薪酬結(jié)構(gòu)，即工資、獎(jiǎng)金、福利的比例,根據(jù)薪酬調(diào)查、內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)以及公司具體情況確定各崗位薪酬水平,建立適合于公司的薪酬管理制度、流程體系，將薪酬戰(zhàn)略付諸實(shí)踐，探索適合于中旅的薪酬管理技巧,D.3.1.1運(yùn)用科學(xué)的評(píng)估工具對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評(píng)估，確定各崗位相對(duì)價(jià)值排序,崗位評(píng)估過(guò)程示意,崗位評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估計(jì)，按崗位在組織中的價(jià)值大小比較，它是組織進(jìn)行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,評(píng)分法涉及的因素包括：責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素、環(huán)境因素，四項(xiàng)因素確定基于以下假設(shè)：1、一個(gè)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)組織整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)和影響；2、從事一個(gè)職位的工作所需要的知識(shí)和技能；3、一個(gè)職位的工作難度、復(fù)雜程度，工作壓力和緊張程度、需要任職者付出的努力；4、一個(gè)職位的工作環(huán)境。,評(píng)分法也稱薪點(diǎn)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評(píng)比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過(guò)加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。在此我們通過(guò)比較分析，建議采用28因素法。,確定標(biāo)桿崗位：重要性較強(qiáng)的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位?；诖?，針對(duì)中旅情況，我們可選定以下崗位為標(biāo)桿崗位：戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)、財(cái)務(wù)部副總監(jiān)、人力資源部薪酬主管、總經(jīng)理辦公室文秘檔案專員。,試打分：在正式進(jìn)行崗位評(píng)估前應(yīng)首先對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。打標(biāo)桿崗位的過(guò)程也是專家們對(duì)因素的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一的過(guò)程。,由專家組根據(jù)崗位說(shuō)明書對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)分；評(píng)分結(jié)果進(jìn)行錄入、處理后，對(duì)某崗位某項(xiàng)因素評(píng)價(jià)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)差較大（超過(guò)30%）或離異系數(shù)較大（超過(guò)80%），則該項(xiàng)因素應(yīng)重新打分；如果某崗位超差因素過(guò)多（多于3個(gè)），則整個(gè)崗位須重新打分；重新評(píng)分不超過(guò)兩次，并以最后一次為準(zhǔn)；結(jié)束后，對(duì)崗位評(píng)估數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，獲得各崗位評(píng)分，并提交給集團(tuán)高管層討論。高管層有權(quán)對(duì)該評(píng)分做上下20%的調(diào)整，并確定最終評(píng)分結(jié)果。,D.3.1.2運(yùn)用科學(xué)的評(píng)估工具對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評(píng)估，確定各崗位相對(duì)價(jià)值排序,風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任（80分）、成本控制責(zé)任（40分）、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任（40分）、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任（30分）、外部協(xié)調(diào)責(zé)任（30分）、工作結(jié)果責(zé)任（40分）、組織責(zé)任（50分）、法律責(zé)任（20分）、決策的層次（45分）,最匹配學(xué)歷要求（30分）、知識(shí)的多樣性（30分）、熟練期（30分）、工作復(fù)雜性（40分）、工作經(jīng)驗(yàn)（40分）、工作靈活性（40分）、語(yǔ)言應(yīng)用能力（25分）、數(shù)學(xué)或計(jì)算機(jī)知識(shí)（25分）、專業(yè)技術(shù)知識(shí)技能（40分）、管理知識(shí)技能（35分）、綜合能力（50分）,工作壓力（50分）、腦力辛苦程度（40分）、創(chuàng)新和開拓（40分）、工作緊張程度（40分）、工作均衡性（30分）,職業(yè)病或危險(xiǎn)性（20分）、工作時(shí)間特征（30分）,崗位評(píng)估方法示意：28因素法（根據(jù)集團(tuán)公司總部實(shí)際情況采用27因素進(jìn)行崗位評(píng)估）,責(zé)任因素（375分）,環(huán)境因素（50分）,知識(shí)技能因素（375分）,崗位性質(zhì)因素（200分）,D.3.1.3運(yùn)用科學(xué)的評(píng)估工具對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評(píng)估，確定各崗位相對(duì)價(jià)值排序,崗位評(píng)估結(jié)果示意：,崗位：ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ,薪點(diǎn),100,250,300,200,150,350,400,450,500,崗位族,崗位分級(jí),根據(jù)崗位