第四章-戰(zhàn)略實(shí)施PPT課件

1 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 主講 汪蕓芳 2 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)一 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng) 3 它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化和整合兩個(gè)方面的要求 運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行組織和控制 1 分工分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式 企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多 越專業(yè)化 企業(yè)的分工程度就越高 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 4 1 縱向分工企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇 以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng) 2 橫向分工企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員 職能部門及事業(yè)部方面做出選擇 以便增加企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 5 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 2 整合整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段 分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段 而整合是要將不同的部門結(jié)合起來 6 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 二縱橫向分工結(jié)構(gòu) 一 縱向分工結(jié)構(gòu)1 縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略 選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的管理幅度 并說明連接企業(yè)各層管理人員 工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系 7 高長型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 8 9 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 1 高長型組織結(jié)構(gòu)高長形組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次 在每個(gè)層次上 管理人員的控制幅度較窄 這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制 但對(duì)市場變化的反應(yīng)較慢 10 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 2 扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)內(nèi)部管理層次較少 在每個(gè)層次上 管理人員的控制幅度較寬 11 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 2 縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題 1 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級(jí)管理層 并將決策權(quán)分配給頂部管理層 管理幅度比較窄 從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu) 12 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn) 一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 二是對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范 三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致 四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策 五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 六是集權(quán)型結(jié)構(gòu)比較適用于外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè) 13 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 集權(quán)型決策的缺點(diǎn) 一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求 二是由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào) 因此決策時(shí)間過長 三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言 其職業(yè)發(fā)展有限 14 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的層次 并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí) 從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)扁平型結(jié)構(gòu) 15 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 2 中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇組織層次和指揮鏈時(shí) 要根據(jù)自己的實(shí)際情況 選擇高長形結(jié)構(gòu)時(shí) 要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員 會(huì)增加行政管理費(fèi)用 企業(yè)為了降低成本 使其結(jié)構(gòu)效率化 應(yīng)盡量減少管理層次 16 3 信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié) 企業(yè)內(nèi)部管理層次越多 信息在傳遞過程中就會(huì)發(fā)生不同程度的扭曲 不可能完整地到達(dá)信息傳達(dá)的目的地 這樣 也會(huì)增加管理的費(fèi)用 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 17 4 協(xié)調(diào)與激勵(lì)企業(yè)的管理層次過多時(shí) 會(huì)妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通 增加管理費(fèi)用 在新技術(shù)的企業(yè)里 如果采用高長形結(jié)構(gòu)模式 企業(yè)通常會(huì)遇到各種障礙 這種情況 企業(yè)應(yīng)采用扁平化結(jié)構(gòu) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 18 在激勵(lì)方面 高長型組織中的管理人員在行駛權(quán)力時(shí) 會(huì)受到各種限制 企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象 在扁平型結(jié)構(gòu)中 一般管理人員擁有較大的職權(quán) 并可以對(duì)自己的職責(zé)負(fù)責(zé) 效益也較清晰并有較好的報(bào)酬 因此比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 19 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 二 橫向分工結(jié)構(gòu) 1 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)模式 采用這種結(jié)構(gòu)時(shí) 企業(yè)所有者或管理者對(duì)若干下屬直接控制 并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù) 20 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱直線制結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單 權(quán)責(zé)明確 指揮統(tǒng)一 控制力強(qiáng) 組織內(nèi)沒有專業(yè)分工 要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有多方面的業(yè)務(wù)管理能力與技能 這種類型的組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模較小的企業(yè) 21 主要優(yōu)點(diǎn)是 管理結(jié)構(gòu)簡單 管理成本低 指揮命令關(guān)系清晰 統(tǒng)一 決策迅速 責(zé)任明確 反應(yīng)靈活 紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易 缺點(diǎn)是 要求各級(jí)管理者有管理和生產(chǎn)的全面知識(shí) 成員之間和組織單位之間的橫向聯(lián)系較差 溝通周期長 對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)緩慢 專業(yè)化分工不足 直線制組織結(jié)構(gòu) 22 2 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式 這一模式結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專業(yè)化又邁進(jìn)了一步 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 23 職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)及職能設(shè)置而劃分的組織結(jié)構(gòu)形式 這種結(jié)構(gòu)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單的情況 24 特點(diǎn)是 業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)配有通曉業(yè)務(wù)的參謀機(jī)構(gòu)作助手 并在其分管范圍內(nèi)發(fā)號(hào)施令 優(yōu)點(diǎn)是 實(shí)現(xiàn)了專業(yè)分工化 能充分發(fā)揮專業(yè)管理人員的作用 彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的某些不足 缺點(diǎn)是 容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo) 不利于統(tǒng)一指揮 各職能部門的指揮有可能互相矛盾 使下級(jí)無所適從 職能制組織結(jié)構(gòu) 25 優(yōu)點(diǎn) 一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 二是有利于培養(yǎng)職能專家 三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù) 因而工作效率得到提高 四是董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 26 缺點(diǎn) 一是由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分 在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題 二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突 各自為政 而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行合作 四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 27 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 3 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)逐漸成長為多個(gè)產(chǎn)品線之后 或者由于消費(fèi)者市場迅速擴(kuò)張企業(yè)必須進(jìn)行跨地區(qū)經(jīng)營時(shí) 企業(yè)的協(xié)調(diào)活動(dòng)就變得比較困難 在這一階段 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生 28 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱分權(quán)部組織或部門化組織 是指企業(yè)按照 集中政策 分散管理 的經(jīng)營模式 劃分成不同的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu) 29 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí) 區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu) 它按照特定的地理位置對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 30 31 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下 一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上 區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 二是與一切皆由總部來運(yùn)作相比 建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用 三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 32 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下 一是管理成本的重復(fù) 二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 33 產(chǎn)品 品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè) 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部 而不是以職能或以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行劃分 該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 34 35 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部 產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合 二是各個(gè)事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域 三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 36 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 一是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的疊加和浪費(fèi) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 37 三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大 則難以協(xié)調(diào) 四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大 事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 38 客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān) 批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu) 在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶 另一種方式是 將不同類型的市場按照客戶進(jìn)行劃分 比如企業(yè)客戶 零售客戶或個(gè)人客戶等 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 39 40 4 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 多部門結(jié)構(gòu) 通過產(chǎn)品線的增加 企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 上述結(jié)構(gòu)不再適用 在這一階段 具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)采用M型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分為若干事業(yè)部 每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 41 42 M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 一是便于企業(yè)的持續(xù)成長 隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購 這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中 或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 43 二是由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者 因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會(huì)有所減輕 這樣 首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源分配 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 44 三是職權(quán)被分派到總部下面每個(gè)事業(yè)部 并在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派 四是能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績效進(jìn)行評(píng)估和比較 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 45 M型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 二是由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源 因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 46 三是當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí) 確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突 轉(zhuǎn)移價(jià)格是一個(gè)事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格 銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價(jià)格來增加利潤 而購買事業(yè)部則希望支付稍低的價(jià)格來降低成本 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 47 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 5 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) SBU 企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部 然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè) 48 49 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 一是降低了企業(yè)總部的控制跨度 二是由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營情況 因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 50 三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品 市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能更好的協(xié)調(diào) 四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 51 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層 因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更加疏遠(yuǎn) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 52 二是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競爭和摩擦 而這些競爭會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 53 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 6 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題而設(shè)計(jì)的 員工擁有兩個(gè)直接上級(jí) 其中一名上級(jí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù) 而另一名負(fù)責(zé)職能活動(dòng) 54 矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)是一種組合式結(jié)構(gòu) 企業(yè)可以按產(chǎn)品 區(qū)域 職能中的兩類要素進(jìn)行交叉設(shè)計(jì) 55 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 一是項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密 二是能更有效的優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目 三是與產(chǎn)品主管之間的聯(lián)系更為直接 四是實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能與專門技術(shù)的相互交融 五是使企業(yè)具有多重定位 56 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰 并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突 二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 57 三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu) 并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力 從而產(chǎn)生危機(jī)感 四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本 從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 58 單選題 甲公司為軟件開發(fā)公司 總部設(shè)在北京 其主要客戶為乙移動(dòng)通信公司 以下簡稱 乙公司 甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù) 乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位 各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大 軟件功能經(jīng)常升級(jí) 甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系 甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快 同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富 素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大 為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位 對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核 根據(jù)上述情況 適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是 A 職能制組織結(jié)構(gòu)B 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D 矩陣制組織結(jié)構(gòu)答案 D 59 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 7 H型結(jié)構(gòu) 控股企業(yè) 控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時(shí) 可能會(huì)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面 甚至上升到全球化競爭層面上 這時(shí)企業(yè)就會(huì)成立控股企業(yè) 其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格 60 控股企業(yè)可以是對(duì)某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè) 主要負(fù)責(zé)購買和出售業(yè)務(wù) 在極端形態(tài)下 控股企業(yè)實(shí)際上就是一家投資企業(yè) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 61 或者 控股企業(yè)只是擁有各種單獨(dú)的 無聯(lián)系的企業(yè)的股份 并對(duì)這些企業(yè)實(shí)施較小的控制或不實(shí)施控制 再者 控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 62 雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分 但是它們都獨(dú)立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱 母企業(yè)的作用僅限于做出購買或出售這些企業(yè)的決策 而很少參與它們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 63 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 8 國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 與 國際戰(zhàn)略 相配套的 國際部結(jié)構(gòu) 國際戰(zhàn)略 是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型 64 這時(shí)企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低 產(chǎn)品對(duì)東道國市場的需求適應(yīng)能力也比較弱 在這種情況下 企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國 而在東道國建立制造和營銷職能 國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 65 多國本土化戰(zhàn)略 相配套的 全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) 多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同市場 提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù) 采用這種類型的企業(yè)往往采用 全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 66 這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部 也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 下屬公司就像母公司的小型版本 下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高 因?yàn)樗韵鄬?duì)小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 67 地區(qū)分部結(jié)構(gòu)使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán) 可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略 使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 68 全球化戰(zhàn)略 相配套的 全球化產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù) 并在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) 由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 以獲得高額利潤 采用這種類型的企業(yè)往往采用 全球化產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 69 這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部 也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時(shí) 產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)差異來設(shè)置活動(dòng) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 70 在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下 一些活動(dòng)會(huì)被分散進(jìn)行 如零件加工和裝配 而其他活動(dòng)則集中進(jìn)行 如研制開發(fā)活動(dòng) 為了降低成本 歐美公司通常把一些勞動(dòng)密集型的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到那些工資水平低 擁有熟練技術(shù)工人的國家和免稅地區(qū) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 71 在全球化產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下 由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略 各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制定本部的經(jīng)營計(jì)劃 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 72 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 下屬公司的運(yùn)營沒有太大的自主權(quán) 他們成為全球組織的一個(gè)組成部分 在這種情況下 母公司和下屬公司的協(xié)調(diào)變得非常關(guān)鍵 在全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)下的下屬公司在很大程度上被視為供貨的來源 73 跨國戰(zhàn)略 相配套的 跨國結(jié)構(gòu) 跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型 采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 74 跨國結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品 地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā) 從下屬公司的功能與權(quán)力角度 對(duì)組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化 全球性產(chǎn)品 地區(qū)混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高 地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 75 全球性產(chǎn)品 地區(qū)混合結(jié)構(gòu)也是一種矩陣結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負(fù)責(zé) 企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動(dòng) 以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作 管理子公司的經(jīng)營活動(dòng) 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 76 跨國結(jié)構(gòu)試圖同時(shí)獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢 為獲得這兩種好處 企業(yè)活動(dòng)的配置和協(xié)調(diào)應(yīng)該是相互關(guān)聯(lián)的 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 77 為了有效和高效的運(yùn)作 公司總部和分支結(jié)構(gòu)之間 分支機(jī)構(gòu)相互之間的聯(lián)系要適應(yīng)迅速的變化 因此 一個(gè)具有跨國結(jié)構(gòu)的公司本質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò) 其多個(gè)總部分布在不同國家 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 78 為了有效運(yùn)作 跨國結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)廣泛的橫向聯(lián)系 有效的交流和極度的靈活性 使得不僅產(chǎn)品總部 而且周邊的下屬公司都能增強(qiáng)對(duì)競爭的反應(yīng)能力 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 79 第四章戰(zhàn)略實(shí)施 2 橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制 1 相互適應(yīng) 自行調(diào)整組織成員直接通過非正式的 平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào) 相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系 這種機(jī)制適應(yīng)于最簡單的組織結(jié)構(gòu) 80 2 直接指揮 直接控制這是指組織的所有活動(dòng)按照一個(gè)人的決策與指令行事 3 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化這是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn) 來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)