一級建造師項目管理培訓老師劃重點2014.09.19

決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。包括如下內容： 1）確定項目實施 組織2）確定和落實建設地點3）確定建設任務和建設原則4）確定和落實項目建設 資金5）確定建設項目 投資目標、進度目標和質量目標。 工程建設增值：確保工程建設安全；提高工程質量；有利于投資成本控制；有利于進度控制。 項目管理核心是目標控制.。沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。 業(yè)主方的項目管理師該項目管理的核心。 工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?？偝邪芾矸秶珊贤s定?？偘椖抗芾?主要內容：1）任命項目經理，組建項目部,進行項目策劃并編制項目計劃2）實施設計管理，采購管理，施工管理,試運行管理3）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理,設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾。 組織結構模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關系（相對靜態(tài)關系）。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工（相對靜態(tài)關系）。 工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系（動態(tài)關系）。 組織論工具 連接方式 反應內容 矩形框含義 關系 項目結構圖 直線 工作任務 通過樹狀圖對項目結構逐層分解，反應工作任務 工作任務 組織結構圖 單向箭線 指令關系 反應一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關系 工作部門 合同結構圖 雙向箭線 合同 反應一個建設項目參與單位之間合同關系 參與單位 工作流程圖 單向箭線 邏輯關系 反應一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系 工作 職能組織結構：每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此有多個矛盾的指令源，會影響到企業(yè)管理機制的運行。 線性組織結構：每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此只有唯一指令源。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于其指令路徑太長，有可能會造成組織系統(tǒng)一定程度上運行的困難。 在線性組織結構中不允許出現(xiàn)多重指令。 矩陣組織結構：適用于大的組織系統(tǒng)。上海地鐵，廣州地鐵采用此種。 若施工企業(yè)采用矩陣組織結構模式，則縱向工作部門是計劃管理、技術管理、合同管理、財務管理和人事管理部門等，橫向工作部門是項目部。指令源為兩個，當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調和決策。為避免兩個指令矛盾的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主。 業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方都應編制各自的項目管理任務分工表。 編制項目管理任務分工表前，首先應該對項目實施的各階段管理任務進行項目分解， 在工作任務分工表中，應明確各項工作任務由哪個工作部門（個人）負責，由哪些工作部門（個人）配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調整。 管理職能分工表使用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。工作流程圖用圖的形式反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系. 項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程。 項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。 項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。 決策階段策劃的基本內容：項目環(huán)境和條件的調查與分析項目定義和項目目標論證組織策劃管理策劃合同策劃經濟策劃技術策劃 實施階段策劃的基本內容：項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析項目目標的分析和再論證項目實施的組織策劃項目實施的管理策劃項目實施的合同策劃項目實施的經濟策劃項目實施的技術策劃項目實施的風險策劃 1 我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。 工程總承包核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。 工程總承包的工作程序： 1項目啟動(任命經理組建項目部) 2項目初始階段（項目策劃，編制項目計劃） 3設計階段 4采購階段 5施工階段 6試運行階段 7合同收尾：取得考核證書、辦理決算、清理債權債務、取得履約證書 8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔、進行項目總結、對項目人員考核評價、解散項目部 施工總承包的特點： 施工總承包 施工總承包管理 分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；在以施工圖設計為投標報價的基礎，報價較有依 對施工總承包管理單位的招標時，只能確定總承包管理投資 據(jù)；開工前有較明確的合同價，有利于業(yè)主的 費，成為業(yè)主控制總投資的風險；業(yè)主和分包人直接控制 投資控制；若施工過程發(fā)生設計變更，則會引 簽約，可能增加業(yè)主的風險 發(fā)索賠 需等全部施工圖設計結束才能進行施工總承包需不等全部施工圖設計結束就可以進行施工總承包的招 進度 的招標，開工日期不可能太早，建設周期較長，標。有利于提前開工，縮短建設周期 控制 這是施工總承包模式的最大缺點。 取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平 對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行； 質量 “他人控制”原則，對質量控制有利；各分包之間的 控制 關系由總承包管理單位負責，減輕業(yè)主方管理的工作量 所有分包單位的招投標、合同談判及簽約均由業(yè)主負業(yè)主只需進行一次招標，與總承包單位簽約，招 合同 責，工作量大；對分包人的付款可由總承包管理單位標及合同管理工作量減小 管理 或業(yè)主直接支付，前者有利于對分包人的管理 施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)組織業(yè)主只負責和總承包單位的管理及組織協(xié)調，工 調，大大減輕業(yè)主方的工作 與協(xié)作量大大減少，對業(yè)主有利。 調 施工總承包管理與施工總承包模式比較的不同點：工作開展程序不同：施工總承包模式的工作程序是先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。施工總承包管理模式則只需要出來一部分施工圖就可以進行該部分的招投標，可以大大縮短建設周期。合同關系不同：施工總承包模式下，由總承包單位與所有分包商簽訂合同；施工總承包管理模式下合同關系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。對分包單位的選擇和認可不同：當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可；采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。對分包單位的付款不同：管理模式下可由總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。在施工總承包模式下，由施工總承包單位支付工程款。對分包單位的管理和服務相同 施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價。施工總承包管理模式在合同價方面具有以下優(yōu)點：合同總價不是一次確定，整個建設工程項目的合同總額的確定較有依據(jù)；所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；分包合同價對業(yè)主是透明的。 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方 編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。 （1）“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位 編制”； 2 （2）“項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制” 項目管理規(guī)劃大綱的編制程序：1明確項目目標；2 分析項目環(huán)境和條件；3收集項目的有關資料和信息；4確定項目管理組織模式、結構和職責；5明確項目管理內容；6編制項目目標計劃和資源計劃；7匯總整理，報送審批。 項目管理實施規(guī)劃的編制程序：1 了解項目相關各方面的要求；2分析項目條件和環(huán)境；3 熟悉相關法規(guī)和文件；4 組織編制；5履行報批手續(xù)。 施工組織設計的包括：工程概況施工部署及施工方案施工進度計劃施工平面圖主要技術經濟指標。施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。 大型房屋的標準：25層；100米以上；單間3萬平；單跨寬30米；群面積10萬平；單項建安合同1億。 單位工程施工組織設計是以單位工程（若一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋）為對象編制的。 工程概況施工部署施工進度計劃施工準備及主要資源配置主要施工方法施工總平面布置 施工方案又叫分部（分項）工程或專項工程施工組織設計。是針對某些特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部（分項）工程而編制的，如：深基礎、無粘結預應力混凝土、特大構件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程。 包括：工程概況施工安排施工進度計劃施工準備及主要資源配置施工方法和工藝要求（不同點） 施工組織總設計的編制程序： 施工組織總設計 總包單位技術負責人審批 單位工程施工組織設計 施工單位技術負責人審批 施工方案 項目技術負責人 重難分部（分項工程或專項工程施工方案施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準。 項目目標動態(tài)控制的程序：第一步：目標分解，確定計劃值；2 第二步：實施過程中的動態(tài)控制（收集實際值，并與計劃值比較，存在偏差，采取措施糾偏。）3 第三步：如有必要，調整目標（計劃值）。循環(huán)進行。 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員管理措施（合同措施），如調整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理經濟措施如落實加快工程施工進度所需的資金等技術措施，如調整設計、改進施工方法、改變施工機械 在施工過程中投資的計劃值與實際值的比較包括： 12合同價與概算、預算的比較 34工程款支付與概算、預算的比較 5工程款支付與合同價的比較 6工程決算與概算、預算、合同價的比較。 注：投資的計劃值和實際值是相對的 項目經理的職責：項目管理目標責任書規(guī)定的職責主持編制項目管理實施規(guī)劃，對項目目標進行系統(tǒng)管理對資源進行動態(tài)管理建立各種專業(yè)管理體系并組織實施進行授權范圍內的利益分配收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收接受審計，處理項目經理部解體的善后工作協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 項目經理的權限：參與項目招標、投標及合同簽訂參與組建項目經理部主持項目經理部工作決定授權范圍內的項目資金的投入和使用制定內部計酬辦法參與選擇并使用具有相應資質的分包人參與選擇物資供應單位在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外關系。4參與 2授權 1制定 1組織 溝通能力包括：表達爭辯傾聽設計 項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性。 風險類型：1、組織風險：人員能力、經驗、組織 2、經濟與管理風險：合同、資金、人身安全控制、信息安全控制 3 3、工程環(huán)境風險：自然災害、地質、氣象、火災、爆炸 4、技術風險：勘測文件、設計文件、施工方案、物資、機械 工程建設監(jiān)理規(guī)劃：簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，由總監(jiān)主持，專業(yè)監(jiān)理師參加編制，經監(jiān)理單 位技術負責人審核批準，在第一次工地會議前報送業(yè)主。 工程建設監(jiān)理細則：中型以上或專業(yè)性較強工程。應在工程開始前編制完成?？偙O(jiān)批準。由專業(yè)工程師參加編制， 第二章 項目施工成本有直接成本和間接成本組成。 成本核算2基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額； 二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽?組織措施包括：編制施工成本控制工作計劃、生產要素的優(yōu)化配置、加強施工定額管理和施工任務單管理、加強施工調度等。組織措施是其他各類措施的前提和保障。一般不需要增加額外費用。 技術措施包括：進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案降低材料消耗的費用確定最合適的施工機械、設備使用方案先進的施工技術的運用、新材料的運用等 經濟措施包括：資金使用計劃施工成本管理目標準確記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本等。經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。 合同措施包括：增加承擔風險的個體數(shù)量，合同結構模式合同條款尋求合同索賠機會及防止被對方索賠。 施工預算 施工圖預算 預算定額 編制依據(jù)不同 施工定額（更詳細具體） 適用于發(fā)包人，又適用于承包人 適用范圍不同 施工企業(yè)內部管理用的一種文件 作用不同 施工企業(yè)組織生產、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、投標報價的主要依據(jù) 簽發(fā)任務書、考核功效、進行經濟核算的依據(jù) 施工成本計劃編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本 施工成本計劃的編制依據(jù)：投標報價文件；企業(yè)定額、施工預算；施工組織設計或施工方案；人工、材料、機械臺班的市場價；企業(yè)頒布的材料指導價、企業(yè)內部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格；施工成本預測資料；擬采取的降低施工成本的措施。 成本控制的依據(jù)：1工程承包合同2、施工成本計劃3、進度報告4、工程變更5、施工組織設計 6、分包合同 人工費的控制實行“量價分離”的方法，通過勞務合同進行控制。 1、材料用量的控制 （1）定額控制：限額領料 （2）指標控制：沒有消耗定額的，按指標控制 （3）計量控制：收發(fā)和投料計量 （4）包干控制：小型零星材料。 贏得值法的四個評價指標： 費用偏差（CV）=已完工作預算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP） CV0，費用節(jié)支；CV0，進度提前；SV1，費用節(jié)支；CPI1，進度提前；SPI1，進度拖后 施工成本分析的方法：比較法因素分析法（連環(huán)置換法）差額計算法比例法 4 單位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析主要資源節(jié)超對比分析主要技術節(jié)約措施及經濟效果分析。 工程網絡計劃的編制方法：雙代號網絡計劃、雙代號時標網絡計劃、單代號網絡計劃、單代號搭接網絡計劃。 單代號網絡繪圖規(guī)則：1正確表達已確定的邏輯關系2不允許出現(xiàn)循環(huán)回路3不能出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的連線4不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或箭尾節(jié)點的箭線5箭線不宜交叉，當交叉不可避免時，可用過橋法或指向法6只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點1.修筑堤壩的護坡，一定要等土堤自然沉降后才能修護坡FTS時距（工作i完成時間與其緊后工作j開始時間的時間間隔。） 2道路工程中鋪設路基和澆筑路面，待路基開始工作一定時間為路面工程創(chuàng)造一定工作條件之后，路面工程即可開始進行STS（工作i開始時間與其緊后工作j開始時間的時間間隔）關鍵工作指的是網絡計劃中總時差最小的工作。當計劃工期等于計算工期時，總時差為零的工作是關鍵工作。 當計算工期不能滿足計劃工期時，可設法通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間，以滿足計劃工期要求。在選擇縮短持續(xù)時間的關鍵工作時，宜考慮因素：縮短持續(xù)時間而不影響質量和安全的工作有充足備用資源的工作縮短持續(xù)時間所需增加的費用相對較少的工作。 關鍵路線是總的工作持續(xù)時間最長的線路。自始至終全部由關鍵工作組成的線路為關鍵線路。一個網絡計劃可能有一條或幾條關鍵路線。組織措施：會議是組織和協(xié)調的重要手段，應進行有關進度控制會議的組織設計，以明確：會議的類型各類會議的主持人及參加單位和人員各類會議的召開時間各類會議文件的整理、分發(fā)和確認。 管理措施：承發(fā)包模式的選擇編制工程進度網絡計劃合理的合同結構工程物資的采購模式重視信息技術 經濟措施：資源需求計劃（包括資金和其他資源）資金供應的條件經濟激勵措施 技術措施（設計、方案、材料、機械）設計技術施工技術設計理念設計技術路線設計方案 5 質量控制是質量管理的一部分，是致力于滿足質量要求的一系列相關活動。 質量風險：1.自然2技術3管理（包括組織和管理）4環(huán)境 質量管理體系文件構成：1質量方針和質量目標 2質量手冊：綱領性文件。包括：質量方針、質量目標；組織機構及質量職責；體系要素或基本控制程序；質量手冊的評審、修改和控制的管理辦法。 3程序性文件：是質量手冊的支持性文件，是企業(yè)各職能部門為落實質量手冊要求而對定的細則，企業(yè)為落實質量管理工作而建立的各項管理標準、規(guī)章制度都屬于程序文件的范疇。 4質量記錄：是產品質量水平和質量體系中各項質量活動進行及結果的客觀反映?？勺匪菪?。 施工質量計劃應由其自控主體即施工承包單位進行編制。在平行發(fā)包方式下，各承包單位應分別編制施工質量計劃；在總分包模式下，施工總承包單位應編制總承包工程范圍的施工質量計劃；各分包單位應編制相應分包范圍的施工質量計劃，作為施工總承包質量計劃的深化和組成部分。施工總承包方有責任對各分包方施工質量計劃的編制進行指導和審核，并承擔相應施工質量的連帶責任。 施工質量計劃的審批: 1.企業(yè)內部的審批：通常是由項目經理部主持編制，報企業(yè)組織管理層批準。 2.監(jiān)理工程師的審查： “在工程開工前，總監(jiān)理工程師應組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查承包單位報送的施工組織設計（方案）報審表，提出意見，并經總監(jiān)理工程師審核、簽認后報建設單位” 施工質量計劃審批 關系處理原則：1發(fā)揮自控主體和監(jiān)控主體的共同作用2對監(jiān)理提出的建議、希望、要求等是否采納，采納程度有施工單位自主決策3若質量計劃需要修改，修改后仍需審批 質量控制點應選擇那些技術要求高、施工難度大、對工程質量影響大或是發(fā)生質量問題時危害大的對象進行設置。質量控制點細分為“見證點”和“待檢點”，重要部位、特種作業(yè)和專門工藝等屬于見證點，施工方需提前24小時書面通知項目監(jiān)理機構到位旁站；隱蔽工程屬于待檢點，施工方在必須自檢完成后，提前通知項目監(jiān)理機構進行檢查驗收。 質量監(jiān)控主體：建設單位、監(jiān)理單位、設計單位、政府的工程質量監(jiān)督部門。 1.檢驗批應由監(jiān)理工程師（建設單位技術負責人）組織施工單位項目專業(yè)質量（技術）負責人等進行驗收。 2.（1）主控項目和一般項目的質量經抽樣檢驗合格； （2）具有完整的施工操作依據(jù)、質量檢查記錄。 1.分項工程應由監(jiān)理工程師（建設單位項目技術負責人）組織施工單位項目專業(yè)質量（技術）負責人進行驗收。 2.（1）分項工程所含檢驗批均應符合合格質量的規(guī)定； （2）分項工程所含的檢驗批的質量驗收記錄應完整。 1.分部工程應由總監(jiān)理工程師（建設單位項目負責人）組織施工單位項目負責人和技術、質量負責人等進行驗收；地基與基礎、主體結構分部工程的勘察、設計單位工程項目負責人和施工單位技術、質量負責人也應參加相關分部工程驗收。 2分部驗收合格規(guī)定： a所含分項工程質量均應驗收合格 b質量控制資料應完整 c地基與基礎、主體結構和設備安裝等分部工程的有關安全、使用功能、節(jié)能、環(huán)境保護的檢驗和抽樣檢驗結果應符合有關規(guī)定 d觀感質量驗收應符合要求 竣工驗收，分為竣工驗收準備（施工單位）、竣工預驗收（監(jiān)理單位）、正式竣工驗收（建設單位）。必須按照質量控制系統(tǒng)的職能分工，以監(jiān)理工程師為核心進行竣工驗收的組織協(xié)調。 6 死亡 重傷 經濟損失 特別重大事故 30 100 1億 重大事故 1030 50100 5000萬1億 較大事故 310 1050 1000萬5000萬 一般事故 3 10 100萬1000萬 按事故責任分類：指導責任事故：工程負責人片面追求施工進度，放松或不按質量標準進行控制和檢驗，降低施工質量標準；操作責任事故：澆注混凝土隨意加水；自然災害事故。 事故的處理程序：1事故報告2事故調查3事故的原因分析4制定事故處理的技術方案5事故處理（技術處理和責任處理）6事故處理的鑒定驗收7提交事故處理報告 直方圖的分布形狀及分布區(qū)間寬窄是由質量特性統(tǒng)計數(shù)據(jù)的平均值和標準偏差所決定。 質量監(jiān)督檔案按單位工程建立。 職業(yè)健康10個核心要素：職業(yè)健康安全方針；對危險源辨識、風險評價和控制措施的確定；法規(guī)和其他要求；目標和方案；資源、作用、職責、責任和權限；合規(guī)性評價；運行控制；績效測量和監(jiān)視；內部審核；管理評審。 環(huán)境管理體系10核心要素：環(huán)境方針；環(huán)境因素；法律法規(guī)與其他要求；目標、指標和方案；資源、作用、職責與權限；運行控制；監(jiān)測與測量；評估法規(guī)的符合性；內部審核；管理評審。 企業(yè)安全教育包括對管理人員、特種作業(yè)人員和企業(yè)員工的安全教育。 企業(yè)員工安全教育：新員工上崗前的三級安全教育、改變工藝和變換崗位安全教育、經常性安全教育。 預警體系功能的實現(xiàn)主要依賴于預警分析和預控對策兩大子系統(tǒng)作用的發(fā)揮。 預警分析包括：預警監(jiān)測、預警信息管理、預警評價指標體系的構建（評價指標的確定、準則的確定）、預警評價 安全技術交底的內容： 1、作業(yè)特點和危險點 2、預防措施 3、注意的安全事項 4、安全操作規(guī)程和標準 5、發(fā)生事故后采取避難和急救措施 安全技術交底的要求：1項目經理部必須實行逐級安全技術交底制度 2必須具體、明確、針對性強。 3內容針對分部分項工程中的危險因素和存在問題 4優(yōu)先采用新的安全技術措施 5向工長、班組長詳細交底：工程概況、施工方法、施工程序、安全技術措施 6對于四新項目或技術含量高、難度大的，必須兩階段交底。A初步設計技術交底B實施性施工圖 7保持書面安全技術交底簽字記錄。 專項應急預案中的信息報告程序包括：1.確定報警系統(tǒng)及程序2確定現(xiàn)場報警方式3確定24小時與相關部門的通信、聯(lián)絡方式4明確相互認可的通告、報警形式和內容5明確應急反應人員向外求援形式。 地方各級安全生產監(jiān)督管理部門的應急預案，應當報同級人民政府和上一級安全生產監(jiān)督管理部門備案。 特別重大事故國務院 重大事故逐級上報至省 較大事故市級人民政府 一般事故縣級人民政府。未造成人員傷亡的一般事故，縣級政府也可委托事故發(fā)生單位組織事故調查。 7 噪聲控制可以從聲源傳播途徑接收者防護等來考慮。 聲源上降低噪聲，是防止噪聲污染的最根本措施。 在聲源處安裝消聲器消聲，鼓風機、通風機、壓縮機、燃氣機、內燃機的排氣放空裝置等進出風管的適當位置設置消聲器。 傳播途徑里的減振降噪：將阻尼材料涂在振動源上，或改變振動源與其他剛性結構的連接方式。 招標要采用公開的方式發(fā)布信息。 資格預審公告和招標公告應在國務院發(fā)改委依法指定的媒介發(fā)布。 指定媒介發(fā)布依法必須進行境內資格預審公告、招標公告，不得收取費用。 招標人或其委托機構應至少在一家指定的媒介發(fā)布招標公告。 自招標文件或資格預審文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5個工作日。 投標人自費購買相關招標文件或資格預審文件。招標人發(fā)售招標文件或資格預審文件收取的費用應當限于補償印刷、郵寄的成本支出，不得以營利為目的。對于所附的設計文件，招標人可以向投標人酌收押金。對于開標后投標人退還設計文件的，招標人應當向投標人退還押金。 施工合同示范文本組成：協(xié)議書通用條款專用條款 發(fā)包方的責任與義務：1圖紙的提供和交底2對化石、文物的保護3出入場的權利4場外交通5場內交通6許可或批準7提供施工現(xiàn)場8提供施工條件9提供基礎資料10資金來源證明及支付擔保11支付合同借款12組織竣工驗收13現(xiàn)場統(tǒng)一管理協(xié)議 工程承包人（總承包單位）的主要責任和義務 1.分包人對總包合同的了解：承包人應提供總包合同（有關承包工程的價格內容除外）供分包人查閱，分包人應全面了解總包合同的各項規(guī)定（有關承包工程的價格內容除外）。 3.承包人的工作： 1、向分包人提供與分包工程相關的各種證件、批件和各種相關資料，向分包人提供具備施工條件的施工場地； 2、組織分包人參加發(fā)包人組織的圖紙會審，向分包人進行設計圖紙交底； 3、提供合同專用條款中約定的設備和設施，并承擔因此發(fā)生的費用； 4、隨時為分包人提供確保分包工程的施工所要求的場地和通道等，滿足施工運輸?shù)男枰?，保證施工期間的暢通； 5、負責整個施工場地的管理工作，協(xié)調分包人與同一施工場地的其他分包人之間的交叉配合，確保分包人按照經批準的施工組織設計進行施工。 分包人的工作 （3）在合同約定的時間內，向承包人提供年、季、月度工程進度計劃及相應的進度統(tǒng)計報表； （4）在合同約定的時間內，向承包人提供詳細的施工組織設計，承包人應在專業(yè)條款約定的時間內批準，分包人方可執(zhí)行； 分包人經承包人同意，可以將勞務作業(yè)再分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業(yè)。 承包人的主要義務：A組建項目管理班子B完成勞務分包人施工前的工作，有：1交付具備開工條件的施工場地。2滿足勞務作業(yè)所需的能源供應、通信及道路暢通3.向勞務人員提供工程資料4向勞務分包人提供生產、生活臨時設施。 勞務分包人施工開始前，承包人應獲得發(fā)包人為施工場地內的自有人員及