供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)材料(馬士華-第二版).doc

1、 名詞解釋1、 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。2、 CPFR（Collaborative Planning ，F(xiàn)orecasting and Replenishment,合作計劃、預(yù)測與補(bǔ)給）是一種供應(yīng)鏈計劃和運作管理的新哲理，通過合理管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。是在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應(yīng)商的銷售額。3、 供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一種在制造商和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存。4、聯(lián)合庫存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。5、準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個流（one-piece flow）或者超級市場生產(chǎn)方式，準(zhǔn)時制指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。6、牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect)，牛鞭效應(yīng)，是供應(yīng)鏈管理的基本原理之一,經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個術(shù)語，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。7、曲棍球棒效應(yīng)(Hockey-stick Effect）又稱曲棍球桿現(xiàn)象。曲棍球棒效應(yīng)，是指在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hockey-stick)現(xiàn)象。8、供應(yīng)鏈計劃（Supply Chain Planning，簡稱SCP），SCP系統(tǒng)是指一個組織計劃執(zhí)行和衡量企業(yè)全面物流活動的系統(tǒng)。它包括預(yù)測、庫存計劃以及分銷需求計劃等基本組成。它通常運行在基于許多大型主機(jī)系統(tǒng)的集成應(yīng)用系統(tǒng)之上來實現(xiàn)其功能。一個SCP系統(tǒng)由三部分組成：需求預(yù)測、庫存計劃和補(bǔ)庫計劃。9、3PL（thirdpartylogistics，即“第三方物流”）-物流概念名詞。3PL是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流服務(wù)企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。10、4PL（four partylogistics，第四方物流）第四方物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案，是由獨立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方”提供，將其自身的資源，能力和技術(shù)同來自補(bǔ)充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來，并對之進(jìn)行管理，從而提供一體化的物流解決方案。二、簡答題1、有效型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的區(qū)別根據(jù)產(chǎn)品需求特性，可以將供應(yīng)鏈劃分為如下兩類：有效性供應(yīng)鏈（Efficient supply chain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（responsive supply chain）。有效性供應(yīng)鏈主要是體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、成品，及在供應(yīng)鏈中運輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求作出快速反應(yīng)等。2、供應(yīng)鏈的主要類型（1）根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性強(qiáng)弱劃分，分為穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈 （2）根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶；需求的關(guān)系，分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈 （3）根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式，分為效率性供應(yīng)鏈和響應(yīng)性供應(yīng)鏈（4）根據(jù)商品的庫存情況，分為推動式供應(yīng)鏈和拉動是供應(yīng)鏈。(5)需求和供應(yīng)共同的不確定性,決定敏捷性供應(yīng)鏈3、傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制模式和供應(yīng)鏈管理模式的差距有那些體現(xiàn)? 答案一：1決策信息來源的差距（多源信息）；2決策模式的差距（決策群體性、分布性）；3信息反饋機(jī)制的差距（遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)反饋）；4計劃運行環(huán)境的差異（不確定性、動態(tài)性）。答案二：傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃控制模式供應(yīng)鏈管理模式?jīng)Q策信息來源的差距需求信息（用戶訂單，需求預(yù)測）；資源信息是指企業(yè)制定生產(chǎn)計劃決策時的約束條件，傳統(tǒng)模式下主要考慮本企業(yè)面臨的信息，信息源比較單一需求信息和資源信息不僅有本企業(yè)的，還有合作伙伴得，如供應(yīng)商、分銷商和用戶等，信息多源化。決策模式的差距集中式?jīng)Q策分布式、群體決策信息反饋機(jī)制的差距序貫式反饋機(jī)制，即信息反饋從一個部門到另一個部門傳遞。而因為遞階組織結(jié)構(gòu)的特點，信息傳遞從底層到高層信息處理中心。以團(tuán)隊工作為特征的多代理組織模式使供應(yīng)鏈具有網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)特征，信息反饋采用并行化信息傳遞模式。計劃運行環(huán)境的差異固定的不穩(wěn)定性，動態(tài)性（保持生產(chǎn)計劃具有很高的柔性和敏捷性）4、簡述雙重邊際效應(yīng)產(chǎn)生的原因及如何消除？（雙重邊際效應(yīng)是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。）產(chǎn)生的原因：企業(yè)個體利益最大化的目標(biāo)和整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成此效應(yīng)的根本原因；此外，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求更加多樣化；以及服務(wù)競爭和基于時間的快速響應(yīng)競爭日益加劇，導(dǎo)致企業(yè)之間的依存度不斷增加也是產(chǎn)生這種效應(yīng)的原因。消除方法不明5、簡述牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因及如何消除？ （“牛鞭效應(yīng)”是指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是在下游企業(yè)向上游企業(yè)傳導(dǎo)信息的過程中發(fā)生信息失真，而這種失真被逐級放大的結(jié)果，從而波及到企業(yè)的營銷、物流、生產(chǎn)等領(lǐng)域。）產(chǎn)生的原因：需求預(yù)測修正；產(chǎn)品定價銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動性增強(qiáng)；大批量訂貨；補(bǔ)貨供給期延長；配給與短缺之間的博弈 消除措施：需求扭曲的原因來源于多級供應(yīng)鏈需求信息的傳遞失真，因此提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性有助于緩解此效應(yīng)的發(fā)生；解決有價格下降產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)，要求供應(yīng)商科學(xué)確定定價策略，諸如采取每天低價策略和分期供貨契約；提高運營管理水平，縮短提前期，簡單來說就是降低訂貨成本和運輸成本；提高供應(yīng)能力的透明度，認(rèn)證做好庫存控制計劃，使整條供應(yīng)鏈上的企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。6、簡述曲棍球棒效應(yīng)產(chǎn)生的原因及如何消除？（曲棍球棒效應(yīng)(Hockey-stick Effect）又稱曲棍球桿現(xiàn)象。是指在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hockey-stick)現(xiàn)象)產(chǎn)生的原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策是造成這種需求扭曲現(xiàn)象的一個原因；此外，公司為促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣的價格政策也是產(chǎn)生這種現(xiàn)象的另一個原因。解決辦法：采用總量折價和定期對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合的方式，以達(dá)到曲棍球棒現(xiàn)象，平衡物流；另外，對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對沖，以緩和公司出貨中的曲棍球棒現(xiàn)象；此外，通過與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法，準(zhǔn)確的了解經(jīng)銷商的外部實際需求，以更好的設(shè)計折扣方案。7、供應(yīng)鏈設(shè)計主要解決哪些關(guān)鍵問題？1.配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu) 2.配送戰(zhàn)略問題 3.供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴 4.庫存控制問題 5.產(chǎn)品設(shè)計 6.信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng) 7.顧客價值的衡量8、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準(zhǔn)則（指標(biāo)體系）的設(shè)立評價準(zhǔn)則（指標(biāo)體系） 第一種：質(zhì)量、交貨、歷史效益、保證、生產(chǎn)設(shè)施/能力、價格、技術(shù)能力、財務(wù)狀況、遵循報價程序、溝通系統(tǒng)、美譽(yù)度、業(yè)務(wù)預(yù)期、管理和組織、操作控制、維修服務(wù)、態(tài)度、形象、包裝能力、勞工關(guān)系記錄、地理位置、以往業(yè)務(wù)量第二種：質(zhì)量水平、響應(yīng)性、紀(jì)律性、交貨、財務(wù)狀況、管理水平、技術(shù)能力、設(shè)備設(shè)施設(shè)置原則： 系統(tǒng)全面性原則；簡明科學(xué)性原則；穩(wěn)定可比性原則 穩(wěn)定可比性原則；靈活可操作性原則9、 合作伙伴選擇考慮的主要因素價格因素、質(zhì)量因素、交貨周期因素、交貨準(zhǔn)時性因素、品種柔性因素、設(shè)計能力因素、特殊工藝能力因素、其他影響因素虛線內(nèi)為補(bǔ)充資料 1、 合作伙伴選擇方法概述 直觀判斷法:根據(jù)調(diào)查資料結(jié)合個人判斷選擇 根據(jù)調(diào)查資料結(jié)合個人判斷選擇。適用于非主要原材料供應(yīng)商選擇。 招標(biāo)法 ：分為公開招標(biāo)和指定招標(biāo)。優(yōu)點 優(yōu)點獲得有利、便宜的物資；缺點是手續(xù)繁雜、時間長 時間長，不適應(yīng)緊急訂購。 協(xié)商選擇法 ；采購成本比較法 ；ABC 法(Activity Based Costing Approach) ；層次分析法 ；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 ABC 層次分析法 2、 合作伙伴綜合評價選擇的步驟 析市場需求和競爭環(huán)境以及合作關(guān)系建立的必要性 確立合作伙伴選擇目標(biāo)； 析市場需求和競爭環(huán)境以及合作關(guān)系建立的必要性； ； 制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)；建立評價組織 建立評價組織； 合作伙伴參與； 評價合作伙伴 評價合作伙伴；決定合作伙伴； 實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系。 3、 供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的策略模式 長期戰(zhàn)略合作模式（優(yōu)勢互補(bǔ)） 短期臨時性合作（外包） ；短期臨時性合作 ；中期的策略性合作（基于一定項目基于一定項目）10舉例說明供應(yīng)鏈績效評價可以采用哪些基本方法 ROF（resources output flexibility資源、產(chǎn)出、柔性）法。 SCOR（supply chain operation reference）供應(yīng)鏈運作參考模型法。ABC（activity-based costing）基于作業(yè)的成本法。BSC (Balanced Scorecard) “平衡記分卡”評價體系自行舉例三、論述1、聯(lián)合庫存管理基本思想JMI（Jointly Managed Inventory）是一種由上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式，體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。它是針對供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高了供應(yīng)鏈的同步化程度的一種方法。JMI系統(tǒng)把供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的庫存波動。2、供應(yīng)鏈的幾種運作機(jī)制及其特點供應(yīng)鏈管理實際上是一種基于競爭-合作-協(xié)調(diào)機(jī)制的，以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。1.合作機(jī)制供應(yīng)鏈合作機(jī)制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭和價值鏈及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應(yīng)鏈管理。2.決策機(jī)制處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。3.激勵機(jī)制所謂激勵，就是委托人擁有一個價值標(biāo)準(zhǔn)，或一項社會福利目標(biāo)，這些標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)可以是最小個人成本或社會成本約束下的最大預(yù)期效用，也可以是某種意義上的最優(yōu)資源配置，或個人的理性配置集合。4.自律機(jī)制自律機(jī)制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。企業(yè)通過推行自律機(jī)制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，提高企業(yè)的整體競爭力。5.風(fēng)險防范機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作會因為信息不對稱、信息扭曲、敗德行為、市場不確定性、政治經(jīng)濟(jì)法律等因素而招致各種風(fēng)險。6.信任機(jī)制信任機(jī)制是供應(yīng)鏈管理中企業(yè)之間合作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。信任在供應(yīng)鏈管理中具有重要的作用。3、 逆向物流的概念、特征和內(nèi)容 逆向物流是與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈方向相反，為恢復(fù)價值或合理處置，而對原材料、中間庫存、最終產(chǎn)品及相關(guān)信息，從消費地到起始點的實際流動所進(jìn)行的有效計劃、管理和控制過程。逆向物流的特點：逆向物流作為企業(yè)價值鏈中特殊的一環(huán)，與正向物流相比，有著明顯的不同。首先，逆向物流產(chǎn)生的地點、時間和數(shù)量是難以預(yù)見的；其次發(fā)生逆向物流的地點較為分散、無序，不可能集中一次性地向接受點轉(zhuǎn)移；再次，逆向物流發(fā)生的原因通常與產(chǎn)品的質(zhì)量或數(shù)量的異常有關(guān)；最后，逆向物流的處理系統(tǒng)與方式復(fù)雜多樣，不同處理手段對恢復(fù)資源價值的貢獻(xiàn)差異顯著。4、如何理解供應(yīng)鏈企業(yè)合作的雙重邊際效應(yīng)問題5、供應(yīng)鏈契約的分類 回購契約；收益共享契約；最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約；柔性分期購買契約；帶期權(quán)的分期承諾契約；其他供應(yīng)契約（數(shù)量柔性契約、銷售折扣契約）。6、供應(yīng)鏈不確定表現(xiàn)的原因確定性混沌產(chǎn)生不確定性 即對初始條件依賴的敏感性。誤差疊加放大，偏差與不確定性成倍增長，在一些臨界點上造成巨大的影響，導(dǎo)致了混沌現(xiàn)象的出現(xiàn)供應(yīng)鏈中各層次的相互作用產(chǎn)生的不確定性 供應(yīng)商的不確定性：產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的變動，客戶訂貨數(shù)量的變化，以及因為供應(yīng)商本身生產(chǎn)技術(shù)條件可能造成產(chǎn)出期的不確定性等生產(chǎn)者的不確定性： 主要是由于制造商本身的生產(chǎn)管理和技術(shù)上的問題，生產(chǎn)計劃并不能精確地反映生產(chǎn)企業(yè)的實際生產(chǎn)條件。消費者的不確定性：用戶需求的預(yù)測存在偏差用戶要求經(jīng)常波動以及消費者心理的不斷變化等 具體表現(xiàn)為顧客訂單具有不可預(yù)測性顧客偏好易變性消費者不規(guī)則購買的波動性等，需求放大產(chǎn)生的不確定性：經(jīng)過信息偏差多級放大，原始物料供應(yīng)商就要比實際的市場需求量，四、案例分析題:家樂福：從VMI中受益無窮VMI是ECR系統(tǒng)的一種重要物流運作模式，也是ECR走向高級階段的重要標(biāo)志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI不僅可以大幅改進(jìn)ECR系統(tǒng)的運作效率，即加快整個供應(yīng)鏈面對市場的回應(yīng)時間，較早地得知市場準(zhǔn)確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個供應(yīng)鏈的物流運作成本，即降低供應(yīng)商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達(dá)到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進(jìn)ECR系統(tǒng)后，一直努力尋找合適的戰(zhàn)略伙伴以實施VMI計劃。經(jīng)過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應(yīng)商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關(guān)系而言，雙方只是單純的買賣關(guān)系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業(yè)務(wù)往來中，家樂福具有十足的決定權(quán)，決定購買哪些產(chǎn)品與數(shù)量。兩家公司經(jīng)協(xié)商，決定由雀巢建立整個VMI計劃的機(jī)制，總目標(biāo)是增加商品的供應(yīng)效率，降低家樂福的庫存天數(shù)，縮短訂貨前置時間，以及降低雙方物流作業(yè)的成本率等。由于雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此并不相容，因此家樂福決定與雀巢以EDI連線方式來實施VMI計劃。相對家樂福的受益而言，雀巢公司也受益匪淺。最大的收獲便是在與家樂福的關(guān)系改善方面。過去雀巢與家樂福只是單向買賣關(guān)系，所以家樂福要什么就給他什么，甚至是盡可能地推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致好賣的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體運作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態(tài)，以更好地進(jìn)行市場需求預(yù)測和采取有效的庫存補(bǔ)貨計劃。VMI的基本思想：VMI即在客戶和供應(yīng)商之間形成的一種合作性策略，以使雙方都能在最低的成本基礎(chǔ)上優(yōu)化產(chǎn)品的可得性。在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性地監(jiān)督和修改，以產(chǎn)生一種持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。供應(yīng)商管理庫存的基本思想是以系統(tǒng)、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。第二個案例強(qiáng)化物流管理，并不意味著建立獨立運作的物流公司或者外包業(yè)務(wù)，強(qiáng)化營銷、財務(wù)、物流、采購之間的配合和協(xié)調(diào)才是物流問題的關(guān)鍵。 日趨激烈的市場競爭，加之消費的多元化和個性化，都對企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營及管理形成了新的考驗，要想擴(kuò)大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率，減少庫存量，讓產(chǎn)品飛快地轉(zhuǎn)起來，這都是公司亟待解決的物流問題。林華每次參加國內(nèi)服裝生產(chǎn)商聚會，物流總是不變的話題，幾乎每個人都為此頭痛不已。 物流與銷售連為一體，很多過橋過路費、倉庫租金、工人工資等都算在銷售費用中。再加上物流運作不當(dāng)而支付的賠償費，銷售費用已經(jīng)可以用“不計其數(shù)”來形容了這讓林華在總部那里很難堪。 此外，北京區(qū)還向四周的河北、山西、內(nèi)蒙等地輻射，銷售體系延伸后，庫房也向下延伸。物流人員素質(zhì)與倉儲管理水平都不高，貨物丟失嚴(yán)重，庫存信息與貨物型號對不上號，財務(wù)更是難以對賬。如果物流管理無法規(guī)范，區(qū)域里每年三分之一（甚至是二分之一）的利潤都可能被侵蝕掉。 林華正試著把成衣物流外包出去，但是遍尋市場都找不到一家“最”合適的第三方物流企業(yè)。物流公司雖多，但是針對服裝這種多批次、小批量、價值高的專業(yè)物流公司卻幾乎沒有。這不，剛簽了一家，幾個月里已經(jīng)多次出事了。 更讓林華擔(dān)心的是，成衣單品價值很高，把物流完全分包出去，對于一年過手?jǐn)?shù)百萬件的區(qū)域企業(yè)來說，相當(dāng)于把數(shù)十億資金放入別人手中，風(fēng)險太大。 于是，自建區(qū)域物流公司的想法便順理成章地跳入林華腦中。 “無論如何，明天得作出最終決定，要不要建立一個獨立的物流公司?！?自營物流還是外包呢？林華用不用建自己的物流公司呢？艾先生將如何回答這些問題？ 行業(yè)面分析 “我相信，物流只是你們區(qū)域銷售的基石之一，還是先跳出來，可以先講講你們的分銷狀況嗎？或者講講你的競爭對手也行。”艾先生選擇了林華最熟悉的地方發(fā)問。 林華笑了對手的情況比他好不了多少。撓頭的服裝物流問題并不是個案，凡是服裝企業(yè)或多或少都存在這方面的困擾?！皢栴}的起因涉及到服裝產(chǎn)品變化和分銷渠道兩個方面?！?90年代中期以來，我國成衣企業(yè)逐漸壯大，部分企業(yè)在從事OEM后，逐漸致力于國內(nèi)市場品牌服裝的生產(chǎn)和銷售。比較典型的有雅戈爾、杉杉、大維等。這一類型成衣企業(yè)的主要特點為：品種價格跨度較大，品牌沒有針對特定的消費群。但當(dāng)時的需求增長、國外品牌進(jìn)入較少，這遮掩了許多產(chǎn)品與銷售費用方面的缺點。 進(jìn)入新世紀(jì)，服裝消費占居民總消費比例下降，需求總量增長減緩，同時服裝消費也出現(xiàn)休閑化和時尚化的趨勢。這些變化對國內(nèi)成衣企業(yè)單品種大規(guī)模的生產(chǎn)發(fā)展模式構(gòu)成沖擊消費多元化和個性化發(fā)展使市場變數(shù)增加，對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營及管理模式形成挑戰(zhàn)；品牌定位模糊及中低檔次產(chǎn)品的過度競爭導(dǎo)致服裝價格持續(xù)下降，使企業(yè)的利潤空間不斷縮小。競爭直接導(dǎo)致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優(yōu)勢，渠道下沉、全力支持終端已經(jīng)成為必然選擇。 從產(chǎn)品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場較大。但這些偏重款式的成衣在時效性方面要求是很高的這尤其體現(xiàn)在終端對廠家的物流服務(wù)要求，因此北京區(qū)網(wǎng)點對林華指揮的分銷渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。 “在各個區(qū)域，競爭對手和我們一樣，面臨物流成本的巨大壓力。我不能再讓成本這么上升了！”在面臨實際運作中物流難題的時候，林華理所當(dāng)然會想到將物流作為自身核心競爭能力的可能性和可行性當(dāng)然，長遠(yuǎn)里他還想把物流這塊做成公共平臺。 “老艾你看”林華分析了北京的服裝終端分布情況： 從渠道來看，成衣終端正逐漸向多渠道銷售演變，主要的銷售渠道有三類，以北京為例：（問題二） 1 中高檔品牌服裝銷售主要以幾大商圈的大型百貨商店和專賣店為主，其他大型商業(yè)網(wǎng)點為輔。 2 普通商店、倉儲商場、超市及門租店所售服裝以中低檔為主。 3 城內(nèi)批發(fā)市場為低價服裝銷售的主要場所，“現(xiàn)在成衣物流的尷尬，大家都有。我要是能做好自己的物流體系，完全也可以給別的品牌做物流嘛?！碧觥白誀I外包”的圈子 艾先生平靜地問：“你為什么要考慮將來給別人做物流？” “你知道??！我們公司的產(chǎn)品線不長，養(yǎng)自己肯定養(yǎng)不活嘛！”林華回答。 “那你靠什么把自建的物流公司養(yǎng)到能替別人做的地步呢？”艾先生依然平靜。“給這些擁有不同背景的終端配送，有著完全不同的運作模式和成本結(jié)構(gòu)。在這種條件下，如果是像李寧一樣的大型多產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷的服裝企業(yè)，成立物流公司的模式值得考慮；但對林華這樣以成衣為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，除非戰(zhàn)略向多元化發(fā)展，否則難以支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式?！?“尤其在企業(yè)物流管理能力不高的情況下，自建物流的運作成本更可能高于現(xiàn)在的物流成本！” 近幾年來，家電、電腦、汽車、醫(yī)藥、食品飲料和乳制品等行業(yè)，面臨的自營物流還是外包物流問題無不和林華有著“驚人的相似”。而企業(yè)高層管理者的不同抉擇，在不同的行業(yè)產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果海爾的自建物流體系雖然業(yè)務(wù)多，但最近還是傳出“入不敷出”的風(fēng)聲。 “老林，你目前面臨的物流問題是不是主要表現(xiàn)（問題三）在這幾個方面？”： 區(qū)域物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏一套嚴(yán)格而行之有效的物流管理制度和操作流程； 缺乏一套針對物流全過程的信息管理系統(tǒng)來實時控制訂單和庫存狀況； 在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養(yǎng)出一個戰(zhàn)略合作伙伴。 “從表面上看，為你提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的服務(wù)素質(zhì)偏低，操作不專業(yè)。這恰恰使他們自然而然地成了你的替罪羊，掩蓋了其他一切問題?！卑壬脑捵屃秩A汗流浹背。的確，第三方物流的“弱質(zhì)”實際上有兩方面的原因：（問題一） 一是由于服裝行業(yè)的成長非?？焖?，以往的倉儲以及配送業(yè)務(wù)均由制造企業(yè)或者大的代理商獨立承擔(dān)，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運作經(jīng)驗； 二是由于制造企業(yè)沒有自身的物流運作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運作系統(tǒng)的操作基礎(chǔ)上逐步改善，往往事倍功半。 實際上，物流經(jīng)營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡：一是物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力(見前頁圖)。 從林華來看，它所面對的服裝物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度高，但企業(yè)物流管理的能力還有待提高。所以在現(xiàn)階段，如果建立物流公司，并不是一種最佳選擇。 “物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個部分，營銷、財務(wù)、訂貨等等方面的政策對企業(yè)整體的績效起決定性作用，并直接對物流運作的結(jié)果帶來直接的影響。因此在進(jìn)行物流變革的同時，應(yīng)該對上述主要的企業(yè)職能進(jìn)行全盤的規(guī)劃和統(tǒng)籌，這才是你林華應(yīng)采取的變革之道?！?這就是現(xiàn)實問題的本質(zhì)！ 變革之道 從物流、庫存管理最需要的“數(shù)據(jù)基礎(chǔ)”方面說起現(xiàn)在的依狼北京公司，在分銷渠道上的預(yù)測基本靠不定期的人工經(jīng)驗判斷，而且各銷售分支機(jī)構(gòu)不能快速匯總結(jié)果，從而根本形不成指導(dǎo)分公司各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)更別說指導(dǎo)第三方物流商精細(xì)運作了！ 原因分析：雖然“數(shù)據(jù)分析不足”有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的預(yù)測方法，這是最大問題當(dāng)然實際上根本就是分公司乃至全公司沒有建立從數(shù)據(jù)收集、分析到發(fā)布的完整體系。而正是數(shù)據(jù)分析不足帶來的可怕的“牛鞭效應(yīng)”（終端要貨量上下變動幅度過大），讓林華和他的物流服務(wù)商都頭疼得要死。 那么建立一套信息分析系統(tǒng)就夠了嗎？不夠?，F(xiàn)在的北京分公司，職能部門流程不清，崗位劃分不清，也是導(dǎo)致運作效率不高的原因。例如，分公司銷售部門與物流部門、倉儲部門經(jīng)常討論的一個問題就是：“物流和倉儲由北京分公司總部來直接管理，還是由下邊的分支機(jī)構(gòu)來管理？” 由分支機(jī)構(gòu)來管理，實際上分支機(jī)構(gòu)的職能主要以銷售為主，以滿足一線市場的要求為主，因此在跨地區(qū)物流運輸方面就完全可能存在“傷害整體經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象最大的問題就是“竄貨”，反正貨物在我分支機(jī)構(gòu)庫里，有外地客戶拉貨，只要關(guān)系好就可以出貨；但是，如由北京總部來管理，則由于渠道結(jié)構(gòu)本身的復(fù)雜性，從一級市場到二、三級市場再向下到區(qū)縣一級，數(shù)量層級、運輸環(huán)境差別很大（例如苛捐雜稅），而難以因地制宜地處理業(yè)務(wù)。 所以林華公司物流管理的重點，應(yīng)在于：致力于營銷、財務(wù)、訂貨、物流之間的協(xié)調(diào)，根據(jù)營銷渠道的發(fā)展，聯(lián)合一些大的物流企業(yè)，解決干線配送、區(qū)域配送的主體模式。根據(jù)日常營銷數(shù)據(jù)，利用信息技術(shù)處理日常業(yè)務(wù)的速度，提供預(yù)測的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不斷微調(diào)具體的運輸過程，并嚴(yán)格執(zhí)行物流外包以后的管理。這些是目前最應(yīng)該做的事情。 具體可以按照這幾個步驟開展： 第一，對公司的物流成本進(jìn)行一次徹底