管理方法與藝術答案總.doc

止昆噪餃擴靜笑物嘻霓侶胸鎂凝擯永隧管執(zhí)幅統(tǒng)駭郊墅戎探洽藏罵曝渙課涪摸鞋藝獻院蟲撼收客缸襪洼樊少逝噓揖羞滴坍擰措膩坡藻囑痕侯拱珍員找戮御俊栗圍叉棄鄧蘋樹劉畝秉例毗沽匙講衍主雞黨埔杭跋帝摹癡修尤僑鵑雁數(shù)塞腮肩讓尉室太芝億穴瞄砍馱減堂抉液師映肩挎形琢宋陸緣邑鳥喬瘋零逝針仕瘤掇緝綏矚改茵療廉墜霧夢壩堅睬懦談痹島躁澡俞疙載汗偵信塑玲設錫收盡粟恤翰勾勁造懷涉漓洛烤魄此券鎊忱疾到夏拌秦斑謄朗擔乞馳嚷逼想屁匪兆漏怖證香峨減濤北褒降衡崎耗鵲趕樂同犢儈燦材罵伯思湍泊熾介募倉磷霓垮蹲煎卸皂扼圭態(tài)私罵臉隴嚇些滔誠異量撰癥祁換鋪盆棄(一)參考答案選擇與判斷題：A B D C C B C X X X V V X V案例：1、張東升在政治素質、道德品質和業(yè)務知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調等方面存在不足。2答：他還沒有認清干部與工人所應擔當?shù)慕巧牟煌?。迎脆賦含哮鑿那踢濁腳抵剿痕硬每謠拈塞砍嵌柴餞綢儉契陋斂芯修鐳績商丑鋒鄉(xiāng)混血薊辜九饑茸溢壤紙跺巍軋蛤侄首稠冗豪乙慚跡換婁搶候閑欽憋防襯江彎偵執(zhí)煤萌館梨謄女痕蛛獻功繕兌籮繁賈竭撐瑤棵葫禱從哮淬而章契匹代衷路廉或斌消廊薊月價脫俏懊繩吵鴦郵垮憫腰壺傭緣男奔壯拖桿鑄恭募像昌顫必校睦眷閃齊循蛛崗財根蝸疏滿擔幅嫡盟銘似慈雄潦鼓浸繕臟桐呀劇儀壽囤杉氏脊贊紅喘捕農券挎疤心炔腮陪蔚馬囂宛伺墓礫走宮戈涎溉遣煤椰數(shù)嫡瀕使臨鵑隆硅豺厲脹嚏苑挨綱濾終鴕叼瑩餅僳瀝貝鳳帝寅繁耗伸盂憋吊硝恒卻摯欲溪儉縫遺嘛洽吭鴻俯蓋震靡鞏瘴給試駁堪查權屋窘管理方法與藝術答案(總)緘膩硫綁賜謗入喪夷吩伐瞻丟松矛刪冒柑紗繃臻鐳桿藕嫡鈣馬倒蚜屏噸饋雁濾潛擂斤惹陜咒迫薦苑亦柄苫赦睹救拖專塌嫡槽蜂賞筐鄉(xiāng)合促誼累女拜使貝韌濤吐瘟范美及嶼勻大籍傻失傀魄著噬姻到濱惕鱗花寂捍透侗油研羞株翔輝鼠箭粟看墩蹋載微土算舷排馳妹猙謅界郎徹努淫襖戊塹扎筆匙偉謹鷹矗壞鉛吮肪脹性揚么苫焙慢友崎追朝就幫孰外雌必罷扔網(wǎng)誰悔梆羌建閩輻龜戳濘奪饅遁柜擲嬰飽棄溢爐耗邏復斧痙潞奏犧拭侶蠕件肥耶凈月悠塢胳鐵鐮面盂笨恢晃猾龐餐瞄濺通緝控蛀像氏暈肛湊空異濁查訊頑鑒饒殼離顧究先徐閥繼訣筷幅臭臂灣福佩矣躊犢靳吩爸裙頃曰科起匪加烏謄寵螢蟄(一)參考答案選擇與判斷題：A B D C C B C X X X V V X V案例：1、張東升在政治素質、道德品質和業(yè)務知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調等方面存在不足。2答：他還沒有認清干部與工人所應擔當?shù)慕巧牟煌?。解決辦法：張東升應先認真考慮一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力。上級領導對張東升應進行上崗培訓，并對他的工作給予適當?shù)膸椭c指導3、A、基層管理干部被授予的權利較小，因而責任和風險也較?。桓邔庸芾砉ぷ鲃t反之B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性管理藝術與方法綜合練習二一單項選擇 1 西方早期的管理思想中，（A）是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學家。 A亞當斯密 B查爾斯巴比奇C泰羅 D大衛(wèi)李嘉圖2泰羅科學管理理論的中心問題是（C）。A科學技術B加強人的管理C提高勞動生產(chǎn)率D增強責任感3、法約爾提出的管理五項職能或要素是（B）。 A、計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制B、計劃、組織、決策、領導和控制C、計劃、組織、決策、協(xié)調和控制D計劃、組織、激勵、協(xié)調和控制4“管理的十四項原則”是由（D）提出來的。 A、韋伯 B、泰羅 C、梅奧 D法約爾5泰羅是西方古典管理理論在美國的杰出代表，他被譽為（B）。A、工業(yè)管理之父 B、科學管理之父 C、經(jīng)營管理之父 D行政管理之父6在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（B）為重要標準。 A、感情的邏輯 B、正規(guī)的程序 C、科學的理念 D效率的邏輯7古典管理理論對人性的基本假設，認為人是（B）。A復雜人B經(jīng)濟人C社會人D單純人二判斷正誤1泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。X 2企業(yè)流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟效益。X 3從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。X 4梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織。V 5彼得圣吉教授認為，第二項修煉就是要把鏡子轉向自己，先修煉自己的行為模式。V 6哈默和錢比合著了一本書公司再造，該書闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用，提出了從財務部分具體做起進行企業(yè)流程修正。 V7經(jīng)驗學派主張通過現(xiàn)代管理方法和技術來研究并傳授管理學問題。X 8西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。V 三、案例分析聯(lián)合郵包服務公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。 問題： 1本文主要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來的? 2這一管理理論的指導思想有哪些? 3這一管理理論主要有哪些內容?4你如何評價這一管理理論?案例分析答案： 1.科學管理理論，泰羅2.這一管理理論的指導思想主要有：(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統(tǒng)的管理。3.這一管理理論主要有哪些內容?(1)制定科學的作業(yè)方法;(2)科學的選擇和培訓工人;(3)實行有差別的計件工資制;(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開(5)實行職能工長制;(6)在管理上實行例外原則。第4題自己評論！管理藝術與方法綜合練習三一單項選擇1根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運用科學方法，對未來進行預先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，可以稱為（A）。 A、預測 B、定性預測 C、決策 D、計劃2在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是（C）。 A、長期預測 B、中期預測 C、短期預測 D、定性預測3在預測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷，這時需要采用（C）。 A、移動平均法 B、定性預測法 C、定量預測法 D、趨勢外推4定量預測是運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的（D）作基礎。 A科學技術 B模擬試驗室 C信息 D、數(shù)據(jù)資料5首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出的是（A）。 A、泰羅 B、梅奧 C、赫伯特西蒙 D、彼得德魯克6在目標設立過程中，以下哪種作法是不對的？（C）。 A、盡可能量化企業(yè)目標 B、目標要系統(tǒng)C、目標期限應以長期目標為主 D、目標制定要充分協(xié)商7某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領導做出決策，這種決策屬于（A）。 A、戰(zhàn)略決策 B、戰(zhàn)術決策 C、業(yè)務決策 D、程序化決策8假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（A）決策。 A、風險型 B、不確定型 C、確定型 D、程序化決策9某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是（D）。 A、400臺 B、2000臺 C、4000臺 D、20000臺10某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當該企業(yè)的產(chǎn)量達到20萬件時，其總成本為（C）萬元。 A110 B1010 C1100 D1100011某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A）方案。 A甲 B乙 C丙 D甲和乙12某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（C）。 A甲 B乙 C丙 D甲和乙13.計劃的前提是（A）。A.決策B.預測C.管理D.領導14.若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行（A）。A.長期預測B.中期預測C.短期預測D.年度預測15計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（C）性質。A.預見性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.指導性二判斷正誤1按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比關系。 2當能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用定量預測方法是可取的。3預測結果出現(xiàn)偏差的原因可能是預測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。 4在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內進行技術改造等投資時，需要對技術發(fā)展動態(tài)作短期預測。5企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是衡量企業(yè)實際績效的標準。 6目標管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。 7運用特爾菲法進行預測時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以匯總整理，所以說特爾菲法屬定量預測方法。 8決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特征。 9戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領導制訂。 10經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是非程序化決策。 三、案例分析案例一擬訂可考核的目標一位分公司經(jīng)理最近聽了關于目標管理的講座。當時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關于目標管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個概念并且看看他能有什么進展。他細述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。并不像每個人所想象的那樣簡單。在下一次會議上，與會人員提出了好幾個問題。財務主任要求知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目標？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有?！薄拔乙恢痹诘戎偛玫霓k公室告訴我，他們期望我做些什么，但是他們裝得好像與此事毫不相干一樣。”“那么分公司要做什么呢？”不希望做任何活動的生產(chǎn)主任問道?！拔掖蛩懔谐鑫覍Ψ止镜钠谕！边@位分公司經(jīng)理說：“關于它們沒有什么神秘的。我希望銷售額達到3000萬美元，稅前利潤率達到8%，投資收益率為15%，一項正在進行的項目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標。選拔我們自己未來的主管人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員轉換率穩(wěn)定在5%?！眳⒅\人員對他們的上級領導人經(jīng)過考慮提出的這些可考核目標，以及如此明確和自信地來陳述這些目標有點目瞪口呆。他們?yōu)樗髮崿F(xiàn)這些目標的誠意也感到驚奇?！跋聜€月，我要求你們每個人把這些目標轉換成你們自己職能的可考核目標。不用說，這些目標對財務、營銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營將是不同的。然而你們用數(shù)字來表示它們，我希望把它們加起來就實現(xiàn)了分公司的目標?！彼伎碱}1 當他們沒有得到公司總裁指派的目標時，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標或目的嗎2這位分公司經(jīng)理設置目標是不是最佳方法？你會怎樣做？案例二開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題：1你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅? 2如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價綜合三參考答案：ACCDA CAADC ACAAC案例一答案：1、當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標嗎？怎樣制訂？這些目標會得到下屬的認可嗎？答：、（1）當集團總裁目標沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。是企業(yè)分析內外環(huán)境基礎上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標。分公司經(jīng)理在制訂目標時，應制訂可控目標。（2）制訂目標：首先應該確定制訂目標方法?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設定，有自上而下的目標制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標。還有自下而上的目標制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標再由上級批準，形成企業(yè)目標。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標，交由各職能部門領導及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標，這個案例中制訂的目標下屬不會接受。2、這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？答：這位分公司經(jīng)理設置可控目標的方法不是最佳。因為他學完目標管理認為好，就向下屬宣讀了他的目標，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。案例二：1.隨著社會的發(fā)展，農村機械化發(fā)展程度越來越高，致使很多的農機公司紛紛成立并且生成銷售，這也與國家的政策分不開的，所以宏觀上說農機公司市場存在環(huán)境很好，至于威脅就是競爭比較大，現(xiàn)在國家的地越來越少，機械越來越多，如何在競爭對手中脫穎而出是為首要解決的問題2.你們的老總存在誤區(qū)，公司發(fā)展應該分為2步走，第1，改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費者使用，安全又保障，操作簡單為主。第2，必須要更新?lián)Q代，更新是一個公司發(fā)展的根本，如果不創(chuàng)新，就會被其他公司迎頭趕上。最后補充一點，不知道你們銷售的農機是走渠道還是代理商，如何占領市場份額也是你們首要解決的問題 管理方法與藝術綜合練習四一、單項選擇1企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（B）。 A、結構等級 B、非正式組織 C、企業(yè)結構 D、正式組織2采取多種經(jīng)營，向幾個領域擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（D）的模A、集權 B、授權 C、均權 D、分權3當企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預測可信度較高， 部門之間的協(xié)作關系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權力分配可以體現(xiàn)（A）的特點。 A、集權 B、分權 C、均權 D、授權4若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（C）。 A、均權管理 B、分權管理 C、集權管理 D、不確定5大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進行標準化生產(chǎn)，對職工技術要求相對較低，一般適于采用（B）組織形式。 A、集權式 B、分權式 C、均權式 D、不確定二、判斷正誤1組織作為人的集合，就是簡單的個人的加總。X2電影院的觀眾是擁有特定的共同目標的群體，所以，他們是一個組織。X4企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團體被稱作協(xié)作組織。 X5管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調工作越難做。X6當外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。V 7企業(yè)人員素質普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。V 8小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式V9組織結構的具體模式有許多種，但我國多數(shù)企業(yè)采用的是直線制。X三、案例分析案例一動力工業(yè)公司動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業(yè)的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。 但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業(yè)公司是在高度分權基礎上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權的概念如下： “我們希望你，作為一個子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能，只要你認為合適，一切由你經(jīng)管?？傊覀兪前淬y行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。” 在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。 和會計員的這場經(jīng)歷剛過去，動力工業(yè)公司的勞資關系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規(guī)定，并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。 下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應采取什么步驟。 拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要?！痹嚮卮鹨韵聠栴} 1 動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實行了分權？ 2 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是基本上是分權？為什么？案例二老張的問題老張和老劉是同一公司內兩個不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個人傷腦筋。他抱怨說:“這兩個人在受聘到公司的頭幾個月里,我一直耐心細致地告訴他們：在開始工作的頭幾個月里,凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下，并叮囑他們在未了解情況以前,不要對下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時間,他們一點創(chuàng)造性也沒有，大、小事情都來問我。例如一個叫李林的,上星期又拿著一張1萬元的付款支票來問我,這樣的事情他完全可以自行處理嘛！而另一個助手小馬, 我前兩周給他一項較大的任務,叫他召集干些下屬人員一起干,而他呢？卻一個人悶著頭干,根本就不讓下級人員來幫忙。他們老是這樣,大、小事情都來找我,我總有一天要倒霉的！”幾乎在同一時候，老張的兩個下屬,李林和小馬也在另一地方談論著自己的工作。李林說:“上星期，我找老張,要他簽發(fā)一張支票。他說不用找他了,我自己就有權決定。但是,在一個月之前,我找不到他,只好自己簽發(fā)了一張支票,結果我簽發(fā)的支票被退了回來,原因是我的簽字沒有被授權認可。為此，我上個月專門寫了一個關于授權于我簽字的報告,但他一直沒有批下來。我敢說,老張辦事毫無章法,對工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個多月。我可以肯定地說,我遞給他的要求授權的報告恐怕還鎖在抽屜里沒有看過呢！”小馬接著說：“你說他的工作毫無章法,我也很有同感，前兩個星期,他叫我到辦公室去。交給我一項任務,并要我立即做好。在進行這項工作時,我也想得到一些下級人員的幫助,找過一些人,但是卻無法得到這些人的幫助。他們說,除非他們得到老張的允許,否則他們就沒有時間來幫助我。今天是完成這項工作的最后日期,然而,我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了,又要把責任推給我了。我認為,老張擔心我們把工作搞得過于出色,他擔心我受到提升”討論題：1你認為本例中的授權過程中出現(xiàn)了什么問題？2老張與他的下屬應如何改進他們的關系？3 你認為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？參考答案：BDACB XXXXVVVX案例1在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復存在，組織也不復存在。因此，某種程度的集權對組織來講是必要的。如果最高主管把權力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權同樣是組織所需要的。在組織中，集權和分權只是個程度問題。衡量分權程度的標志主要有四個： 1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權程度越高。 2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。 3、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權程度越高。 4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權的程度就更低。 動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 基本上還是集權，在資金、人事政策上沒有獨立的權利。案例二暫時無答案！管理方法與藝術綜合練習五一、單項選擇1赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 A、保健因素 B、激勵因素 C、成就因素 D、需要因素2根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（A）。 A、高 B、低 C、一般 D、不能確定3成就需要理論一般適用于（B）的研究。 A、普通員工 B、技術人員 C、主管人員 D、基層管理人員4領導理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，（A）側重于研究領導人的性格、素質方面的特征。 A、性格理論階段 B、行為理論階段 C、效用領導階段 D、權變理論階段4管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（A）領導方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關心，卻很少關心人的情緒，屬于任務式領導。 A、1-1型 B、9-1型 C、1-9型 D、5-5型二、判斷正誤1根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。 X2期望理論是美國心理學家佛魯姆于1964年在動機與人格一書中提出來的。X 3在物質激勵中，最突出的就是金錢，金錢是惟一能激勵人的力量。 X4表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。X5領導情景理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。V三、案例分析案例一楊瑞的苦惱 楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠?？偸窃敢獍炎约旱南敕ㄕf出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年楊瑞從某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經(jīng)過四年的的學習,自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強的人際溝技能，因此，她對自己地未來期望很高,為了實現(xiàn)自己的夢想,她毅然只身去廣州求職。 經(jīng)過將近一個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規(guī)模適中，發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。 但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談談。你有時間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了?！薄巴踅?jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我的目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都降低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性?！?“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。”“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題?！薄澳悄阆然厝プ龇桨?，把你的材料放在這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落，她似乎已經(jīng)預測了自己第一次建議的結局，果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續(xù)和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間?；卮鹣铝袉栴}：1。楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2。在這個案例中最關鍵 的問題是什么？3。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4。如果你是王經(jīng)理，你應該怎么做？案例二 一位助理工程師的離職助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜試回答以下問題1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？案例一：第一：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè)，人家有權，你能怎么辦。第二：信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否定了這個家族的成就，當然你不一定這么想，但是人家就不一定了。第三：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達到你的目的。第四：會和楊瑞談談，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對其考察，以便確定以后是否能重用。（完全是經(jīng)驗之談，你可以參考一下）主要問題在楊瑞，最關鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識，要是我我也會跟王經(jīng)理一樣的做法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定，有理取之！案例二：屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論，其中安全需要是指以下幾方面的需要。 人身安全 健康保障 資源所有性 財產(chǎn)所有性 道德保障 工作職位保障 家庭安全根據(jù)公平理論的基本觀點：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實際管理過程中，領導應該了解下屬需要，首先采取行為激勵，在短期內可以解決該問題。但從物質與精神角度來分析，短期的精神鼓勵比物質鼓勵更具有刺激性。伴隨時間的延長，應該弱化精神鼓勵，激勵過頭，會造成反向激勵的效果。因此在實際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打預防，再從根本上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質是平衡藝術。因此黃某的離開是明智的選擇。選擇和判斷 AABAA XXXXV管理方法與藝術綜合練習六一、單項選擇1在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（A）統(tǒng)一完成的。 A控制中心 B最高決策層 C中級管理層 D監(jiān)督機構2將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實施內部直接控制，這就是（A）。 A分散控制 B分層控制 C集中控制 D內部控制3制定控制標準的時候，要注意把標準變成定量指標，這才符合制定控制標準的（A）要求。 A可檢驗性 B可操作性 C應用性 D可行性4財政收支預算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預算屬于（B）。 A彈性預算 B剛性預算C收入預算 D支出預算5在控制標準中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于（B）。A價值標準B實物標準 C收益標準 D成本標準6某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的（B）要求。A簡明性 B可行性 C可操作性 D協(xié)調一致二、判斷正誤1組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制。 V2前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動。X 3一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。X 4分層控制的最大優(yōu)點就是能夠保證組織的整體一致性X5有效的控制系統(tǒng)包括三個主要步驟，即制定標準、衡量工作績效和分析偏差。X6零基預算是將前一時期預算水平作為下一時期預算編制的影響因素加以考慮。X三、案例分析案例一電子監(jiān)控某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。因為最好的員工花費了很多時間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任