甲方在建設(shè)項目中的管理模式探索[權(quán)威資料]

甲方在建設(shè)項目中的管理模式探索 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 摘要：本文通過結(jié)合筆者從事甲方管理實踐，針對業(yè)主方工程項目管理，分析業(yè)主方管理與施工方項目管理的不同之處，提出業(yè)主方在管理方面應(yīng)當(dāng)注重的管理問題，同時詳細地提出工程施工中的管理控制要點，旨在為同類工程提供參考借鑒。 關(guān)鍵詞：甲方管理；業(yè)主管理；工程管理；合同管理 Abstract:in this paper, by combining the engaged in party as management practice, the owner for engineering project management, analyzes the owner management and construction of the project management of different, puts forward the owner in the management of the enterprise shall pay more attention to management and, at the same time, puts forward detailed engineering in the construction of management control points, so as to provide a reference for similar projects. Key words: party a management； property management； project management； contract management TL372+.3A 0 引 言 項目管理中有許多未知因素，而且這些因素又帶有不確定性；需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)；在技術(shù)性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復(fù)雜的工作，甚至其復(fù)雜性遠遠高于一般的生產(chǎn)管理。而對于甲方管理來說，其項目管理模式就是希望在預(yù)定時間內(nèi)工程項目能充分發(fā)揮經(jīng)濟效益和社會效益。 1 甲方對工程項目管理模式 甲方對工程項目的管理模式 主要是對項目實施階段的監(jiān)督管理。依照法律法規(guī)、標(biāo)準等依據(jù)，運用審查、許可、檢查、監(jiān)督等管理手段來實現(xiàn)項目監(jiān)督管理目標(biāo)。事實上，正確地選擇項目管理組織模式對工程能否實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)是至關(guān)重要的。因此，項目業(yè)主要根據(jù)擬建項目的具體情況、自身的力量和建設(shè)環(huán)境設(shè)計有效的管理模式。同時為了有效地實現(xiàn)對項目的監(jiān)督管理工作，應(yīng)當(dāng)聘請具有豐富設(shè)計經(jīng)驗和施工管理經(jīng)驗的監(jiān)理工程師，加強對設(shè)計的監(jiān)督管理同時，重視限額設(shè)計、施工方案優(yōu)選等。 （ 1）施工總包的項目管理組織模式的選擇，項目規(guī)模雖然比較大，但施工詳圖或招標(biāo)設(shè) 計圖紙完備，建設(shè)市場競爭環(huán)境也比較好，且甲方的項目管理人員、經(jīng)驗和協(xié)調(diào)管理能力不足，此時應(yīng)選擇施工總包制約項目管理組織模式。 （ 2）項目總包的組織模式。選擇項目總包模式的管理方式，甲方對于工程管理相對更輕松，但也必然要付出代價，一般在下列環(huán)境條件下采用項目總包。 （ 3）分項發(fā)包的項目管理組織模式的選擇。分項發(fā)包制組織模式往往在大中型工程項目建設(shè)中應(yīng)用較多甲方根據(jù)自身的能力以及具體的項目條件進行選擇。 2 甲方在工程項目管理中應(yīng)注意的問題 鑒于工程項目投資耗費大量的 人工、材料、能源，為此業(yè)主都希望在預(yù)定時間內(nèi)工程項目能充分發(fā)揮經(jīng)濟效益和社會效益。工程項目還會因質(zhì)量、安全等問題影響國計民生和社會的安定，所以甲方管理應(yīng)當(dāng)十分重視工程項目的質(zhì)量管理。但事實上，部分甲方管理下的工程項目質(zhì)量及質(zhì)量管理工作效果不容樂觀。結(jié)合筆者從事甲方管理實踐，筆者認為在實際的甲方工程項目管理工作中有以下幾個問題值得注意： （ 1）受到客觀條件的限制，工程項目管理不是追求最高的質(zhì)量和最完美的工程，而是追求符合預(yù)定目標(biāo)、符合合同要求的工程。工程質(zhì)量是甲方管理人員按照工程項目在當(dāng)前經(jīng)濟、技術(shù) 、組織條件下，以及對未來一定時間內(nèi)經(jīng)濟、技術(shù)、組織形勢的預(yù)測所提出的工程使用功能要求來確定項目目標(biāo)系統(tǒng)，并為實現(xiàn)目標(biāo)系統(tǒng)進行設(shè)計的。它一般是經(jīng)過與工期、費用優(yōu)化后確定的，符合工程的整體效益目標(biāo)，如果追求高質(zhì)量就會損害其他兩個目標(biāo)，而最終會損害工程效益。通過甲方工程管理實踐，業(yè)主常常不在事前調(diào)查研究、深思熟慮，經(jīng)常在實施后提出這樣或那樣的設(shè)計變更，這是令項目管理人員頭疼的事。對于甲方管理人員來說，其目標(biāo)就是在符合項目功能、工期和費用要求的情況下，盡可能地追求高質(zhì)量，并一次成功，通過有效的項目管理來減少損失和失 誤。 （ 2）甲方管理人員應(yīng)當(dāng)注意工程合同對質(zhì)量管理的作用。合同中對質(zhì)量要求的說明文件，如圖紙、規(guī)范、工作量表等應(yīng)正確、清楚、詳細、沒有矛盾，應(yīng)給各方面一個清晰的質(zhì)量目標(biāo)。應(yīng)有定量化的、可執(zhí)行的、可檢查的指標(biāo)，防止質(zhì)量問題引起爭執(zhí)。在合同中應(yīng)規(guī)定承包商的質(zhì)量責(zé)任，劃分界限，賦予項目組織者（如監(jiān)理工程師）絕對的質(zhì)量檢查權(quán)，并定義檢查方法、手段及檢查結(jié)果的處理方式。在合同中定義材料設(shè)備的采購、圖紙設(shè)計、工藝使用的認可和批準制度，即采購前先送樣品認可，圖紙使用前批準。招標(biāo)過程中要審查承包商參加項目的工作人 員情況。在合同中定義對承包商的雇員要求，賦予項目組織者可撤換不合格工作人員的權(quán)力。在合同中對分包作嚴格的定義，以防肢解工程，承包商轉(zhuǎn)包或變相轉(zhuǎn)包工程。 3 甲方對工程項目管理 3.1 甲方對生產(chǎn)者和各層次管理人員的管理控制 工程項目一般由許多組織共同工作完成，特別是大型項目，參加的組織成百上千，人員眾多，并構(gòu)成一個龐大的項目實施與管理網(wǎng)絡(luò)。由于項目參加者來自不同的組織，并通過合同構(gòu)成經(jīng)濟關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，各有其不同的經(jīng)濟利益和目標(biāo)，因而項目實施過程中免不了會產(chǎn)生各種利益沖突，從而影響他們 質(zhì)量管理的能力和積極性，所以項目組織者必須做到： （ 1）認真選擇任務(wù)承擔(dān)者，重視被委托者的經(jīng)驗和能力。選擇時，不僅要審查他們的資質(zhì)等級、業(yè)務(wù)范圍，還要審查他們的質(zhì)量能力和信譽，審查他們過去工程的質(zhì)量水平、技術(shù)水平和裝備水平。 （ 2）加強對人員的培訓(xùn)。從業(yè)主角度來看，對招聘的各種項目管理人員及為項目運行招聘的各種操作和管理人員，都應(yīng)進行培訓(xùn)。有時還要對承包商或分包商的人員進行培訓(xùn)或為其培訓(xùn)提供幫助。從承包商的角度看，各種操作人員、管理人員的上崗培訓(xùn)是質(zhì)量保證的前提，通過培訓(xùn)增加項目技術(shù)知識 ，以防止出現(xiàn)施工、操作、保養(yǎng)、維修方面的質(zhì)量問題。 （ 3）正確引導(dǎo)，通過合同、責(zé)任制、內(nèi)部協(xié)議、經(jīng)濟獎懲等落實責(zé)任和利益分配，激發(fā)管理和技術(shù)人員對質(zhì)量控制的積極性。在工程項目的進程中，所有項目參加者都應(yīng)具有質(zhì)量意識：他們不僅要重視質(zhì)量，而且應(yīng)具備質(zhì)量管理的知識和經(jīng)驗。 3.2 甲方對施工質(zhì)量的管理控制 根據(jù)全面質(zhì)量管理（ TQM）的理論，甲方質(zhì)量管理采用PDCA 循環(huán)，即計劃（ PLAN）、執(zhí)行（ DO）、檢查（ CHECK）和處理（ ACT）四個階段，分述如下： 3 2 1 計劃 階段 （ 1） 確立目標(biāo) 質(zhì)量管理的計劃階段，首先要確定工程的質(zhì)量目標(biāo)，該目標(biāo)在合同中一般有明確的約定。對于現(xiàn)場管理而言，不僅是要明確工程總體質(zhì)量目標(biāo)，而且要通過相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和規(guī)程等把總體質(zhì)量目標(biāo)分解細化到各工序和分部分項工程，以便通過控制各工序、各分部分項工程的施工質(zhì)量，從而保證工程總體質(zhì)量目標(biāo)的達成。 （ 2）建立質(zhì)量體系 計劃階段的另一個重要任務(wù)，是督促各參建方建立質(zhì)量體系，確保其正常運轉(zhuǎn)。質(zhì)量體系是指為實施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源。建立質(zhì)量 體系的首要措施，是要確保符合招投標(biāo)文件資質(zhì)要求的項目經(jīng)理和總監(jiān)到位，并切實發(fā)揮施工質(zhì)量管理的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，并須確保技術(shù)負責(zé)人、專業(yè)工程負責(zé)人和專業(yè)監(jiān)理等質(zhì)量管理骨干隊伍的人員數(shù)量和資質(zhì)符合合同要求。建立質(zhì)量體系的另一項重要措施是各項規(guī)章制度的建立，重點是督促和幫助各參建方建立健全質(zhì)量管理責(zé)任制度和施工質(zhì)量檢驗制度，包括班組施工質(zhì)量自檢、工序銜接互檢、項目部質(zhì)量員自檢和向監(jiān)理報檢、監(jiān)理抽檢和出具完整的中間交接驗收資料等全員全過程參與的質(zhì)量檢驗制度。 3.2.2 執(zhí)行階段 （ 1） 執(zhí)行制度 質(zhì)量管理很大的程度上要依靠監(jiān)理，因此，首先要監(jiān)督監(jiān)理單位按各項規(guī)章制度，全面履行監(jiān)理職責(zé)，認真實施“ 監(jiān)理工作大綱 ” 中所規(guī)定的各項工作內(nèi)容； （ 2）執(zhí)行技術(shù)規(guī)范 督促施工單位切實依據(jù)圖紙、施工方案和技術(shù)規(guī)范施工，最終達到技術(shù)規(guī)范所規(guī)定的各項質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)和驗收標(biāo)準。 （ 3）執(zhí)行合同 執(zhí)行合同的本質(zhì)是督促各參建方切實按其合同文件中約定，在質(zhì)量方面投入必要的人、材、機、資金和技術(shù)等資源。 3.2.3 檢查階段 （ 1）甲方的檢查工作 甲方的 檢查主要通過工地巡視等手段來實現(xiàn)，主要檢查內(nèi)容包括： 采購的原材料和構(gòu)配件質(zhì)量是否滿足技術(shù)規(guī)范的要求；按圖施工的基本原則是否切實得到落實；測量和試驗的人員和儀器設(shè)備是否已經(jīng)到位；隱蔽工程的施工和交驗是否按規(guī)定進行；監(jiān)理人員的旁站是否到位；外委試驗檢測機構(gòu)是否符合資質(zhì)要求；承包商實驗和監(jiān)理抽檢的頻率和頻次等是否滿足規(guī)范要求；試驗臺賬是否建立健全，臺賬數(shù)據(jù)是否真實可靠。 （ 2） 主管部門的檢查 質(zhì)量管理的另一項重要任務(wù)，是組織做好質(zhì)量監(jiān)督等主管部門在施工期間開展的工程質(zhì)量檢查和完 工后進行的質(zhì)量鑒定和交工驗收工作，這直接影響著主管部門對工程最終的質(zhì)量評價。因此，現(xiàn)場管理人員必須從技術(shù)上、組織上和管理上對這一項工作進行認真安排和周密布署，做到檢查前有效準備，檢查中有效配合，檢查后有效整改。 3.2.4 處理階段 （ 1）反饋信息 甲方質(zhì)量管理所獲取的信息，主要來自于日常工作中對現(xiàn)場觀察和分析。但作為業(yè)主的現(xiàn)場管理人員，應(yīng)時刻注意獲取相關(guān)信息渠道的多樣性。事實上，通過正式或非正式的溝通渠道，從監(jiān)理、承包商管理和作業(yè)人員、設(shè)計單位、材料供應(yīng)商、試驗檢測機構(gòu)和主管部 門等所有相關(guān)方均可能獲取對質(zhì)量管理有價值的信息，但應(yīng)注意加強對信息的分析。信息應(yīng)按規(guī)定程序及時、透明地反饋給各參建方，以防范職業(yè)道德風(fēng)險。 （ 2）糾偏 質(zhì)量信息反饋給各參建方之后，應(yīng)組織分析質(zhì)量偏差的原因，研究糾偏對策。尤其應(yīng)注意分析質(zhì)量問題背后的“ 利益動機 ” 問題，若監(jiān)理和承包商內(nèi)部的工程管理和考核機制造成有關(guān)人員漠視質(zhì)量的系統(tǒng)風(fēng)險，業(yè)主有權(quán)要求他們及時整改，以防同類問題反復(fù)出現(xiàn)。 4.3 業(yè)主在竣工階段的管理 竣工驗收在整個工程中屬于結(jié)尾工序，同時屬于工程質(zhì)量控制 最后一個環(huán)節(jié)的工作，是綜合檢驗施工質(zhì)量的關(guān)鍵時期。在竣工還未驗收的時候，業(yè)主方要盡早委托檢測資質(zhì)較好的檢測企業(yè)針對工程質(zhì)量實施綜合檢測，以便于給工程順利接受驗收做鋪墊。讓參建相關(guān)人員針對單位工程實施分戶驗收，避免形式主義。對工程質(zhì)量方面存在懷疑的話，要現(xiàn)場開展查驗，找出問題，及時解決問題，消除質(zhì)量方面不足。對工程質(zhì)量等級要客觀評斷，讓其與工程建設(shè)的實際質(zhì)量相符。至于工程驗收工作，要嚴格根據(jù)驗收規(guī)則進行，要是存在質(zhì)量問題的話，讓相關(guān)單位在有限的時間內(nèi)解決。 同時在竣工階段，業(yè)主應(yīng)當(dāng)重視竣工圖紙和文件 的移交管理，這是一項十分重要的工作。竣工圖不僅是工程實施狀況和最終工程技術(shù)系統(tǒng)狀況的證明文件，而且是一份重要的歷史文件，對工程以后的使用、修理、改建、加固都有重要作用。最終由項目管理者簽發(fā)證書，則工程正式移交。 結(jié)合甲方管理實踐，針對業(yè)主方工程項目管理，提出當(dāng)前業(yè)主管理可采取的管理模式，提出業(yè)主方在管理方面應(yīng)當(dāng)注重的管理問題，同時詳細地提出其工程施工中的質(zhì)量管理控制要點，為同類工程提供指導(dǎo)。 參考文獻： 1 黃玉生基建項目管理中的甲方管理探討 J商場現(xiàn)代化， 2012， 28（ 01）： 118119 2 姚勁建設(shè)工程項目中的甲方管理 J今日南國(理論創(chuàng)新版 )， 2008， 27（ 07）： 3133 3 袁俊清建設(shè)工程中甲方管理的注意事項 J建材技術(shù)與應(yīng)用， 2008， 31（ 07）： 5758 閱讀相關(guān)文檔 :如何做好建筑工程施工技術(shù)管理工作 淺談建筑工程項目管理的任務(wù)和目標(biāo)的系統(tǒng)管理 舟山大陸連島工程金塘大橋 淺談高速公路項目在施工招標(biāo)階段的投資控制 土建施工現(xiàn)場的管理 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