如何進(jìn)行績效管理指標(biāo)的提取

機(jī)密 如何進(jìn)行績效管理指標(biāo)的提取 機(jī)密 1 保密性說明 本講稿由 XX高級咨詢師朱海波提供，僅供某某內(nèi)部使用，未經(jīng)XX及本人的書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)及個人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 機(jī)密 2 目 錄 5. 某某績效管理體系設(shè)計 1. 某某績效管理存在問題 3. XX績效管理思想 2. 績效管理基本概念 4. 績效指標(biāo)的提取方法 機(jī)密 3 一、某某績效管理體系存在問題 1、績效指標(biāo)沒有形成完整的體系，重財務(wù)指標(biāo)而輕管理指標(biāo)，績效指標(biāo)體系沒有在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立。 2、考核與崗位的職責(zé)等聯(lián)系不夠緊密，這與公司沒有對員工績效指標(biāo)的設(shè)置提供相應(yīng)的指導(dǎo)文件有一定的關(guān)系。 3、績效考核方法主觀因素太多，容易導(dǎo)致不公平。 4、考核結(jié)果缺乏與激勵性獎勵掛鉤，導(dǎo)致績效考核流與形式。 5、績效考核以負(fù)向激勵為主，不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力。 摘自 某某企業(yè)管理診斷報告 機(jī)密 4 目 錄 5. 某某績效管理體系設(shè)計 1. 某某績效管理存在問題 3. XX績效管理思想 2. 績效管理基本概念 4. 績效指標(biāo)的提取方法 機(jī)密 5 2.1、何謂績效 績效完成了的工作任務(wù)。 績效 “ 結(jié)果 ” “ 產(chǎn)出 ” 體力工作者：完成了分配的工作任務(wù) 任務(wù)清晰 關(guān)注焦點(diǎn)：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？ 局限性：任務(wù)邊界的模糊化 你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？ 表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。 缺陷： 許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會也不平等； 過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果； 導(dǎo)致追求短期效益； 機(jī)密 6 2.1、何謂績效（續(xù)） 3. 績效 “ 行為 ” 。 4. 績效 “ 結(jié)果 ” “ 行為 ” “ 做了什么 ” “ 能做什么 ” “績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。 ” “ 績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。 績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運(yùn)動的，還是人際間的。 ” 實(shí)際收益 &預(yù)期收益 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來 適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作 機(jī)密 7 2.2、績效考評與績效管理 績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效。 績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。 機(jī)密 8 2.2、績效考評與績效管理 績效管理的定義 績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程 關(guān)于績效管理的三點(diǎn)強(qiáng)調(diào)： 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。 機(jī)密 9 2.2、績效考評與績效管理 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結(jié)果導(dǎo)向、問題解決 得 失（ Win-Lose) 雙贏（ Win-Win） 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關(guān)注過去的績效 關(guān)注未來績效 績效管理 = 績效考評 ？ 機(jī)密 10 2.3、為什么要實(shí)行績效管理 組織為什么需要績效管理？ 管理者為什么需要績效管理？ 員工為什么需要績效管理？ 組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。 組織目標(biāo)的傳達(dá)。 組織目標(biāo)的分解。 傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 了解信息：工作計劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。 及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差 明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么） 參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由） 尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等） 及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離） 獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因） 機(jī)密 11 2.4、績效管理過程中的角色 績效管理的實(shí)施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通） 各級管理者 考核指標(biāo)的建立 （細(xì)化到每個職位） HR及管理者 共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 （根據(jù)部門特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實(shí)施者 績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 機(jī)密 12 2.4、績效管理過程中的角色人力資源部管理責(zé)任 設(shè)計、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。 在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。 督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員。 收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。 根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策 機(jī)密 13 目 錄 5. 某某績效管理體系設(shè)計 1. 某某績效管理存在問題 3. XX績效管理思想 2. 績效管理基本概念 4. 績效指標(biāo)的提取方法 機(jī)密 14 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù) 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實(shí)現(xiàn) 企 業(yè)人 力 資源 產(chǎn)品 服 務(wù)的提供 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理 機(jī)密 15 人力資源管理的核心 價值鏈管理 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要 素。 2 ： 8 原則 l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn) 序排 評價機(jī)制與工具 l 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) l 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) l 以 KPI 指標(biāo)為核心的績效 考核系統(tǒng) l 以經(jīng)營研討及中期述職 報告為核心的績效改進(jìn) 系統(tǒng) l 以提高管理者人力資源 管理責(zé)任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) 分配機(jī)制與形式 l 多種價值分配形式，機(jī) 會、職權(quán)、工資、獎金、 紅利、股權(quán)、信息、分 享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等 l 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊 l 分享報酬體系的建立 l 兩金工程 （金手銬與金 飯碗） l 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 l 富有競爭力的報酬水平確定 l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì) 利益分享 （創(chuàng)造力：激勵） （價值實(shí)現(xiàn)與價值增值） 機(jī)密 16 為什么要建立績效管理體系 績效管理體系建立的目的： 傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。 強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。 科學(xué)決策、提供公正待遇。 即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。 改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工價值。 機(jī)密 17 目標(biāo)體系 KPI指標(biāo)體系 績效考核制度 經(jīng)營檢討（） 薪酬與激勵制度 人力資源管理制度 績效改 進(jìn)循環(huán) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控 績效檢討與考核 考核結(jié)果用于 分配和激勵 績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（ 目標(biāo)和計劃 ），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（ 構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測 ），發(fā)現(xiàn)做得好的（ 績效考核 ），進(jìn)行獎勵（ 激勵機(jī)制 ），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（ 經(jīng)營檢討 ），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。 戰(zhàn)略制定部門和管理者 人力資源管理部門和崗位 企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位 企業(yè)管理部門和各級管理者 績效管理體系介紹 機(jī)密 18 什么是 KPI KPI考核方法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI： Key Process Indicators)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 以 KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。 目標(biāo)必須服從 SMART原則。 Specific 具體性 Measurable 可度量 Attainable 可實(shí)現(xiàn) Realistic 現(xiàn)實(shí)性 Time bound 時限性 結(jié)果 行為 高層 中層 基層 高層、中層和基層在 KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在 KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大，基層反之亦然。 機(jī)密 19 績效指標(biāo)的演進(jìn) 成本業(yè)績評價時期（ 19世紀(jì)初 20世紀(jì)初） 簡單成本業(yè)績評價階段 較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段 財務(wù)業(yè)績評價時期（約 20世紀(jì)初 20世紀(jì) 90年代） 以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段 以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段 以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段 企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（ 20世紀(jì) 90年代 ） 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。 綜合平衡記分卡 啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。 機(jī)密 20 我們建設(shè)績效管理體系時，關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo)體系和 KPI指標(biāo)體系的建立。在實(shí)際工作中通過 KPI指標(biāo)體系構(gòu)建、 KPI指標(biāo)庫、考核表、考核監(jiān)控表四個工具完成績效管理體系的搭建工作。 其中， KPI指標(biāo)體系構(gòu)建主要采用了平衡計分卡的思想。 愿景與戰(zhàn)略 財務(wù)指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo) 我們應(yīng)怎樣 滿足股東 ？ 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo) 我們?nèi)绾纬掷m(xù) 提高競爭力并 創(chuàng)造價值 ？ 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo) 我們必須 擅長什么？ 客戶指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo) 客戶的要求 是什么 ？ 績效管理體系的構(gòu)建 機(jī)密 21 平衡計分卡 -財務(wù)、客戶、過程管理、員工指標(biāo) 指標(biāo)類型 目的 指標(biāo)說明 財務(wù) 我們應(yīng)怎樣滿足股東？ 財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。 客戶 客戶對我們的要求是什么？ 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。 過程管理 我們必須擅長什么？ 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。 員工 我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。 機(jī)密 22 KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建 -與企業(yè)戰(zhàn)略的對接 經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃 什么是公司目標(biāo)？ 與股東的要求相比較 （財務(wù)層面） 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 與內(nèi)部管理過程的要求相比較 ( 過程管理層面 ） 與員工方面的要求相比較 （員工層面） 要想取得成功，我們有什么差距？ 什么是成功的關(guān)鍵因素？ 什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？ 綜合平衡記分卡 愿景與戰(zhàn)略 機(jī)密 23 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和 KPI（針對組織） 過程中的 CSF和 KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動） 從上而下 愿景 部門目標(biāo)、CSF和 KPI（針對部門） 關(guān)鍵的 例行工作 從下而上 注： 成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI， Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。 KPI指標(biāo)的開發(fā) 機(jī)密 24 某集團(tuán)的 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán)總部 CSF/KPI 公司 CSF/KPI 成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 成員企業(yè) CSF/KPI 業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)部門 CSF/KPI 職能部門指標(biāo)體系 職能部門職責(zé)定位 職能部門指標(biāo)體系 職能部門職責(zé)定位 職能部門指標(biāo)體系 職能部門職責(zé)定位 KPI指標(biāo)體系 機(jī)密 25 經(jīng)營計劃和績效目標(biāo) 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略分解 業(yè)務(wù)流程分析 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn) KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo) 績效指標(biāo) 公司績效指標(biāo) 部門績效指標(biāo) 員工績效指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) 目標(biāo)體系的內(nèi)容 機(jī)密 26 目 錄 5. 某某績效管理體系設(shè)計 1. 某某績效管理存在問題 3. XX績效管理思想 2. 績效管理基本概念 4. 績效指標(biāo)的提取方法 機(jī)密 27 績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級 KPI 一級部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標(biāo) 機(jī)密 28 示例：績效目標(biāo)分解 1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級 KPI 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) KPI 在 2004年維持或增加銷售額 銷售額達(dá)到 20億 市場份額維持在 30%或增加到 32% 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5% 機(jī)密 29 2、一級部門 KPI 公司級業(yè)務(wù)重點(diǎn) 與策略目標(biāo) 各一級部門 KPI指標(biāo) 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部 1 在 2002年內(nèi)維持或增加市場份額 1、銷售額銷售額達(dá)到 20億 1、 銷售額 20億 2、 市場占有率 30%， 挑戰(zhàn)目標(biāo)為 32% 3、 客戶滿意度為80% 1、 采購缺陷率降低 5% 2、 單板加工合格率為95% 3、 廢品 、 次品數(shù)量減少 5% 4、 工藝改進(jìn) 1、 銷售人員及時滿足率100% 2、 骨干員工流失率降低2% 3、 在生產(chǎn)部推行全員QCC活動 4、 生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 2、 市場份額維持在 30%或增加到 32% 2 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品 、 次品數(shù)量減少 5% 機(jī)密 30 3、子部門 KPI 一級 部門 KPI 二級部門考核指標(biāo) 招聘部 培訓(xùn)部 1、 銷售人員及時滿足率 100% 2、 骨干員工流失率降低 2% 3、 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 8月底完成 4、 生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 1、 銷售人員及時滿足率 100% 2、 改進(jìn)招聘員工的面試方法 ， 以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員 。 1、全年進(jìn)行三次 QCC培訓(xùn)，在 3月份建立 QCC活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程， 4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 機(jī)密 31 績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任 應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻(xiàn) 、 產(chǎn)出 。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。 績效目標(biāo)是對在一定條件下 、 一定時間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述 ， 也就是說 ， 績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性 。 機(jī)密 32 示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（ KPI）與績效目標(biāo) 應(yīng) 負(fù) 責(zé) 任 衡量標(biāo)準(zhǔn) 2001年度 績效目標(biāo) 1、 銷售策略 為了不斷提高市場占有率 ， 達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo) ， 制定銷售策略 。 市場占有率、銷售額、利潤 1、市場占有率提高 10% 2、 銷售目標(biāo) 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù) ， 制定銷售計劃， 合理調(diào)動資源 ， 嚴(yán)格控制價格體系 ， 監(jiān)督完成銷售任務(wù) 。 地區(qū)銷售總數(shù) 2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為 1億； 3、 渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計劃 ， 了解渠道客戶的要求 ， 提高渠道復(fù)合化 渠道的數(shù)量、質(zhì)量 3、新開辟三家合作伙伴 4、 利潤 為了達(dá)到利潤目標(biāo) ， 提高銷售額 ， 控制價格和銷售費(fèi)用 利潤額 4、 銷售費(fèi)用減低 8% 5、 風(fēng)險控制 為了降低風(fēng)險 ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款 、 租賃的情況并及時進(jìn)行處理 。 準(zhǔn)備金率 5、 回款目標(biāo)完成率為80% 機(jī)密 33 績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求 涉及的內(nèi)、外部客戶 主要職責(zé)與內(nèi)容 人力資源總監(jiān) 協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù) ， 包括文件編輯 、信函處理 、 客人接待 、 差旅安排 部門員工 協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù) ， 包括文具領(lǐng)用 、 會議安排 、 問題咨詢 IT部、財務(wù)部 協(xié)助公司 IT、 財務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔 ，解決 IT疑問 ， 協(xié)助宣傳 IT、 財務(wù)知識 人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶 機(jī)密 34 如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 機(jī)密 35 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù) 3、是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況 2、使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中 機(jī)密 36 KPI設(shè)計方法一： 綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSF） 用關(guān)鍵成功要素（ CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)： 關(guān)鍵成功要素（ CSF） 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 是對 CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具 使用 CSF與 KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標(biāo) 加強(qiáng)與客戶 的關(guān)系 定性的 CSF 提高客戶 滿意度 定性的 KPI 定量的 客戶滿意率 重復(fù)購買率 投訴處理 時間 機(jī)密 37 如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、 CSF、 KPI 戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動。 目標(biāo)必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高 ）。描述必須具體 每個經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過 57個） CSF CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。因而， CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。 CSF不僅要包含財務(wù)信息，還要包含非財務(wù)信息，確保每個目標(biāo)視線平衡。 CSF清晰而精確，只能有一種解釋。 CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結(jié)果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。 每個目標(biāo)必須用一個結(jié)果 CSF與二個行動 CSF計測。 為每個 CSF開發(fā)的 KPI不得超過三個。 KPI KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。 KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計測。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。 KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。 KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年） 機(jī)密 38 麥當(dāng)勞的 CSF與 KPI（案例） 一種質(zhì)量 穩(wěn)定并受 人們喜愛 的方便食 品，它應(yīng)具 有清潔， 源自家庭 且有相對 便宜的價格 等特點(diǎn) 市場目標(biāo) 定位 所需 CSF 評價指標(biāo) 店址遴選 交通便利，居家密集 資源 通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地 產(chǎn)品開發(fā) 不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品 質(zhì)量控制 擁有保證產(chǎn)品制作和 客戶服務(wù)的管理系統(tǒng) 服務(wù) 選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)） 規(guī)定時間內(nèi)確定店址 新店的市場份額 與預(yù)測對比的客流量 每千份定單的不合格率 一年以上供應(yīng)商流失率 新產(chǎn)品（ 2年內(nèi)）所占份額 及收入情況 年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目 審計不合格數(shù)量 顧客滿意度排名 顧客投訴量 U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢） 員工訪談結(jié)果 員工流失率 匿名用戶評價 顧客投訴量 機(jī)密 39 華為公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 市場領(lǐng)先 利潤和增長 機(jī)密 40 華為公司的指標(biāo)分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先 市場份額 營銷網(wǎng)絡(luò) 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應(yīng)市場的速度 研發(fā)的有效性 供應(yīng) 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務(wù)質(zhì)量 培訓(xùn)客戶 主要項(xiàng)目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 案 例 機(jī)密 41 客戶服務(wù) 華為公司的 案 例 項(xiàng)目滿意度22預(yù)算完成的準(zhǔn)時性11主要項(xiàng)目主要項(xiàng)目的管理的管理客戶對培訓(xùn)的滿意度22關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查11提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料客戶培訓(xùn)客戶培訓(xùn)付款條件1212維修價格的競爭力1111維護(hù)價格的競爭力1010產(chǎn)品價格的競爭力99在 事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)88一年中產(chǎn)品安裝的失敗率77對顧客尋求職員的響應(yīng)速度66準(zhǔn)時完成安裝的百分率55承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性44產(chǎn)品安裝的單位人工成本33客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨22客戶對產(chǎn)品的抱怨11為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量主要測量指標(biāo)主要測量指標(biāo)序號序號目標(biāo)目標(biāo)要素要素在機(jī)密 42 市場領(lǐng)先 華為公司的 案 例 主要測量指標(biāo)主要測量指標(biāo)序號序號目標(biāo)目標(biāo)要素要素市場對公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度22品牌認(rèn)知11在 國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度市場形象分銷渠道管理77新客戶的成長情況66贏得競爭對手的客戶的數(shù)目55回應(yīng)顧客請求的時間44顧客保有率33顧客增長率22差旅費(fèi)，銷售成本11建設(shè)、運(yùn)營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力55產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率44產(chǎn)品組合在新市場的占有率33引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動22市場和產(chǎn)品份額的增長程度11精確把握細(xì)分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。市場份額在機(jī)密 43 技術(shù)創(chuàng)新 華為公司的 案 例 主要測量指標(biāo)主要測量指標(biāo)序號序號目標(biāo)目標(biāo)要素要素總 研發(fā)成本4產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率3單位產(chǎn)品成本的回收周期2成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）1管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性產(chǎn)品預(yù)試時間7新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少6產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度5產(chǎn)品制造的難易成都4文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理3研發(fā)周期2在 既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況1能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。響應(yīng)市場響應(yīng)市場的速度的速度開發(fā)新技術(shù)的能力6相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度5新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目4申請專利的數(shù)目3與 競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度1在各細(xì)分市場上，提供不同于競爭對手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性總在與機(jī)密 44 KPI設(shè)計方法二： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如 何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 機(jī)密 45 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） 本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計 。 發(fā)展思路 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)