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提升全球價值鏈的國內戰(zhàn)略 一個產品的背后是很多企業(yè)共同參與的一條供應鏈，現在市場競爭就是這個產品背后的供應鏈和其他產品背后的供應鏈競爭 文張家敏 什么是價值鏈？它是由哈佛大學商學院教授邁克爾波特于1985年提出的，針對一個企業(yè)怎樣可以賺更多錢，就是這么簡單的一個概念。系統(tǒng)地說，一個企業(yè)所有的工作不外乎五項，包括進貨、生產經營、外部后勤、市場營銷和售后服務。做企業(yè)的人一定清楚，在這幾個方面的背后，也有很多人力資源、資金和一些技術開發(fā)方面的問題。 提升全球價值鏈 現在，很多人都說市場的競爭是供應鏈和供應鏈的競爭，不單是一個個企業(yè)對企業(yè)了。實際上，一個產品的背后是很多企業(yè)共同參與，的一條供應鏈，現在市場競爭就是這個產品背后的供應鏈和其他產品背后的供應鏈競爭。現在人們還說外包、外派是全世界的，所以如今供應鏈的競爭已經成為全球性的競爭。十多前就有一本書名字是世界是平的，這本書告訴人們怎樣在全球范圍內配置資源，它影響到很多企業(yè)將生產和一些銷售的基地搬遷到外地。35年前，歐美國家把生產基地搬到亞洲，而今天的亞洲國家，尤其是中國的出口電商開始在全球銷售，在全世界影響很大。在這樣的背景下，大家就要做全球的價值鏈。 大家都知道，著名的微笑曲線是由臺灣的施振榮先生提出來的，曲線的頭和尾一個是銷售，可以賺很多錢；另一個是設計，也可以賺很多錢；中間則是整個生產的過程。在整個中國內地，深圳作為全球重要的輕工業(yè)生產基地和全球領先的供應鏈管理中心是怎么發(fā)展起來的？35年前外國人把生產基地搬到中國內地，從深圳特區(qū)、香港開始，但生產環(huán)節(jié)賺的錢很少。除了生產之外，中間也有很多為這些工業(yè)服務的公司，包括物流、通關等服務，這就是供應鏈公司的起源，它們慢慢地發(fā)展到做物流和供應鏈金融，現在還做全國配送，把市場打開以后，又走向全世界，現在更是有了很大的創(chuàng)新，很多供應鏈公司做成了大的平臺。 國內價值鏈戰(zhàn)略 一個企業(yè)怎么樣提高價值鏈？首先不能無中生有，一定要有自己過去的經驗、歷史和銷售網絡等，有了這些基礎之后才會有創(chuàng)新的概念，這是利豐公司的發(fā)展經驗。利豐是世界上最大的消費品貿易商，在歐美等地主要是銷售，在亞太地區(qū)主要是采購。但是，現在世界發(fā)生了變化，亞洲市場興起以后，利豐也開始在亞洲做很多分銷、零售方面的業(yè)務。由于過去利豐主要是做貿易的，歐洲、美國很多百貨店里的產品是利豐采購的，外國一些大學發(fā)現很多零售品牌背后都有利豐的身影之后，就說利豐是一個供應鏈管理者。但我們自己感覺供應鏈實際上是一個比較寬泛的概念，更重要的是，我認為它還是一種經營理念。 任何一家供應鏈公司都有四個流程，即工作流、實物流、信息流和資金流，實際上不管是什么公司都有這四個流。只要把它們做好，并且以最大值效率減少總成本作為目標，就能在公司所處的行業(yè)里增加價值。怎樣用供應鏈管理的理念在行業(yè)中把企業(yè)盡量做得更好，提供它的價值，并在整個價值鏈上提升，這就是利豐理解的供應鏈和價值鏈的關系。一個零售店、倉儲、工廠是一個供應鏈，用什么力法把它管理得更好，就是供應鏈管理。在供應鏈中間還有一個金融的過程，現在深圳有很多供應鏈公司在供應鏈金融方面做得很前衛(wèi)，很有創(chuàng)新。 利豐供應鏈管理有七個重要概念：第一，一定要以市場為原動力，說起來很容易說，關鍵是怎樣真正做成功，比如組織架構根據客戶的需來改變，怎樣根據市場需求對過去的業(yè)務進行調整，以迎合新的潮流等等?，F在全球的零售都受電子商務的影響，利豐作為傳統(tǒng)的貿易采購公司，就需要創(chuàng)新，通過更有效率的采購辦法來迎接挑戰(zhàn)，做更多的服務和客戶的信息系統(tǒng)連接起來。第二，一定要重視自己的核心競爭力，把不重要的、不是最核心的服務外包，換句話說，不能夠無中生有，企業(yè)自身的價值鏈是什么要搞清楚；第三，要合力、合作，與合作伙伴共同尋找更多的價值；第四，要利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈運作；第五，要不斷改善生產流程；第六，要縮短產品完成時間；第七，要減少環(huán)節(jié)之間的成本。利豐認為，所有行業(yè)都應該把這七個概念作為重點來考慮。 怎樣做供應鏈？利豐的經驗是把上述七個概念貫穿在利豐的行業(yè)工作里。首先，利豐將自己業(yè)務的每一個過程分得清清楚楚。其次，利豐理清過去的發(fā)展和現在的關系，怎樣從過去的工作一步步延升到更多的領域并且發(fā)展起來，在這個過程中與生意伙伴共同合作，打造自己更高增值的服務和產品，把自己的核心競爭力順延到更多的領域。 目前，在全球大概有1.5萬個工廠為利豐生產產品，利豐每天處理的客戶訂單有1000多條，每一條訂單都要找不同的工廠合作，所以利豐很重視外包能力。比如利豐貿易作為一個產品提供者，利豐通過供應鏈管理的辦法把不同的產品拆分成不同的部分在不同的國家和地區(qū)生產，然后再運到另外一個地方。比如，整個產品的設計可能是在美國，但整個鏈條的管理可能會在香港，產品的某一部分又在某一個地方生產，另外某一部分又其他地方生產。在這個過程中，如果有一些地方需要生產某些高科技的零部件，利豐就會從一些高科技的地方或者設計者所在地派一些人去工廠監(jiān)督生產過程，然后將不同的生產部分運送到同一個有稅務優(yōu)惠的地方，根據當地的關稅協(xié)定運過去。所以，無疆界生產就是利豐做采購最重要的秘訣，這就是利豐的經驗。 同時，利豐很重視成本概念。如果在一個工廠生產一個產品的成本是1元，賣到消費者手里起碼是4元，這還沒有做很多的利潤提升。而利豐如果要實現增值，就要考慮從1元到3元的整個物流配送分銷過程中，怎樣可以壓低成本，然后再考慮在整個微笑曲線里面怎么樣爬得更高的問題。也就是說，首先要有供應鏈管理的七個概念，然后結合企業(yè)的實際，根據具體的情況去分析怎樣提升自己的價值。比如，利豐作為一個做產品的公司，做了很多的設計和產品。以圣誕樹為例，一棵圣誕樹看起來是很簡單的產品，但實際上里面要生產的模具超過100種，包括很多高科技含量的東西，因此要在很短的時間內做好供應鏈管理。換句話說，和供應鏈上的各個合作伙伴友好配合是很重要的。此外，利豐也做物流，主要是第三方物流，即幫助國際企業(yè)提供整體的物流解決方案，并幫助他們執(zhí)行。最近，利豐在深圳寶山區(qū)的配送中心幫耐克中國進行配送。在國際上，利豐利用在不同地區(qū)保稅區(qū)的經驗，幫助國際企業(yè)省掉很多的物流和稅務費用，這就是利豐的一些策略。 當今全球都在變化，商業(yè)生態(tài)受影響很大。在這種情況下，利豐作為貿易商，怎么來面對的新的挑戰(zhàn)？比如，利豐貿易部門有2萬多人，一般的情況下一個有100多個人的貿易公司就不小了，而利豐這樣的體量是很巨大的，可能會讓客戶覺得太過于官僚化。所以，利豐把公司內部變成200多個營業(yè)小組，分別服務某一個客戶，以實現在這個業(yè)態(tài)和平臺生態(tài)里更有效率的提供服務。另外，利豐有一個三年計劃，它可以保證利豐這樣一個接近110周年的百年老店能夠在國際上被評價為最具創(chuàng)新力的公司，這個三年計劃就是利豐成功的最重要秘訣。具體來說，利豐把自己作為一個新的公司來看，三年后的情況，包括利豐的目標以及如何達到這個目標等，都會把過去的東西拋開，完全站在一個新公司的立場來思考未來。希望內地的