怎樣做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo).ppt

怎樣做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)的角色定位 管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別 兩種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū) 領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求 領(lǐng)導(dǎo)者必須抵御的誘惑,怎樣做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo),什么是領(lǐng)導(dǎo):,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),完成組織目標(biāo)的人,資源.方法.技巧.目的性.職責(zé).義務(wù).權(quán)利,領(lǐng)導(dǎo)的角色定位,管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別,兩種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式,野牛型領(lǐng)導(dǎo)野牛型”就是整個(gè)企業(yè)只有一個(gè)首領(lǐng)最精明，他最正確，所有的人都跟著他走。是他往東，大家都跟著往東，他一聲號令往西，大家就往西。一旦這個(gè)首領(lǐng)不在了，退休了，那么這個(gè)企業(yè)整個(gè)完蛋了。,雁群型領(lǐng)導(dǎo)“雁群型”領(lǐng)導(dǎo)，就是像雁群一樣，領(lǐng)頭雁不是永遠(yuǎn)地在前面，那樣的話，由于領(lǐng)頭雁承受的空氣阻力最大，體力消耗最大，如果一直靠自己領(lǐng)飛，飛不了多遠(yuǎn)就會(huì)掉下來。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),1.急于行動(dòng)、疏于計(jì)劃 一個(gè)不善于做計(jì)劃，但能夠認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交代任務(wù)的員工還可以算是合格的員工；但是不會(huì)做計(jì)劃，對團(tuán)隊(duì)下一步工作任務(wù)心中無數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)絕對不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)。而領(lǐng)導(dǎo)和一般員工的最大區(qū)別正在于：領(lǐng)導(dǎo)需要對團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行分析和計(jì)劃。 在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),2.目標(biāo)模糊、計(jì)劃不周 很多領(lǐng)導(dǎo)對于工作的目標(biāo)往往不是十分明確，或是理解上存在偏差，這種目標(biāo)的模糊必然會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的不周，工作實(shí)際操作的可行性、針對性、實(shí)效性都會(huì)相應(yīng)地大打折扣。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),3.只顧做事、不重績效 衡量工作成功與否的標(biāo)準(zhǔn)并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績效究竟有多少，工作沒有取得應(yīng)有的績效，企業(yè)也就無從得以進(jìn)步和發(fā)展。不少領(lǐng)導(dǎo)對這一點(diǎn)往往認(rèn)識不清，過分依賴勤勞的工作態(tài)度，而沒有以獲取更多的績效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),4.行為過程、控制不力 一些領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中，對員工的行為動(dòng)作和細(xì)節(jié)作業(yè)等工作過程缺乏有力的控制，如制定標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場走動(dòng)管理和看板管理等，控制了過程控制了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為細(xì)節(jié)，就控制了品質(zhì)，控制了結(jié)果和績效。品質(zhì)是控制出來的而非檢驗(yàn)出來的。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),5.缺乏訓(xùn)練、自然淘汰 不少領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為員工的工作技能是慢慢適應(yīng)，自然而然就會(huì)無師自通的，缺乏必要的職前崗位訓(xùn)練和在職訓(xùn)練，所謂輔導(dǎo)也是一通說教。如果員工不能自學(xué)成材，領(lǐng)導(dǎo)就采用自然淘汰法進(jìn)行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力資源管理技巧是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的通病。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),6.效能低下、急事急辦 有些領(lǐng)導(dǎo)過于追求工作的速度和時(shí)效，急于求成，急事急辦，卻沒有輔以科學(xué)合理的方法，沒有把主要精力和時(shí)間放在重要和有價(jià)值的工作任務(wù)上，分不清工作的輕重緩急，迷失在雜務(wù)和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見樹木不見森林，結(jié)果造成了工作的效能低下。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),7.不善協(xié)作、溝通障礙 不少領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人工作能力很強(qiáng)，但卻不善于與他人分工協(xié)作，尤其是與部門之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。不少領(lǐng)導(dǎo)常常以自我為中心，以小團(tuán)體的利益為中心。即使在不得不和別人或別的部門進(jìn)行交流時(shí)，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動(dòng)地展開交流，結(jié)果被一些只需要簡單的溝通、協(xié)作就可以解決的問題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績效。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),8.歸罪于外、推卸責(zé)任 工作進(jìn)展過程中出現(xiàn)問題時(shí)，很多人都傾向于將責(zé)任推諉于他人，卻很少檢討自己。所以很多企業(yè)、職能部門在開會(huì)厘清問題責(zé)任的時(shí)候，便很容易出現(xiàn)爭吵，導(dǎo)致內(nèi)耗。而作為一個(gè)卓越或合格的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該歸因于內(nèi)，遇到問題首先反省自身，而不是先找別人的責(zé)任。,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),9. 經(jīng)驗(yàn)主義 具體表現(xiàn)為由于慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無功無過，得過且過；,領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū),10.過于和緩/泛人情化 具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。 對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于人情化,領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格,作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要形成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ?,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬的發(fā)展層次,工作能力 工作意愿,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬的發(fā)展層次,時(shí)間,工作能力,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬的發(fā)展層次,時(shí)間,工作意愿,下屬發(fā)展的四個(gè)階段,階段一：低能力，高意愿 階段二：部分工作能力，低工作意愿 階段三：高能力，變動(dòng)的意愿 階段四：高能力，高意愿,階段一并不是一個(gè)不好的階段，我們每個(gè)人從事一項(xiàng)新工作時(shí)都會(huì)處于這個(gè)階段。需要注意的是這一階段的下屬常常表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心，他們?yōu)殚_始一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)而感到興奮，不能實(shí)事求是的正視問題和困難，有時(shí)甚至言過其實(shí)。,下屬發(fā)展的四個(gè)階段,階段二也并不是一個(gè)壞的階段，每一個(gè)人都要經(jīng)過這么一個(gè)過程。,下屬發(fā)展的四個(gè)階段,階段三對于公司和員工個(gè)人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽的使用；對于員工個(gè)人來說，處地這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高戶低，長此以往將被淘汰。,下屬發(fā)展的四個(gè)階段,階段四 大家都樂意,新的領(lǐng)導(dǎo)將在此產(chǎn)生.,下屬發(fā)展的四個(gè)階段,雙贏結(jié)果,員工,投資者,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為,“上” 對“下” 的二種典型行動(dòng)： 指揮性行為 支持性行為,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:領(lǐng)導(dǎo)人在工作中形成的習(xí)慣性領(lǐng)導(dǎo)方式， 如諸葛亮事必躬親，曹操知人善用等。,指揮性行為,指揮是一種單向溝通，領(lǐng)導(dǎo)者將內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)和方法明確告訴下必，并且嚴(yán)格監(jiān)督下屬的工作過程。下屬的工作過程和工作步驟都是由領(lǐng)導(dǎo)所決定的，下屬只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策。我們可以用組織、控制和監(jiān)督來形容指揮性行為。,支持性的行為,這種行為意味著領(lǐng)導(dǎo)對于下屬的努力進(jìn)行支持，領(lǐng)導(dǎo)傾聽下屬的意見，幫助下屬之間增進(jìn)關(guān)系和交流意見。支持性行為的關(guān)鍵詞有：鼓勵(lì)、聽、問、解釋。有人用稱贊、傾聽和輔助來形容支持性行為。,四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,3.支持型 低指揮 高支持,2.教練型 高指揮 高支持,4.授權(quán)型 低指揮 低支持,1.指揮型 高指揮 低支持,指揮性行為,支持性行為,不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,員工發(fā)展層次 對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型 階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制 階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持 階段三：高能力、變動(dòng)的意愿 支持型：贊揚(yáng)、傾聽、輔助 階段四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留 給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時(shí)提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實(shí)行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運(yùn)作。 關(guān)于權(quán)變理論，我們在前面已經(jīng)總結(jié)過：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最合適的管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊(duì)的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時(shí)應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；經(jīng)過半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過程，一方面要進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當(dāng)員工足以獨(dú)當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時(shí)，則要采用授權(quán)式，將與之能力相適應(yīng)的工作授予他自行處理。,選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于相同的人實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,例：一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理名維修技術(shù)人員，本月你交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？,第一:指揮? 第二:授權(quán)?,選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于相同的人實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,“企業(yè)老人”實(shí)施什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,支持型?,提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求 21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不僅僅是表面指標(biāo)的競爭。能否訓(xùn)練出一只優(yōu)秀、有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，是衡量一名領(lǐng)導(dǎo)是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)?！?提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,人格魅力 人格：是人的性格、氣質(zhì)和能力（思想、道德情感、學(xué)識素養(yǎng)） -良好的道德品質(zhì) -杰出的工作能力（才干是魅力的支點(diǎn)） -權(quán)力與影響力,權(quán)力與影響力,認(rèn)知權(quán)力 建立影響力 在特定情況下使用權(quán)力,就是將意愿強(qiáng)加于他人身上的支配力量,什么是權(quán)力？,權(quán)力戒律,戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì) 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力對下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用 戒律六：慎用權(quán)力,權(quán)力濫用的現(xiàn)象,僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識，憑個(gè)人好惡習(xí)采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的行為 為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源 以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬 在工作決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施 主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn)用影響力去改變下屬的行為 給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處，給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰 運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為,總經(jīng)理與部門經(jīng)理監(jiān)督機(jī)制比較,總經(jīng)理 董事會(huì)（對重大投資、股權(quán)變更、經(jīng)營戰(zhàn)略作出決策，并監(jiān)督總經(jīng)理執(zhí)行） 董事長（對公司的年度目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)狀況、高層人事變動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督） 監(jiān)事會(huì)（對公司運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督） 財(cái)務(wù)經(jīng)理（一般由董事會(huì)或董事長委派、對財(cái)務(wù)監(jiān)督管理） 公司各部門（部門分設(shè)客觀上起到監(jiān)督的作用，例如公司設(shè)有人力資源部，客觀上造成總經(jīng)理必須通過人力資源部才能實(shí)施人事決策，不能隨意決策）,部門經(jīng)理 直屬上司（可能是總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一般是關(guān)注其業(yè)務(wù)開展情況及部門內(nèi)重大決策）監(jiān)督 無 無 無 公司各部門（由于部門之間是平級，并且相對獨(dú)立辦公，部門之間很少相互了解內(nèi)部情況。另外，部門經(jīng)理實(shí)際上是部門內(nèi)部的財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)“一肩挑”，無監(jiān)督者）,慎 用 權(quán) 力,必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎(jiǎng)懲決定 萬不得已時(shí)再運(yùn)用權(quán)力 讓下屬明白，為什么要這使行權(quán)力,慎用權(quán)力,影響力是一種不運(yùn)用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力,什么是影響力？,影響力的特點(diǎn),是一種追隨 是一種自覺 是一種認(rèn)同 非制度化,建立影響力的八個(gè)規(guī)則,規(guī)則一：要有一顆“公心” 規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊” 規(guī)則三：言必行、行必果 規(guī)則四：預(yù)見性-未雨綢繆 規(guī)則五：煽動(dòng)性 規(guī)則六：堅(jiān)持 規(guī)則七：親和力 規(guī)則八：關(guān)心下屬-員工即客戶,權(quán)力與影響力的差異,項(xiàng)目 職務(wù)權(quán)力 影響力 來源 法定職位，由組織帶來和規(guī)定 完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德 業(yè)績和魅力而來 范圍 受時(shí)空限制，受權(quán)限的限制 不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限 甚至超越組織的局限 大小 確定1-0，不因人而異 不確定，因人而異，同一職位 上的經(jīng)理，有的人有影響力， 有的人沒有 方式 以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)是一種 自覺接受，是一種內(nèi)在的影響 外在的作用 效果 服從、敬畏，也可以調(diào)職、離 追隨、信賴、愛戴 職的方式逃避 性質(zhì) 強(qiáng)制性地影響 自然地影響,提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,有效溝通 管理工作有一個(gè)“雙70定律”：即各層級主管平均花費(fèi)約70的時(shí)間用于溝通，而日常管理中大約70的管理問題是來自于溝通障礙?？梢姕贤寄艿闹匾裕约皽贤ㄕ系K的普遍性。200名世界500強(qiáng)的CEO當(dāng)被問及：你認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)技能是什么？70的人回答是溝通技能，因?yàn)楣芾砉ぷ鞔蠖嗍菧贤üぷ?，無法溝通當(dāng)然就無法管理。,有效溝通,雙向溝通 學(xué)會(huì)傾聽 巧用工具（Outlook/Calendar/Task),提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,善于學(xué)習(xí) -“向同行學(xué)、向書本學(xué)、向?qū)嵺`學(xué)” -“頭腦風(fēng)暴法” -“”設(shè)置目標(biāo)的SMART原則“ S特殊性（Specific）：目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視。 M可測量性（Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。 A可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）：目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。 R現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 T時(shí)間基礎(chǔ)（Time-based）：要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。 -高效人士的七個(gè)習(xí)慣,提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,自我調(diào)節(jié)/控制 -“喜不失常，怒不變?nèi)?，坦然對之?成熟的領(lǐng)導(dǎo)人 -“情緒升級機(jī)” （情商-控制情緒的能力）,提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,決策能力-兩難選擇vs.信息 -“領(lǐng)導(dǎo)做對的事情，主管把事情做對，員工愉快的做事” （即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體去操作.) -領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為”，選擇市場機(jī)會(huì)、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。好像領(lǐng)導(dǎo)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場投資機(jī)會(huì)是四面墻，領(lǐng)導(dǎo)要決定把梯子靠在哪一面墻上。,提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,用人藝術(shù) -“人才的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)” -“垃圾是放錯(cuò)地方的寶貝”,提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,有效激勵(lì),有效激勵(lì)技巧 以下是一些有效的激勵(lì)技巧： 百分俱樂部：即明星員工俱樂部，建立員工的標(biāo)桿。 聽取下屬建議：廣開言路、從善如流，建立順暢的溝通渠道。 與員工共享成果：成績是大家、團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。 三明治式的批評：先肯定再批評，照顧人的自尊心和情緒感受。 目標(biāo)激勵(lì)：設(shè)定長、中、短期的明確目標(biāo)，挑戰(zhàn)員工。 誘導(dǎo)比強(qiáng)迫好：給予員工積極工作的足夠的自己的理由。 巧用贊美肯定和鼓勵(lì)：人性的特點(diǎn)是喜歡贊美和欣賞。,提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,時(shí)間和效能管理 -“只顧做事，不重績效”,時(shí)間和效能管理,時(shí)間效率管理的方法 時(shí)間分配比例,時(shí)間和效能管理,艾森豪威爾原則,時(shí)間和效能管理,“木桶理論” -“鏈條的最大強(qiáng)度取決于最薄弱的環(huán)節(jié)” “80/20效率法則”（帕累托法則） 關(guān)注那些能夠帶來80%效果的20%的關(guān)鍵措施,提升領(lǐng)導(dǎo)力-新時(shí)代