非人資主管的人力資源管理培訓教材

非人資主管的人力資源管理教材目錄一、 人力資源管理對企業(yè)的意義2二、 管理者的人力資源管理工作5三、 管理者應(yīng)有的管理能力7四、人力資源管理的未來發(fā)展趨勢9一、 人力資源管理對企業(yè)的意義（一） 人力資源管理的發(fā)展過程1. 產(chǎn)業(yè)革命時代（18世紀末19世紀末）人力資源管理的萌芽階段，未脫離工業(yè)革命的衝擊，一切仍以工作為主，忽視人性的存在，主要的管理方式分為二種：（1） 強權(quán)管理：是工業(yè)革命的初期，僱主的重點放在生產(chǎn)工具和資本徵集，享有至高無上的權(quán)威，勞動者只是唯命是從。管理方式以工作的成果為依歸，大多數(shù)勞工被迫接受惡劣工作環(huán)境及低廉的薪酬。（2） 溫和管理：是工業(yè)革命的後期，工作與組織日益擴大，企業(yè)為滿足發(fā)展之需要，開始重視管理制度，重視勞動條件改善，提高工作意願，增加生產(chǎn)力，人事管理開始萌芽。2. 科學管理時代：（19世紀末1920年）為求增加生產(chǎn)，降低成本，開始重視新的管理方法，將科學管理應(yīng)用於管理之中，科學化的人事管理逐漸從實務(wù)中建立起來。（1） 科學管理：即將勞動時間與作業(yè)方法科學化，並建立薪酬制度與用人制度，著重於人與人之配合，偏向機械性之效率觀，但忽略人性的價值。（2） 人力之開發(fā)管理：第一次大戰(zhàn)期間，美國陸軍大規(guī)模動員，影響了企業(yè)人事活動，使企業(yè)勞動力不足，隨之勞動者地位提高，各企業(yè)開始重視合理之人事管理。3. 人際關(guān)係時代：（1920年第二次世界大戰(zhàn)）由於人性的相互尊重，人與人之間的相互作用以及歸屬意識的認知等。發(fā)現(xiàn)人際關(guān)係的重要性，它將影響工作效率的要素，除了工作時間、工資及工作環(huán)境外，還有工作人員所持的情感、態(tài)度等心理因素。在此時期，確立了人性管理的指標，使人事管理認清想要提高工作效率，僅依物質(zhì)的改善是有限的，還必須重視人群，合理滿足人性的需求。4. 行為科學時代：（第二次世界大戰(zhàn)21世紀）（1） 科學時代的缺失與批判A. 科學的嚴密性不夠。B. 太過強調(diào)同僚關(guān)係與非正式組織。C. 忽略報酬對員工之重要性。D. 缺乏組的管理方針。（2） 基於上述缺失，使得行為科學逐漸受到重視，主張運用事實驗証的科學來研究人類行為、社會現(xiàn)象、心理現(xiàn)象等。主要包括：A. 環(huán)境因素對人類行為的影響。B. 組織行為之探討。C. 薪酬制度之合理化。D. 工會地位之強調(diào)。E. 員工參與之重視。F. 勞資關(guān)係之和諧。5. 網(wǎng)路知識經(jīng)濟時代：（21世紀開始）在第一、第二期是無視人性的存在，強調(diào)生產(chǎn)性的時代。第三期做為提高生產(chǎn)性的手段而不重視人性的時代；第四期是經(jīng)由人性與生產(chǎn)的高層次整合。進入21世紀後，由於資訊及知識的爆發(fā)，對人事管理又掀起另一種層次的變格：（1） 無形商品價值愈來愈高：由於知識、創(chuàng)意可以增加有形產(chǎn)品的價值，使得此類無形的商品身價高漲，而擁有些種商品的個人或團隊對企業(yè)的依賴性不高，忠誠度開始下降，勞動者的地位愈來愈高。（2） 網(wǎng)路市場的衝擊：網(wǎng)路行銷的機制愈來愈健全，將對傳統(tǒng)的行銷市場衝擊愈來愈大，消費者改變，消費習性，勞工工作地點與工作時間，工作形態(tài)與傳統(tǒng)勞動者大不相同。（二） 人力資源管理的範疇1. 人力的確保管理：人力資源的確保是人事管理最先決的條件，此乃為了達成組織目標，投入合適人力的過程。其主要內(nèi)容包括:（1） 人力規(guī)劃:評估企業(yè)現(xiàn)有人力之適當與否，並預(yù)測未來勞動市場人力的供需狀況。（2） 工作研究:包括工作分析與工作評價，即對工作之性質(zhì)予以分析及評估，以作為用人、訓練及核薪的依據(jù)。（3） 任用管理:為使優(yōu)秀人力投入組織，準備具妥當性與信賴性的選拔計劃，並做好人盡其才的職務(wù)分配。2.人力的開發(fā)管理：即將所確保之人力的能力作最大的發(fā)揮。以提高組織效率的一種過程。包括:（1） 教育訓練:分析員工教育訓練的必要性，並擬定訓練計劃，然後實施並予有效的評估，以提高訓練效果。（2） 人事考核:對員工平常工作的表現(xiàn)飛態(tài)度的反應(yīng)及為人的關(guān)係，予以公平而合理的評估。（3） 紀律管理:對員工在組織的出勤狀況秩序的維持，予以有效的管理，以提高組織土氣。（4） 異動管理:根據(jù)員工的績效評估，設(shè)定升遷降職、遺調(diào)之基準，予以合理的處理。3. 人力的報償管理：此乃根據(jù)現(xiàn)有人力資源對組織的貢獻度，公正而合理地提供激勵的一種過程。主要內(nèi)容是:（1） 薪資管理：設(shè)定組織全體最合適的薪資標準，以建立健全的薪資制度。（2） 福利措施：提供員工經(jīng)濟性、娛樂性及設(shè)施性的福利措施，如退休給付、醫(yī)療保險、社交活動及宿舍之提供等，以調(diào)劑身心，並安定生活。（3） 勞動條件：讓員工在最舒適且最安全之環(huán)境下工作，以確保身心健康。此外，並對特別勞動者如童工、女工、技術(shù)生等予以優(yōu)厚的保護。4. 人力的維持管理這是組織為維持員工之間在工作過程中和諧相處，以維持組織氣氛的過程。包括:（1） 人際關(guān)係：提供和諧的人際關(guān)係之有效方法。（2） 勞資關(guān)係：為了維持勞資關(guān)係之和諧，提供最適的制度。（3） 離職管理：分析離職的原因，予以有效的管理，並將離職人員及退休人員予以有效的運用。（三） 人力資源管理對企業(yè)的貢獻1. 人力資源管理的目標，就是在達成企業(yè)整體之目標，故人力資源管理就是在使組織有效運用人力，為公司謀求利潤。2. 人力資源管理致公司獲利的實務(wù)作法：（1） 組織再造：由效率導向之組織變革為績效導向之組織。（2） 人員再造：以薪酬之誘因變革為改變?nèi)藛T的意願、行為，提升員工的能力。（3） 成本競爭：充分的發(fā)揮人力資源運用，達成最少成本之目標，增加同業(yè)產(chǎn)品的成本競爭性。（4） 授權(quán)：充分有效的授權(quán)，可節(jié)省無謂的管理成本。（5） 團隊工作的效益：個人能力有限，培養(yǎng)優(yōu)秀的工作團隊，創(chuàng)造更大的利潤。（6） 人力資源管理對組織績效的密切關(guān)聯(lián)性（7） 人才之遷選：個人英雄主義的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在重視的是團隊的績效，創(chuàng)造1加1大於2的利基。（8） 教育訓練：當個人或團隊能力不足，無法達成組織賦予之任務(wù)時，可以針對個人（或團隊）施以教育訓練，以期有能力達成組織要求之績效。（9） 激勵：當個人（或團隊）意願不足，無突破困境之企圖心時，得以實施適當?shù)募?，使個人（或團隊）願意貢獻時間、智慧與才能來達成組織之績效標準。（10） 績效之管理：訂定績效達成之難易度應(yīng)稍較日常之水準略高，以期慢慢提高組織之團隊績效。（11） 前程之規(guī)劃：透過良好的前程規(guī)劃，讓員工或團隊可以清楚的看見未來的vision。二、 管理者的人力資源管理工作（一） 招募與面談1. 企業(yè)人員需求產(chǎn)生的步驟（1） 規(guī)劃組織及其機能（2） 制訂作業(yè)流程（3） 工作盤點（4） 職務(wù)分類（5） 人力盤點2. 企業(yè)用人應(yīng)注意之事項（1） 進用的量是否適當（2） 進用的質(zhì)是否適當（3） 用人是否合理化3. 工作盤點（1） 組織機能合理化（2） 工作內(nèi)容分析（3） 職務(wù)說明書建立4. 招聘作業(yè)流程（1） 制定各組織之編制人力（2） 用人需求申請（3） 辦理招聘作業(yè)（4） 徵選（5） 錄取與報到（6） 職前訓練（7） 試用5. 面試（1） 口試與筆試（2） 面談的內(nèi)容與技巧（3） 錄用的決選條件（二） 部屬的培育1. 訓練員工的權(quán)責區(qū)分（1） 公司 (2)訓練單位 (3)部門主管2. 部屬培育的四大方向（1） 部屬執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力（2） 新業(yè)務(wù)導入的需求（3） 公司推行合理化活動（4） 提升士氣3. 培育部屬的方法（1） 明確每位部屬的培訓需求（2） 擬定部屬的培訓計畫（3） 執(zhí)行部屬的培訓計畫（4） 管制執(zhí)行的步驟（5） 檢討及評估（三） 薪酬與績效考核1. 薪酬管理的定義：薪酬管理為人力資源管理的一環(huán)，是將薪酬制度合理的制定，並有系統(tǒng)的實施、調(diào)整、控制之作業(yè)。2. 薪酬管理的內(nèi)容（1） 薪酬體系（2） 薪酬水準（3） 薪酬隔差3. 薪酬管理的目的（1） 最佳勞動力的確保（2） 企業(yè)的均衡發(fā)展（3） 勞資關(guān)係的諧和4. 考核的意義（1） 考核是指企業(yè)對其員工在過去某一段時間內(nèi)之工作表現(xiàn)，對其所具有的潛在發(fā)展能力作一判斷，以了解其將來在執(zhí)行業(yè)務(wù)之適應(yīng)性及前瞻性，作為調(diào)整薪資及考慮晉升、獎懲的依據(jù)。（2） 考核是各級管理者管理部屬的職責之一。因為管理人員對考核的處理很容易根據(jù)個人的成見及判斷來決定而不易獲得客觀的正確性。（3） 考核為人事制度中的主要環(huán)節(jié)，其與甄選任用、薪酬、獎懲、異動等相互為用，如果考核制度不健全，其他人事管理工作亦難奏效。5. 考核之目的（1） 回饋：促使主管或本人了解員工的行為、工作狀況，促進主管與部屬間的相互了解。（2） 認定：可促使員工本身或主管肯定員工的工作成果及績效。（3） 記錄：考核資料的記錄可以作為升遷、調(diào)派、獎懲及薪資調(diào)整的依據(jù)。（4） 開發(fā)：透過考績可以決定員工是否應(yīng)予訓練或轉(zhuǎn)換工作，以促進其成長與發(fā)展。（5） 業(yè)務(wù)的改善：促使員工維持工作水準，並有效改進工作的缺點，以增進組織整體之績效。 （四） 領(lǐng)導與激勵1. 激勵的四個挑戰(zhàn)（1） 激勵甲的方法不見得能激勵乙（2） 即使是同一個部屬也要有不同的激勵方式（3） 資源有限（4） 其他部屬感到不平，即抵消了激勵作用2. 激勵的策略（1） 適時滿足部屬不同的需求（2） 獎勵部門贊同的行為（3） 經(jīng)由日常管理激勵部屬（4） 明確的獎勵辦法（5） 提升部屬的需求3. 領(lǐng)導力的四個要件（1） 要求性 (2)同理心 (3)狀況共有 (4)信賴性三、 管理者應(yīng)有的管理能力（一） 溝通與人際關(guān)係1. 建立溝通管道（1） 對下溝通管道（2） 對上的溝通管道（3） 平行的溝通管道（4） 外部的溝通管道2. 溝通的禁忌（1） 不好的口頭禪（2） 用威脅的語句（3） 受干擾的環(huán)境（4） 用過多的專業(yè)術(shù)語（5） 忽略確認對方是否已經(jīng)了解的訊息（6） 只聽自己想聽的3. 溝通的技巧（1） 明確溝通的目的（2） 選擇適當?shù)膱鏊?） 建立良好的溝通氣氛（4） 充分的交換訊息（5） 整理出有共識的結(jié)果（6） 再行溝通（7） 找出最好的方案（二） 領(lǐng)導團隊的運作1. 領(lǐng)導的意義（1） 從行為上來看，只要有人跟隨就有人領(lǐng)導。從組織來看，只要有管理，領(lǐng)導就勢必存在，所以領(lǐng)導是一個成功組織背後的關(guān)鍵力量。（2） 能夠影響他人的力量，就是領(lǐng)導；所以一個領(lǐng)導者，必需有能力影響被領(lǐng)導的人。（3） 領(lǐng)導是一種自我實現(xiàn)，帶領(lǐng)追隨者遵循及變革的過程。簡單的說，領(lǐng)導就是透過他人來實現(xiàn)自己的理想。2. 領(lǐng)導者的特質(zhì)（1） 堅定的信念（2） 精益求精（3） 隨機應(yīng)變（4） 一致性（5） 誠實3. 領(lǐng)導者的基本能力（1） 法定能力：領(lǐng)導者在組織中藉由合法的權(quán)力，所發(fā)揮的影響力。（2） 威嚇能力：領(lǐng)導者藉由倫理、紀律及法規(guī)的力量，所發(fā)揮的影響力。（3） 報酬能力：領(lǐng)導者藉由組織的地位，給予適當?shù)膱蟪甓绊懰说哪芰?。?） 專家能力：領(lǐng)導者藉由經(jīng)驗及知識而贏得他人折服的能力。（5） 吸引能力：領(lǐng)導者藉由個人的魅力而贏得他人羨慕與崇拜的能力。4. 團隊發(fā)展的四個階段（1） 形成期領(lǐng)導方式：指揮（高指揮，低支持）（2） 風暴期領(lǐng)導方式：教導（高指揮，高支持）（3） 規(guī)範期領(lǐng)導方式：支持（低指揮，高支持）（4） 表現(xiàn)期領(lǐng)導方式：授權(quán)（低指揮，低支持）（三） 領(lǐng)導風格的運用1. 專制作風(1) 決策集中操之於領(lǐng)導者手裡，部屬完全處於受命的被動地位。(2) 在領(lǐng)導者下達命令之前，對於命令之內(nèi)容，及執(zhí)行之技術(shù)、方法或步驟，部屬均無從知悉。(3) 命令之可行性，部屬於接受命令時，無任何辯解之餘地。2. 民主作風(1) 領(lǐng)導者多協(xié)助組織進行討論及鼓勵部屬參與決策。(2) 對部屬一切公開，信任部屬。(3) 適當?shù)氖跈?quán)，以激勵代替懲罰。3. 放任作風(1) 充分的授權(quán)，組織中的決策，多由部屬自行決定。(2) 領(lǐng)導者處於較為被動的地位，當部屬有所要求時，始行使其領(lǐng)導權(quán)力。(3) 領(lǐng)導者非必要不參加組織中的活動。4. 權(quán)變做風四、 人力資源管理的未來發(fā)展趨勢（一） 人力資源未來的變革管理1. 從回應(yīng)要求到互動面對以往的人力資源管理，多為解決要求而被動回應(yīng)，現(xiàn)因大量資訊快速流動，若仍停滯於被動之角色，將永遠落後環(huán)境的變遷，疲於解決現(xiàn)況而無法規(guī)劃新的人力資源策略，使人力資源管理無法發(fā)揮其功效。故要主動面對現(xiàn)況，提出順應(yīng)快速變化的管理策略。2. 從制度規(guī)劃到策略規(guī)劃以往人力資源管理的範疇，大都停留在企劃的規(guī)章制度面，未來的人力資源管理要能到策略性的規(guī)劃，如人力運用的策略，薪酬管理的策略及人才培育的策略等。3. 從組織運作到組織發(fā)展以往人力資源管理對組織之規(guī)劃僅限於達成組織的機能，未來的人力資源管理，要能追隨環(huán)境的變化，提早規(guī)劃組織之發(fā)展，以因應(yīng)環(huán)境快速的變遷。4. 從教育訓練到職涯規(guī)劃以往的人力資源管理針對員工工作現(xiàn)況的需求，訂定教育訓練體系，未來的人力資源管理必須規(guī)劃員工在企業(yè)的職涯發(fā)展，使員工與企業(yè)同步成長，永遠成為企業(yè)所需之人才。5. 從效率管理到全面品質(zhì)管理以往的人力資源管理注重員工的工作是否達成效率之目標，未來的人力資源管理將重視全面性的品質(zhì)管理，以績效為導向來達成企業(yè)整體性之營運目標。（二） 大陸經(jīng)濟起飛對人力資源管理的威脅1. 高度的經(jīng)濟成長，低度的人力開發(fā)，人力資源管理人才需求迫切。2. 跳躍式的成長模式，高階管理人才快速被取代，臺灣優(yōu)勢漸漸薄弱。3. 大陸成為國際市場，臺灣英文能力遠較大陸落後。4. 跨國企業(yè)大