企業(yè)研究論文-淺析企業(yè)并購失敗原因及管理整合.docVIP

企業(yè)研究論文-淺析企業(yè)并購失敗原因及管理整合企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟體制條件下兩個或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序通過簽訂一組市場合約的形式合并成一個企業(yè)的行為。市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟實體，其一切經(jīng)濟行為都要受到利益的驅(qū)使。并購行為就是為了實現(xiàn)其財務(wù)目標(biāo)股東財富最大化、緩和市場競爭的壓力。對于企業(yè)來講并購本身只是社會資源的一種重新布局和優(yōu)化組合企業(yè)經(jīng)營的好壞并不是通過并購就能解決的企業(yè)并購是一個十分復(fù)雜的經(jīng)濟現(xiàn)象它有著復(fù)雜的并購過程、廣泛的參與者和專業(yè)性較強的操作技術(shù)涉及企業(yè)運行的方方面面。任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生失誤都會影響到并購的最終成敗。下面就企業(yè)并購失敗的主要原因進行一一分析。一、企業(yè)并購中政府干預(yù)過多，市場化水平低這主要是由我國的現(xiàn)實情況所決定的企業(yè)并購的正常進行依賴于產(chǎn)權(quán)市場的形成而我國目前產(chǎn)權(quán)市場還未形成和完善。由于傳統(tǒng)觀念的影響一些企業(yè)經(jīng)營的擴張意識尚不強烈一些劣勢企業(yè)也缺乏危機感。所以在企業(yè)并購發(fā)展初期，政府以國有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對企業(yè)進行引導(dǎo)和牽線搭橋，為兼并雙方選擇對象，甚至進行必要的行政干預(yù)從而推動優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移與擴散，這是非常有必要的.在客觀上也是合乎理性的是政府在企業(yè)并購中起到的積極作用。問題就在于“政企不分“的行政干預(yù)往往會偏離資本所有者的利益目標(biāo)。政府的目標(biāo)往往是出于維護社會安定穩(wěn)定、增加地方稅收或為解決其他虧損企業(yè)的問題積累經(jīng)驗。而企業(yè)之間的并購則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者開發(fā)兼并雙方間的協(xié)同效應(yīng)潛力。在二者目標(biāo)不一致時，政府為獲得企業(yè)在實現(xiàn)其社會目標(biāo)中的一協(xié)助和配合，而應(yīng)向企業(yè)供應(yīng)一定的行政資源如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。二、戰(zhàn)略決策不準(zhǔn)確制定并購戰(zhàn)略是并購過程的第一步也是并購能否成功的關(guān)鍵一步，許多企業(yè)正是由于并購戰(zhàn)略制定出現(xiàn)失誤從而導(dǎo)致并購失敗。1并購目標(biāo)不明確企業(yè)并購作為一種經(jīng)濟行為要在一定目標(biāo)的指導(dǎo)下完成但并非所有的并購從一開始就有明確的目標(biāo)。企業(yè)為什么去并購戶并購最終要達(dá)到什么目的?并購后組建的新企業(yè)要朝什么方向發(fā)展7有些并購者并不是很清晰。許多并購者之所以采取并購行為有些是出于一種沖動有些是為了聲勢有些是出于盲從.還有的是出于機會主義心理。在這種情況下，并購者不可能對并購對象進行仔細(xì)分析也不可能對并購的發(fā)展方向非常清楚和對并購后的利弊得失進行認(rèn)真的權(quán)衡這種目標(biāo)不明確的并購?fù)且允《娼K的。在現(xiàn)實中目標(biāo)不明確的并購之所以會發(fā)生有其客觀必然性。如在我國企業(yè)發(fā)生的并購中有相當(dāng)一些企業(yè)對市場經(jīng)濟競爭的游戲規(guī)則并不很清楚，一些企業(yè)經(jīng)營者在很多情況下憑著感覺進行決策，也有一些企業(yè)經(jīng)營者把并購作為一種冒險這種狀況必然使得并購沒有明確的目標(biāo)，使并購最終歸于失敗。2.并購定位失誤并購作為企業(yè)擴張的有效戰(zhàn)略最終目的是要為企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件，企業(yè)雖然也認(rèn)識到并購的作用，并制定了明確的并購戰(zhàn)略但如果對并購涉足的領(lǐng)域定位不準(zhǔn)確也會導(dǎo)致并購的失敗。如有些企業(yè)通過混合并購，盲目進入到與原來毫不相關(guān)的新的經(jīng)營領(lǐng)域信奉“什么賺錢上什么能干什么行當(dāng)就上什么項目“的經(jīng)營哲學(xué)。雖然多元化經(jīng)營對于分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、獲取范圍經(jīng)濟具有重要的意義，但由于對新進入的領(lǐng)域不熟悉，又缺乏相應(yīng)的并購整合計劃使得目標(biāo)企業(yè)的管理人員相繼離去結(jié)果造成主業(yè)不突出、競爭力削弱、企業(yè)經(jīng)營陷入困境。據(jù)統(tǒng)計混合并購在我國仍處于主導(dǎo)地位。直至今日，我國還有相當(dāng)一批企業(yè)對這一問題缺乏基本的警覺。三、并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)并購操作過程不正確1.并購方對并購目標(biāo)的確定出現(xiàn)偏差由于市場信息的不完全和不對稱性使得并購方對目標(biāo)企業(yè)成為“局外人“。由于對目標(biāo)企業(yè)掌握的信息不充分，或目標(biāo)企業(yè)利用信息優(yōu)勢惡意欺詐很可能對目標(biāo)企業(yè)的價值估計不準(zhǔn)確。某些看似符合企業(yè)并購戰(zhàn)略、而實際上對并購方來說并不適應(yīng)的企業(yè)可能被作為并購目標(biāo)。企業(yè)并購目標(biāo)選擇不當(dāng)對并購對象缺乏廣泛深入的市場調(diào)查加上一些公司急于“買殼上市“而在證券市場上不充分的信息披露導(dǎo)致收購前無法對上市公司資產(chǎn)狀況和財務(wù)狀況進行較為準(zhǔn)確的評估使企業(yè)收購的目標(biāo)公司資產(chǎn)內(nèi)質(zhì)量較差有些還存在大量的或有負(fù)債同時嚴(yán)重的信息不對稱造成收購方在交易前對收購后的重組形式形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期收購這樣的企業(yè)必然為將來的重組失敗埋下隱患。2.價值評估體系不盡完善在企業(yè)并購操作中價值評估是一個重要環(huán)節(jié)但現(xiàn)實中對企業(yè)價值的評估方法是多種多樣的，并沒有統(tǒng)一規(guī)范的方法而且相互之間還存在一定甚至很大偏差由此可能造成對目標(biāo)企業(yè)的選擇出現(xiàn)失誤。3自大假說和競標(biāo)對象的共同作用也會使并購方出價過高自大假說假定管理者由于雄心自大或過于驕傲而在評估并購機會時容易犯過分樂觀的錯誤。按常理，只有在目標(biāo)企業(yè)的市場價值小于評估價值時才具備可能被并購的條件但是在多數(shù)情況下，并購是由經(jīng)濟效率較高的企業(yè)對經(jīng)營效率較低的企業(yè)的吸納而經(jīng)營效率較高的企業(yè)總是以為自己有能力為目標(biāo)企業(yè)帶來更高的效率.因而對目標(biāo)企業(yè)的估價高于市場價值。同時，在存在競標(biāo)現(xiàn)象的情況下。當(dāng)某個企業(yè)具有并購價值時，會吸引多家企業(yè)的目光于是就會展開競爭進而抬高并購價格，使得并購所支付的價格超過了預(yù)期收益的現(xiàn)值，由此帶來過高的并購成本。4.目標(biāo)企業(yè)的抵制行為并購過程中可能會遭到來自目標(biāo)企業(yè)的反對包括管理層和員工的反對，這就可能促使目標(biāo)企業(yè)極力采取反對措施。如故意散布謠言、造假賬、操縱市場或哄抬價格以欺騙并購方和投資者這會使并購方付出高于其實際價值的高額價格。5.中介組織發(fā)揮作用不夠企業(yè)并購是一項高度專業(yè)化的工作需要投資銀行、會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所和律師事務(wù)所等中介組織的參與，同時也需要高素質(zhì)的專業(yè)人員進行相關(guān)的操作。但許多參與并購的機構(gòu)或人員沒有經(jīng)驗或目標(biāo)不明確或者缺乏專業(yè)知識一些該發(fā)現(xiàn)的重大問題包括會計問題和法律問題有時沒有發(fā)現(xiàn)或被忽視了，以至于在交易達(dá)成后的很短時間內(nèi)暴露出上述問題最終使并購失敗。四、并購決策上過多地傾向于財務(wù)性并購而非戰(zhàn)略性并購財務(wù)性并購是以價值轉(zhuǎn)移為目的追逐的是短期財務(wù)目標(biāo)特別是現(xiàn)金目標(biāo)并不打算長期經(jīng)營這個企業(yè)。因而無意并購后繼續(xù)強化主營，擴大市場份額降低成本獲得確切性能力增強產(chǎn)業(yè)核心競爭力產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值。由于缺乏應(yīng)有的考慮企業(yè)在并購時過多地傾向于財務(wù)性目標(biāo)，往往在并購后無心對被并購企業(yè)進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實質(zhì)性改變，導(dǎo)致重組過程步履維艱并購后反而效益下降。因此并購雙方戰(zhàn)略匹配性不好致使并購后價值創(chuàng)造的潛力受到極大的限制。五、并購雙方的企業(yè)文化不相容不同的企業(yè)可以擁有完全相同的設(shè)備和技術(shù)但不可能擁有完全相同的企業(yè)文化。雙方的經(jīng)營理念、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、管理者行為和態(tài)度、員工個人價值觀、行為準(zhǔn)則與外來文化極易發(fā)生沖突.導(dǎo)至巨大的文化阻撓成本嚴(yán)重阻礙了并購后經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施增大了后期整合的難度，降低了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。六、并購后缺乏有效的相應(yīng)配套管理整合措施有效的并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并購戰(zhàn)備和決策過程的欠缺與不足。而無效的、失敗的并購后整合措施會使前期付出的各種努力功虧一贅使一個可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結(jié)局。()缺乏系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行:(2)在整合中沒有解決好領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配及各自的職責(zé)問題(3)并購雙方由于溝通渠道不暢缺乏有效的溝通、交流，使協(xié)調(diào)措施難以在整合過程中順利進行(4)在整合中對人力資源因素關(guān)注得不夠；(5)對被并購方風(fēng)險資產(chǎn)認(rèn)識不足影響整合進程(6)并購企業(yè)與政府關(guān)系整合不好也會給并購企業(yè)未來的發(fā)