企業(yè)研究論文-家族企業(yè)特有的生命周期理論研究 .doc

企業(yè)研究論文-家族企業(yè)特有的生命周期理論研究摘要：企業(yè)作為一個生物體，它們都會經(jīng)歷一個從出生、成長到老化、死亡的生命歷程，而在每個歷程中，它們的行為模式都會通過所要做出的某種努力，或以所要克服的轉(zhuǎn)型時期的問題和困難而表現(xiàn)出來，如果它們自身不能解決這些問題，它們的生命周期就結(jié)束了。所以家族企業(yè)的存在與它自身的生命周期密切相關(guān)，不過家族企業(yè)的生命周期又不同于一般企業(yè)的生命周期，它有自己的特殊性。本文通過分析，將得出家族企業(yè)的生命周期是特有的管理生命周期。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；生命周期；理論研究1企業(yè)生命周期理論就企業(yè)存在的生命周期而言，科斯最早做過這方面的論述，他認為企業(yè)不會無限的擴大，“隨著被組織的交易的空間分布，交易差異性以及相對價格變化可能性的增加，組織成本和失誤帶來的虧損似乎也會增加。當更多的交易由一個企業(yè)家來組織時，交易似乎將傾向于既有不同的種類也有不同的位置，這為企業(yè)擴大時效率下降提供了一個附加原因?！保≧.coase，“TheNatureoftheFirm”，Economica.Nov，1937）隨著企業(yè)的擴大，企業(yè)的組織費用可能增加到超過市場交易費用。這樣，企業(yè)成長的界限應(yīng)該在其運行范圍擴大到企業(yè)內(nèi)部組織交易的費用等于通過市場或在其他企業(yè)組織同樣交易的費用的那一點上。也就是說如果超過那一點，企業(yè)的生命周期就結(jié)束了。美國經(jīng)濟學(xué)家威廉姆森在尋找市場交易費用時做了下面分析：假設(shè)買賣雙方事前處于完全競爭的環(huán)境中，如果買方的生產(chǎn)需要某種專項投資，那么買賣雙方在事后就被栓在一起。但是市場是不完善的，契約也是不完全的，這樣由于資產(chǎn)的專用性（資產(chǎn)在用于特定用途后，很難再移作它用的性質(zhì)），使得交易雙方具有很強的依賴性，從而使得事后有利的一方，會通過“要挾”或“欺詐”等行為來制造損失或提高交易價格，使得事前的投資也減少了。為了減少交易費用，買賣雙方的小企業(yè)應(yīng)當合成一個大企業(yè)。（錢穎一：企業(yè)理論，北京商務(wù)印書館，1996年）。通過威廉姆森的說法，他實際上認為當企業(yè)達到科斯所說的那個點時，企業(yè)的生命還不一定結(jié)束，它可以通過和別的企業(yè)進行一體化，從而開始新的生命周期。而格羅斯曼（Grossman）和哈特（Hart）從“財產(chǎn)控制權(quán)”的角度分析了一體化所帶來的成本。他們引入產(chǎn)權(quán)分析，認為如果兩個企業(yè)合并為一個企業(yè)，一體化使得剩余控制權(quán)被分配給其中一方，而另一方不擁有剩余控制權(quán)，并有原來的所有者變成一個部門經(jīng)理，這樣他的積極性必然受到打擊，這就是合并帶來的費用。所以從他們的觀點中，我們知道一體化并不一定成功，企業(yè)不一定從一體化獲得新的生命。那么究竟企業(yè)生命周期的過程是怎樣的呢？科斯和威廉姆森并沒有給出具體的答復(fù)，如科斯認為當組織費用超過市場費用時，企業(yè)就沒存在的價值了，但對于組織費用是如何超過市場費用的，他并沒有細說。具有代表性的企業(yè)生命周期理論是美國經(jīng)濟學(xué)家伊查克麥迪思提出來了，他認為企業(yè)是一個有機體，它有孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚期及死亡期。在孕育期，顯然必須創(chuàng)業(yè)者掌握著控制權(quán)；在嬰兒期，企業(yè)面臨著兩個問題，一是資金，二是創(chuàng)業(yè)者所承擔的義務(wù)。所以必須要有家庭的支持，并避免外界的干擾；在學(xué)步期，企業(yè)已經(jīng)克服了資金入不敷出的困難局面，而且銷售開始節(jié)節(jié)日上，于是企業(yè)很自然的會擴大規(guī)模，企業(yè)這時候需要相應(yīng)的變革。但是這個時期，變革起不到作用，企業(yè)陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱（創(chuàng)業(yè)者的個人能力跟不上企業(yè)的發(fā)展）和家族陷阱（當創(chuàng)業(yè)者去世后，家族企業(yè)找不到合適的接班人，接管企業(yè)的不是靠能力和經(jīng)歷而是基于家族對企業(yè)的所有權(quán)時而出現(xiàn)的）。青春期可以說是個轉(zhuǎn)折期，在這個時期，企業(yè)業(yè)務(wù)的擴展已經(jīng)超出了創(chuàng)業(yè)者個人能力所能把握的范圍，如果這個時候企業(yè)還不進行制度化的改革，企業(yè)將直接走向死亡。（伊查克麥迪思：企業(yè)生命周期，中國社會科學(xué)出版社，1999年）2家族企業(yè)特有生命周期的理論研究家族企業(yè)和一般企業(yè)一樣，也存在生命周期，但是在家族企業(yè)里，由于家族對企業(yè)滲透的原因，使得它區(qū)別于一般的企業(yè)。英國管理大師韓迪（C.B.Handy）認為，現(xiàn)實中有四種文化：權(quán)力文化、角色文化、任務(wù)文化和人的文化，顯然家族企業(yè)所特有的文化是權(quán)力文化，而權(quán)力文化和基于這種文化的組織（家族企業(yè)）能夠前進取決于處于權(quán)力中心地位的人物。由于這些人物對組織極端重要，因而接班人的問題是他們?nèi)〉贸掷m(xù)成功的關(guān)鍵。通過下面的分析，我將得出結(jié)論：家族企業(yè)的生命周期過程實際上可以看作管理的生命周期過程，即：創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦企業(yè)創(chuàng)業(yè)者管理陷阱家族管理陷阱職業(yè)化管理雙重管理內(nèi)部人控制。首先我們從科斯關(guān)于企業(yè)的生命周期的角度開始分析，并把他所講企業(yè)的存活界限看作是家族企業(yè)的存活界限；把他所講的企業(yè)內(nèi)部組織費用超過市場費用的情況，看作是出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者陷阱的情況。當出現(xiàn)威廉姆森的一體化時，我們可以理解為家族企業(yè)開始走上職業(yè)化管理。而格羅斯曼（Grossman）和哈特（Hart）的分析可以理解為家族企業(yè)走上職業(yè)化管理的一個障礙。2.1家族創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦企業(yè)從圖中易知當MTC1低于MTC2時，即Q0或E點的左邊，在家族企業(yè)內(nèi)部組織交易的成本比市場上組織交易或其他企業(yè)組織交易的成本要低，這樣富有冒險精神的創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)了這一市場契機，于是他決定創(chuàng)辦自己的企業(yè)（當然沒有政府的行為），開始了家族企業(yè)的孕育期或生存期甚至成長期。首先企業(yè)作為一個協(xié)作體，它內(nèi)部分工所帶來的效率是市場不能做到的（當然這是家族企業(yè)和其他企業(yè)比市場優(yōu)越的共同點）。但是家族企業(yè)作為一個企業(yè)，除了能發(fā)揮協(xié)作的功能外，它還有其特定的優(yōu)勢，從而能更多的節(jié)約交易費用和代理成本。最終使得家族企業(yè)在發(fā)展初期獲得了迅速發(fā)展的機會。2.2創(chuàng)業(yè)者管理陷阱隨著家族企業(yè)迅速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也逐步的擴大，而產(chǎn)量Q0已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要了，于是企業(yè)開始擴大產(chǎn)量。從圖中我們了解到，當企業(yè)的產(chǎn)量超過Q0時，企業(yè)內(nèi)部的交易成本超過了市場上的交易成本或是其他企業(yè)內(nèi)部的交易費用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？這就是企業(yè)為達到新的規(guī)模所付出的代價，也就是科斯所講的企業(yè)的組織費用和管理費用的增加超過了公開市場上或其他企業(yè)進行同樣交易所增加的費用。我們可以把企業(yè)增加的組織費用和管理費用具體化，比如：企業(yè)內(nèi)部的組織調(diào)整會加大變動成本，企業(yè)規(guī)模的擴大往往需要對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這又涉及到機構(gòu)變動、人事變動以及人事方面的協(xié)調(diào)等。此時家族創(chuàng)業(yè)者必須付出一定的時間和精力來進行組織的調(diào)整，然而，他的能力也是有限的，這就出現(xiàn)了所謂的管理收益遞減的規(guī)律：由于創(chuàng)業(yè)者的能力是有限的，隨著組織交易量的增加，企業(yè)人員的增多，機構(gòu)變得復(fù)雜化，信息傳遞也變得更為困難，他失誤的可能性就加大，這樣他就會有一種力不從心和捉襟見肘的感覺，從而出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者陷阱。由于家族企業(yè)的特殊性，它是難于得到最優(yōu)秀人才的，從而使家族企業(yè)面臨創(chuàng)業(yè)者陷阱的危機。按照科斯的解釋，當達到產(chǎn)量Q0或是企業(yè)規(guī)模達到E點時，家族企業(yè)的生命就結(jié)束了，應(yīng)該由市場來代替家族企業(yè)這種組織形式，或者由其它企業(yè)行為（即威廉姆森所說的進行縱向一體化）來代替。但是家族企業(yè)并沒有向職業(yè)化過渡。格和哈的障礙起到了作用。即使在創(chuàng)業(yè)者陷阱的情況下，家族企業(yè)還是能存活下去的。問題的關(guān)鍵在于家族企業(yè)有沒有合適的接班人。其實當企業(yè)達到E規(guī)模，即家族企業(yè)在找到合適的接班人之前，它還是有一定的生存緩沖時間的，就好像新古典經(jīng)濟學(xué)分析的企業(yè)達到停業(yè)營業(yè)點或關(guān)閉點時，企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)和不生產(chǎn)結(jié)果是一樣的，除非可變成本和不變成本都不能彌補了，企業(yè)就沒有存在的價值了。在這段緩沖時間內(nèi)，創(chuàng)業(yè)者將必須花費一定的時間和精力來做好培養(yǎng)家族接班人的工作，這對于家族企業(yè)跳過創(chuàng)業(yè)者陷阱是非常重要的（家族企業(yè)繼承問題的研究也正基于此）。除了繼承者之間會發(fā)生糾紛外，也因為并不是每個接班人都能把心思放在家族事業(yè)上，有的對經(jīng)營事業(yè)沒有興趣，自己想開展其他的活動，如專攻藝術(shù)或其他與創(chuàng)業(yè)者無關(guān)的學(xué)科。所以找到能接班的接班人，并對他進行培訓(xùn)就不會荒廢家族事業(yè)了。如果培養(yǎng)接班人成功，企業(yè)就會一定程度上跳過創(chuàng)業(yè)者陷阱。企業(yè)成功的進入了創(chuàng)業(yè)者第二代，使得MTC1移動到MTC1。如果能夠找到接班人，并通過對家族接班人的不斷培養(yǎng)，且這些接班人的能力也能不斷的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的話，企業(yè)也可以成功的進入了創(chuàng)業(yè)者第二代，甚至第三代、第四代，從而使得企業(yè)內(nèi)部交易的邊際成本曲線不斷的向右移動，如圖中箭頭所指的方向。2.3家族管理陷阱由于家族內(nèi)部的人才并不是取之不盡，用之不竭的。單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就使選擇面變得越來越窄，可用的人也會越來越少，并最終出現(xiàn)家族管理陷阱。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，對經(jīng)營管理人才的需求也越來越大，僅靠企業(yè)內(nèi)部人員的供給顯然是不夠的，這樣對人才的人為排斥就不符合企業(yè)發(fā)展的要求了。此時企業(yè)必須要創(chuàng)建獲得人才的環(huán)境，企業(yè)必須要進行一系列的制度化變革，如企業(yè)內(nèi)部實際職權(quán)的授予，企業(yè)由人治管理向職業(yè)化管理過渡，從外部引進職業(yè)經(jīng)理人員等。但是企業(yè)實行制度化的變革還是面臨著障礙的，因為它會增加交易費用和代理成本，但是如果通過變革給企業(yè)帶來的收益能夠彌補這種成本的話，變革就是有效的。于是企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始分離，企業(yè)將部分經(jīng)營權(quán)授予給外部管理人員。2.4職業(yè)化管理家族企業(yè)實行職業(yè)化管理并不代表家族已經(jīng)退出家族企業(yè)，家族企業(yè)已經(jīng)變成一般企業(yè)了。雖然家族將部分經(jīng)營權(quán)授予了外部管理人員，或為了發(fā)展之需從家族之外籌集資金（如在資本市場上發(fā)行股票），但是它還是可以保持家族企業(yè)的特性的。經(jīng)濟學(xué)家伯勒和米斯明確指出：假如一家公司中的某個人或家庭擁有大于20%的股份，該股份就是“有意義的”。照此解釋，只要家族成員擁有企業(yè)超過20%的股份，該企業(yè)就可以說是家族企業(yè)。由于家族對企業(yè)的滲透，職業(yè)化管理并不完全像現(xiàn)代公司里的職業(yè)化管理。公司管理結(jié)構(gòu)可能與家族關(guān)系交織一起，是人治下、感情下的制度，是個人主導(dǎo)控制下的制度。由于家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)就會形成各種利益集團，使得職業(yè)經(jīng)理人在處理這種利益關(guān)系時會處于兩難的境地。因為家族成員和外部經(jīng)理人員的目標是不一樣的，家族企業(yè)在追求利潤最大化的同時，還會最大限度的為整個家族利益考慮。而經(jīng)理人員作為外部人，所以他是不會考慮到別人家族利益事情的。所以在做決策時，他就會不時的和家族成員發(fā)生沖突或矛盾，這種沖突或矛盾的結(jié)果使得經(jīng)理人員面臨被炒掉的可能，最終家族企業(yè)會重新開始從外部聘請管理人員。張維迎說職業(yè)化管理就是制度化管理，是企業(yè)內(nèi)部的一個法治而不是人治，所以家族企業(yè)用外人不一定是職業(yè)化管理。正因為此，家族企業(yè)里的職業(yè)化管理是不成功的，它沒有完全制度化，尤其是最終決策機制的非制度化。2.5雙重管理家族企業(yè)內(nèi)部的非制度化會對企業(yè)的不斷發(fā)展造成障礙。因為家族成員之間也會出現(xiàn)矛盾和沖突，如由于“經(jīng)濟人”的本性，家族成員間的親緣關(guān)系被經(jīng)濟利益關(guān)系沖擊而松動，家族成員間的忠誠被權(quán)力欲所侵蝕而出現(xiàn)叛逆等。張維迎舉了個當皇帝的例子，如果你當了皇帝，天下臣民都是你的了，遠不是感情所能解決的，所以我們看到，皇帝沒辦法信任自己的親戚甚至他的兒子、兄弟，這些人不會僅僅因為與皇帝的親緣關(guān)系就不叛亂。如果表現(xiàn)在管理層次上，那就是家族成員間意見的不一致，他們會不從家族整體利益出發(fā)，而追求個人的利益，但他們的行為沒有制度化。所以這對家族企業(yè)的不斷發(fā)展是很不利的。為了對家族成員形成一定的監(jiān)督機制，而又不至于使家族企業(yè)發(fā)展為非家族企業(yè)，我們可以采取一種所謂的雙重管理的模式，即“家族和非家族成員在控制權(quán)和所有權(quán)上形成一定的分割或共享”。（李新春：“經(jīng)理人市場失靈與家族企業(yè)治理”，管理世界，2003年第4期）。上面提到了經(jīng)濟學(xué)家伯勒和米斯對“有意義”的股份的定義，其實他們還根據(jù)持股的比例定義了“管理控制”型公司和“少數(shù)-管理混合控制”型公司，前者是指沒有單一的“有意義的股權(quán)”的公司，后者是指所掌握的大眾的表決權(quán)介于5%10%的公司.這種雙重管理的模式可以對家族成員進行一定的監(jiān)督和控制，因為在企業(yè)里，有對家族企業(yè)制衡的因素。2.6內(nèi)部人控制當大量的社會資本進入企業(yè)的時候，家族可能沒有企業(yè)的所有權(quán)，表現(xiàn)為兩個方面：一是雖然家族沒有所有權(quán)但仍然掌握著部分控制權(quán)（當然這種控制權(quán)是不完整的），由于所有權(quán)過渡的分散，形成監(jiān)督有一定的困難，從而退化到所謂的內(nèi)部人控制的局面。這種內(nèi)部人控制我們可以理解為內(nèi)部的家族管理控制。由于此時所有權(quán)不在家族手中，所以不會有因家族成員管理上的頸瓶而出現(xiàn)管理陷阱，當家族不能勝任管理的時候