企業(yè)研究論文-家族企業(yè)特有的生命周期理論研究 .doc

企業(yè)研究論文-家族企業(yè)特有的生命周期理論研究摘要：企業(yè)作為一個(gè)生物體，它們都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從出生、成長(zhǎng)到老化、死亡的生命歷程，而在每個(gè)歷程中，它們的行為模式都會(huì)通過(guò)所要做出的某種努力，或以所要克服的轉(zhuǎn)型時(shí)期的問(wèn)題和困難而表現(xiàn)出來(lái)，如果它們自身不能解決這些問(wèn)題，它們的生命周期就結(jié)束了。所以家族企業(yè)的存在與它自身的生命周期密切相關(guān)，不過(guò)家族企業(yè)的生命周期又不同于一般企業(yè)的生命周期，它有自己的特殊性。本文通過(guò)分析，將得出家族企業(yè)的生命周期是特有的管理生命周期。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；生命周期；理論研究1企業(yè)生命周期理論就企業(yè)存在的生命周期而言，科斯最早做過(guò)這方面的論述，他認(rèn)為企業(yè)不會(huì)無(wú)限的擴(kuò)大，“隨著被組織的交易的空間分布，交易差異性以及相對(duì)價(jià)格變化可能性的增加，組織成本和失誤帶來(lái)的虧損似乎也會(huì)增加。當(dāng)更多的交易由一個(gè)企業(yè)家來(lái)組織時(shí)，交易似乎將傾向于既有不同的種類(lèi)也有不同的位置，這為企業(yè)擴(kuò)大時(shí)效率下降提供了一個(gè)附加原因?！保≧.coase，“TheNatureoftheFirm”，Economica.Nov，1937）隨著企業(yè)的擴(kuò)大，企業(yè)的組織費(fèi)用可能增加到超過(guò)市場(chǎng)交易費(fèi)用。這樣，企業(yè)成長(zhǎng)的界限應(yīng)該在其運(yùn)行范圍擴(kuò)大到企業(yè)內(nèi)部組織交易的費(fèi)用等于通過(guò)市場(chǎng)或在其他企業(yè)組織同樣交易的費(fèi)用的那一點(diǎn)上。也就是說(shuō)如果超過(guò)那一點(diǎn)，企業(yè)的生命周期就結(jié)束了。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森在尋找市場(chǎng)交易費(fèi)用時(shí)做了下面分析：假設(shè)買(mǎi)賣(mài)雙方事前處于完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，如果買(mǎi)方的生產(chǎn)需要某種專(zhuān)項(xiàng)投資，那么買(mǎi)賣(mài)雙方在事后就被栓在一起。但是市場(chǎng)是不完善的，契約也是不完全的，這樣由于資產(chǎn)的專(zhuān)用性（資產(chǎn)在用于特定用途后，很難再移作它用的性質(zhì)），使得交易雙方具有很強(qiáng)的依賴(lài)性，從而使得事后有利的一方，會(huì)通過(guò)“要挾”或“欺詐”等行為來(lái)制造損失或提高交易價(jià)格，使得事前的投資也減少了。為了減少交易費(fèi)用，買(mǎi)賣(mài)雙方的小企業(yè)應(yīng)當(dāng)合成一個(gè)大企業(yè)。（錢(qián)穎一：企業(yè)理論，北京商務(wù)印書(shū)館，1996年）。通過(guò)威廉姆森的說(shuō)法，他實(shí)際上認(rèn)為當(dāng)企業(yè)達(dá)到科斯所說(shuō)的那個(gè)點(diǎn)時(shí)，企業(yè)的生命還不一定結(jié)束，它可以通過(guò)和別的企業(yè)進(jìn)行一體化，從而開(kāi)始新的生命周期。而格羅斯曼（Grossman）和哈特（Hart）從“財(cái)產(chǎn)控制權(quán)”的角度分析了一體化所帶來(lái)的成本。他們引入產(chǎn)權(quán)分析，認(rèn)為如果兩個(gè)企業(yè)合并為一個(gè)企業(yè)，一體化使得剩余控制權(quán)被分配給其中一方，而另一方不擁有剩余控制權(quán)，并有原來(lái)的所有者變成一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，這樣他的積極性必然受到打擊，這就是合并帶來(lái)的費(fèi)用。所以從他們的觀點(diǎn)中，我們知道一體化并不一定成功，企業(yè)不一定從一體化獲得新的生命。那么究竟企業(yè)生命周期的過(guò)程是怎樣的呢？科斯和威廉姆森并沒(méi)有給出具體的答復(fù)，如科斯認(rèn)為當(dāng)組織費(fèi)用超過(guò)市場(chǎng)費(fèi)用時(shí)，企業(yè)就沒(méi)存在的價(jià)值了，但對(duì)于組織費(fèi)用是如何超過(guò)市場(chǎng)費(fèi)用的，他并沒(méi)有細(xì)說(shuō)。具有代表性的企業(yè)生命周期理論是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊查克麥迪思提出來(lái)了，他認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，它有孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚期及死亡期。在孕育期，顯然必須創(chuàng)業(yè)者掌握著控制權(quán)；在嬰兒期，企業(yè)面臨著兩個(gè)問(wèn)題，一是資金，二是創(chuàng)業(yè)者所承擔(dān)的義務(wù)。所以必須要有家庭的支持，并避免外界的干擾；在學(xué)步期，企業(yè)已經(jīng)克服了資金入不敷出的困難局面，而且銷(xiāo)售開(kāi)始節(jié)節(jié)日上，于是企業(yè)很自然的會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，企業(yè)這時(shí)候需要相應(yīng)的變革。但是這個(gè)時(shí)期，變革起不到作用，企業(yè)陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱（創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力跟不上企業(yè)的發(fā)展）和家族陷阱（當(dāng)創(chuàng)業(yè)者去世后，家族企業(yè)找不到合適的接班人，接管企業(yè)的不是靠能力和經(jīng)歷而是基于家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)時(shí)而出現(xiàn)的）。青春期可以說(shuō)是個(gè)轉(zhuǎn)折期，在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展已經(jīng)超出了創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力所能把握的范圍，如果這個(gè)時(shí)候企業(yè)還不進(jìn)行制度化的改革，企業(yè)將直接走向死亡。（伊查克麥迪思：企業(yè)生命周期，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1999年）2家族企業(yè)特有生命周期的理論研究家族企業(yè)和一般企業(yè)一樣，也存在生命周期，但是在家族企業(yè)里，由于家族對(duì)企業(yè)滲透的原因，使得它區(qū)別于一般的企業(yè)。英國(guó)管理大師韓迪（C.B.Handy）認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)中有四種文化：權(quán)力文化、角色文化、任務(wù)文化和人的文化，顯然家族企業(yè)所特有的文化是權(quán)力文化，而權(quán)力文化和基于這種文化的組織（家族企業(yè)）能夠前進(jìn)取決于處于權(quán)力中心地位的人物。由于這些人物對(duì)組織極端重要，因而接班人的問(wèn)題是他們?nèi)〉贸掷m(xù)成功的關(guān)鍵。通過(guò)下面的分析，我將得出結(jié)論：家族企業(yè)的生命周期過(guò)程實(shí)際上可以看作管理的生命周期過(guò)程，即：創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦企業(yè)創(chuàng)業(yè)者管理陷阱家族管理陷阱職業(yè)化管理雙重管理內(nèi)部人控制。首先我們從科斯關(guān)于企業(yè)的生命周期的角度開(kāi)始分析，并把他所講企業(yè)的存活界限看作是家族企業(yè)的存活界限；把他所講的企業(yè)內(nèi)部組織費(fèi)用超過(guò)市場(chǎng)費(fèi)用的情況，看作是出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者陷阱的情況。當(dāng)出現(xiàn)威廉姆森的一體化時(shí)，我們可以理解為家族企業(yè)開(kāi)始走上職業(yè)化管理。而格羅斯曼（Grossman）和哈特（Hart）的分析可以理解為家族企業(yè)走上職業(yè)化管理的一個(gè)障礙。2.1家族創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦企業(yè)從圖中易知當(dāng)MTC1低于MTC2時(shí)，即Q0或E點(diǎn)的左邊，在家族企業(yè)內(nèi)部組織交易的成本比市場(chǎng)上組織交易或其他企業(yè)組織交易的成本要低，這樣富有冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)了這一市場(chǎng)契機(jī)，于是他決定創(chuàng)辦自己的企業(yè)（當(dāng)然沒(méi)有政府的行為），開(kāi)始了家族企業(yè)的孕育期或生存期甚至成長(zhǎng)期。首先企業(yè)作為一個(gè)協(xié)作體，它內(nèi)部分工所帶來(lái)的效率是市場(chǎng)不能做到的（當(dāng)然這是家族企業(yè)和其他企業(yè)比市場(chǎng)優(yōu)越的共同點(diǎn)）。但是家族企業(yè)作為一個(gè)企業(yè)，除了能發(fā)揮協(xié)作的功能外，它還有其特定的優(yōu)勢(shì)，從而能更多的節(jié)約交易費(fèi)用和代理成本。最終使得家族企業(yè)在發(fā)展初期獲得了迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)。2.2創(chuàng)業(yè)者管理陷阱隨著家族企業(yè)迅速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也逐步的擴(kuò)大，而產(chǎn)量Q0已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要了，于是企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)大產(chǎn)量。從圖中我們了解到，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)量超過(guò)Q0時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的交易成本超過(guò)了市場(chǎng)上的交易成本或是其他企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？這就是企業(yè)為達(dá)到新的規(guī)模所付出的代價(jià)，也就是科斯所講的企業(yè)的組織費(fèi)用和管理費(fèi)用的增加超過(guò)了公開(kāi)市場(chǎng)上或其他企業(yè)進(jìn)行同樣交易所增加的費(fèi)用。我們可以把企業(yè)增加的組織費(fèi)用和管理費(fèi)用具體化，比如：企業(yè)內(nèi)部的組織調(diào)整會(huì)加大變動(dòng)成本，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大往往需要對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這又涉及到機(jī)構(gòu)變動(dòng)、人事變動(dòng)以及人事方面的協(xié)調(diào)等。此時(shí)家族創(chuàng)業(yè)者必須付出一定的時(shí)間和精力來(lái)進(jìn)行組織的調(diào)整，然而，他的能力也是有限的，這就出現(xiàn)了所謂的管理收益遞減的規(guī)律：由于創(chuàng)業(yè)者的能力是有限的，隨著組織交易量的增加，企業(yè)人員的增多，機(jī)構(gòu)變得復(fù)雜化，信息傳遞也變得更為困難，他失誤的可能性就加大，這樣他就會(huì)有一種力不從心和捉襟見(jiàn)肘的感覺(jué)，從而出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者陷阱。由于家族企業(yè)的特殊性，它是難于得到最優(yōu)秀人才的，從而使家族企業(yè)面臨創(chuàng)業(yè)者陷阱的危機(jī)。按照科斯的解釋?zhuān)?dāng)達(dá)到產(chǎn)量Q0或是企業(yè)規(guī)模達(dá)到E點(diǎn)時(shí)，家族企業(yè)的生命就結(jié)束了，應(yīng)該由市場(chǎng)來(lái)代替家族企業(yè)這種組織形式，或者由其它企業(yè)行為（即威廉姆森所說(shuō)的進(jìn)行縱向一體化）來(lái)代替。但是家族企業(yè)并沒(méi)有向職業(yè)化過(guò)渡。格和哈的障礙起到了作用。即使在創(chuàng)業(yè)者陷阱的情況下，家族企業(yè)還是能存活下去的。問(wèn)題的關(guān)鍵在于家族企業(yè)有沒(méi)有合適的接班人。其實(shí)當(dāng)企業(yè)達(dá)到E規(guī)模，即家族企業(yè)在找到合適的接班人之前，它還是有一定的生存緩沖時(shí)間的，就好像新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的企業(yè)達(dá)到停業(yè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)或關(guān)閉點(diǎn)時(shí)，企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)和不生產(chǎn)結(jié)果是一樣的，除非可變成本和不變成本都不能彌補(bǔ)了，企業(yè)就沒(méi)有存在的價(jià)值了。在這段緩沖時(shí)間內(nèi)，創(chuàng)業(yè)者將必須花費(fèi)一定的時(shí)間和精力來(lái)做好培養(yǎng)家族接班人的工作，這對(duì)于家族企業(yè)跳過(guò)創(chuàng)業(yè)者陷阱是非常重要的（家族企業(yè)繼承問(wèn)題的研究也正基于此）。除了繼承者之間會(huì)發(fā)生糾紛外，也因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)接班人都能把心思放在家族事業(yè)上，有的對(duì)經(jīng)營(yíng)事業(yè)沒(méi)有興趣，自己想開(kāi)展其他的活動(dòng)，如專(zhuān)攻藝術(shù)或其他與創(chuàng)業(yè)者無(wú)關(guān)的學(xué)科。所以找到能接班的接班人，并對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)就不會(huì)荒廢家族事業(yè)了。如果培養(yǎng)接班人成功，企業(yè)就會(huì)一定程度上跳過(guò)創(chuàng)業(yè)者陷阱。企業(yè)成功的進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)者第二代，使得MTC1移動(dòng)到MTC1。如果能夠找到接班人，并通過(guò)對(duì)家族接班人的不斷培養(yǎng)，且這些接班人的能力也能不斷的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的話，企業(yè)也可以成功的進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)者第二代，甚至第三代、第四代，從而使得企業(yè)內(nèi)部交易的邊際成本曲線不斷的向右移動(dòng)，如圖中箭頭所指的方向。2.3家族管理陷阱由于家族內(nèi)部的人才并不是取之不盡，用之不竭的。單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才的結(jié)果，就使選擇面變得越來(lái)越窄，可用的人也會(huì)越來(lái)越少，并最終出現(xiàn)家族管理陷阱。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人才的需求也越來(lái)越大，僅靠企業(yè)內(nèi)部人員的供給顯然是不夠的，這樣對(duì)人才的人為排斥就不符合企業(yè)發(fā)展的要求了。此時(shí)企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)建獲得人才的環(huán)境，企業(yè)必須要進(jìn)行一系列的制度化變革，如企業(yè)內(nèi)部實(shí)際職權(quán)的授予，企業(yè)由人治管理向職業(yè)化管理過(guò)渡，從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人員等。但是企業(yè)實(shí)行制度化的變革還是面臨著障礙的，因?yàn)樗鼤?huì)增加交易費(fèi)用和代理成本，但是如果通過(guò)變革給企業(yè)帶來(lái)的收益能夠彌補(bǔ)這種成本的話，變革就是有效的。于是企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)開(kāi)始分離，企業(yè)將部分經(jīng)營(yíng)權(quán)授予給外部管理人員。2.4職業(yè)化管理家族企業(yè)實(shí)行職業(yè)化管理并不代表家族已經(jīng)退出家族企業(yè)，家族企業(yè)已經(jīng)變成一般企業(yè)了。雖然家族將部分經(jīng)營(yíng)權(quán)授予了外部管理人員，或?yàn)榱税l(fā)展之需從家族之外籌集資金（如在資本市場(chǎng)上發(fā)行股票），但是它還是可以保持家族企業(yè)的特性的。經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯勒和米斯明確指出：假如一家公司中的某個(gè)人或家庭擁有大于20%的股份，該股份就是“有意義的”。照此解釋?zhuān)灰易宄蓡T擁有企業(yè)超過(guò)20%的股份，該企業(yè)就可以說(shuō)是家族企業(yè)。由于家族對(duì)企業(yè)的滲透，職業(yè)化管理并不完全像現(xiàn)代公司里的職業(yè)化管理。公司管理結(jié)構(gòu)可能與家族關(guān)系交織一起，是人治下、感情下的制度，是個(gè)人主導(dǎo)控制下的制度。由于家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)就會(huì)形成各種利益集團(tuán)，使得職業(yè)經(jīng)理人在處理這種利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于兩難的境地。因?yàn)榧易宄蓡T和外部經(jīng)理人員的目標(biāo)是不一樣的，家族企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化的同時(shí)，還會(huì)最大限度的為整個(gè)家族利益考慮。而經(jīng)理人員作為外部人，所以他是不會(huì)考慮到別人家族利益事情的。所以在做決策時(shí)，他就會(huì)不時(shí)的和家族成員發(fā)生沖突或矛盾，這種沖突或矛盾的結(jié)果使得經(jīng)理人員面臨被炒掉的可能，最終家族企業(yè)會(huì)重新開(kāi)始從外部聘請(qǐng)管理人員。張維迎說(shuō)職業(yè)化管理就是制度化管理，是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)法治而不是人治，所以家族企業(yè)用外人不一定是職業(yè)化管理。正因?yàn)榇?，家族企業(yè)里的職業(yè)化管理是不成功的，它沒(méi)有完全制度化，尤其是最終決策機(jī)制的非制度化。2.5雙重管理家族企業(yè)內(nèi)部的非制度化會(huì)對(duì)企業(yè)的不斷發(fā)展造成障礙。因?yàn)榧易宄蓡T之間也會(huì)出現(xiàn)矛盾和沖突，如由于“經(jīng)濟(jì)人”的本性，家族成員間的親緣關(guān)系被經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系沖擊而松動(dòng)，家族成員間的忠誠(chéng)被權(quán)力欲所侵蝕而出現(xiàn)叛逆等。張維迎舉了個(gè)當(dāng)皇帝的例子，如果你當(dāng)了皇帝，天下臣民都是你的了，遠(yuǎn)不是感情所能解決的，所以我們看到，皇帝沒(méi)辦法信任自己的親戚甚至他的兒子、兄弟，這些人不會(huì)僅僅因?yàn)榕c皇帝的親緣關(guān)系就不叛亂。如果表現(xiàn)在管理層次上，那就是家族成員間意見(jiàn)的不一致，他們會(huì)不從家族整體利益出發(fā)，而追求個(gè)人的利益，但他們的行為沒(méi)有制度化。所以這對(duì)家族企業(yè)的不斷發(fā)展是很不利的。為了對(duì)家族成員形成一定的監(jiān)督機(jī)制，而又不至于使家族企業(yè)發(fā)展為非家族企業(yè)，我們可以采取一種所謂的雙重管理的模式，即“家族和非家族成員在控制權(quán)和所有權(quán)上形成一定的分割或共享”。（李新春：“經(jīng)理人市場(chǎng)失靈與家族企業(yè)治理”，管理世界，2003年第4期）。上面提到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯勒和米斯對(duì)“有意義”的股份的定義，其實(shí)他們還根據(jù)持股的比例定義了“管理控制”型公司和“少數(shù)-管理混合控制”型公司，前者是指沒(méi)有單一的“有意義的股權(quán)”的公司，后者是指所掌握的大眾的表決權(quán)介于5%10%的公司.這種雙重管理的模式可以對(duì)家族成員進(jìn)行一定的監(jiān)督和控制，因?yàn)樵谄髽I(yè)里，有對(duì)家族企業(yè)制衡的因素。2.6內(nèi)部人控制當(dāng)大量的社會(huì)資本進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候，家族可能沒(méi)有企業(yè)的所有權(quán)，表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是雖然家族沒(méi)有所有權(quán)但仍然掌握著部分控制權(quán)（當(dāng)然這種控制權(quán)是不完整的），由于所有權(quán)過(guò)渡的分散，形成監(jiān)督有一定的困難，從而退化到所謂的內(nèi)部人控制的局面。這種內(nèi)部人控制我們可以理解為內(nèi)部的家族管理控制。由于此時(shí)所有權(quán)不在家族手中，所以不會(huì)有因家族成員管理上的頸瓶而出現(xiàn)管理陷阱，當(dāng)家族不能勝任管理的時(shí)候