執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素(ppt 57頁(yè)).ppt

1、決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力,決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力,面對(duì)同樣的客戶，采取相似的策略，為何業(yè)績(jī)卻大不相同？ 企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，最終取得勝利呢？,執(zhí)行力,組織執(zhí)行力-化三流為一流 領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力-沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力就沒(méi)有執(zhí)行力 個(gè)人執(zhí)行力-化腐朽為神奇,執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計(jì),（一）戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì) （二）人員流程設(shè)計(jì) （三）運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì),（1）戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì),戰(zhàn)略計(jì)劃的制定 讓?xiě)?zhàn)略流程與人員、運(yùn)營(yíng)流程相聯(lián)系 戰(zhàn)略計(jì)劃的評(píng)估 計(jì)劃跟蹤,戰(zhàn)略計(jì)劃的制定,戰(zhàn)略計(jì)劃的要素應(yīng)包括 該業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)前的狀態(tài) 發(fā)展方向是什么 應(yīng)當(dāng)采取哪些行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo) 制定戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題 對(duì)外部環(huán)境的假設(shè)

2、 了解客戶和市場(chǎng) 如何在獲利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況 企業(yè)的執(zhí)行力如何 制定合適的階段性目標(biāo) 兼顧長(zhǎng)期和短期的平衡 企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問(wèn)題 在可持續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利,讓?xiě)?zhàn)略流程與人員、運(yùn)營(yíng)流程相聯(lián)系,戰(zhàn)略定義了組織的發(fā)展方向，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。 在整個(gè)戰(zhàn)略流程中，最費(fèi)時(shí)、最困難的不是戰(zhàn)略的制定，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行。許多公司的戰(zhàn)略最終遭到失敗，不是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略有問(wèn)題，而是因?yàn)閳?zhí)行不力。 好的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)充分考慮到運(yùn)營(yíng)流程，能夠執(zhí)行；還應(yīng)當(dāng)與人員流程結(jié)合起來(lái)，了解戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有什么人來(lái)采取行動(dòng)，是否有現(xiàn)成的人選，以及如何去獲得合適的人選。,戰(zhàn)略計(jì)劃的評(píng)估,戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議應(yīng)該討論的問(wèn)題 每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)

3、競(jìng)爭(zhēng)情況了解多少 組織的執(zhí)行力如何 戰(zhàn)略計(jì)劃是否具有針對(duì)性 選擇的方案是否正確 三個(gè)核心流程的銜接是否清楚 評(píng)估的作用 及時(shí)的評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的偏差，以便在后續(xù)行動(dòng)中進(jìn)行糾正,反思,公司的策略制定和策略執(zhí)行是否脫節(jié)？ 策略規(guī)劃委員會(huì)的功能和方法是否健全？ 該如何加強(qiáng)策略的執(zhí)行力? 策略缺乏執(zhí)行力眼高手低，空遺恨！ 有戰(zhàn)場(chǎng)，沒(méi)將軍，遲早煙滅！,（2）人員流程設(shè)計(jì),針對(duì)下一階段的策略而選人 建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道 適當(dāng)處理績(jī)效差的人 人力資源部的角色定位 有效的人才評(píng)估 著眼于執(zhí)行力的績(jī)效管理,傳統(tǒng)的人員流程通常更注重人們當(dāng)前和以往的表現(xiàn)，以此來(lái)決定對(duì)此人的任用。而執(zhí)行力組織的人員流程要求

4、注重人的潛力，使之與下一個(gè)階段的目標(biāo)相結(jié)合。 建立執(zhí)行力組織，就必須重構(gòu)人員流程，使之著眼于未來(lái)而不是過(guò)去。,微軟公司：擇人任事,當(dāng)比爾蓋茨決定把微軟公司改變城不僅開(kāi)發(fā)軟件，而且具有零售營(yíng)銷能力的公司時(shí)，選擇了軟件設(shè)計(jì)的外行，營(yíng)銷專家羅蘭德.漢森 開(kāi)發(fā)“微軟詞3.0版”時(shí)，考慮到公司面對(duì)的最大用戶群體缺乏軟件基礎(chǔ)，起用了沒(méi)有軟件基礎(chǔ)的林納特,索尼公司：聘用外國(guó)人才,為了成功推行國(guó)際化戰(zhàn)略，索尼公司大量起用外國(guó)人才，而且在其最高經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)董事會(huì)中聘任外國(guó)董事。這些人對(duì)索尼公司的了解雖不及日本人，卻對(duì)公司的國(guó)際化發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。,a. 針對(duì)下一階段的策略而選人,b）建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道,對(duì)

5、員工進(jìn)行正確的評(píng)估，以發(fā)現(xiàn)高潛力人才 對(duì)高潛力人才進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，以適應(yīng)下階段目標(biāo),通用電氣：慎選CEO,c）適當(dāng)處理績(jī)效差的人,執(zhí)行力組織的人員流程應(yīng)識(shí)別出那些低績(jī)效人員應(yīng)該調(diào)換工作，哪些低績(jī)效人員必須離開(kāi)公司。當(dāng)不得不解雇人時(shí)，讓其體面地離開(kāi)也是執(zhí)行力組織人員流程的重要方面。,d）人力資源部的角色定位,執(zhí)行力組織的人力資源部門(mén)必須了解公司的整體情況，下一階段的戰(zhàn)略計(jì)劃或預(yù)定目標(biāo)。 執(zhí)行力組織的人力資源部不僅必須做好人員的選拔、培訓(xùn)和評(píng)估，還必須找出對(duì)公司發(fā)展很重要的職位，并為此職位配備合適的人員。在執(zhí)行力組織中，人力資源部門(mén)的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴(kuò)大了而不是縮小了。,e）有效的人才評(píng)估,執(zhí)

6、行力組織中人才評(píng)估更傾向于有本人參與的雙向評(píng)估?；?dòng)、全面、公正，同時(shí)也是對(duì)被評(píng)估人的培養(yǎng)。,通用電氣公司的人才評(píng)估：C會(huì)議,f）著眼于執(zhí)行力的績(jī)效管理,績(jī)效管理法的核心要素 績(jī)效計(jì)劃 動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通 績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效診斷與輔導(dǎo) 又回到起點(diǎn)再計(jì)劃 全視角績(jī)效考核系統(tǒng)： 綜合性強(qiáng)，集中多個(gè)角度的反饋信息 信息質(zhì)量可靠 通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部、外部顧客，推動(dòng)全面質(zhì)量管理 減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的影響 從員工周?chē)娜四抢铽@取反饋信息，可以增加員工的自我發(fā)展意識(shí),反思,是否為下一階段策略而選人？ 是否知人善任？ 好的劇本是否有好的演員？ 如何篩選評(píng)估人才？ 對(duì)績(jī)效欠佳的，如何處理？ 人力資源的定位？ 對(duì)人

7、才的定義是什么？ 矮人國(guó)？,(3) 運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì),將運(yùn)營(yíng)流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合 讓各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái) 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制定 健全的假設(shè) 可行的目標(biāo)+延伸的目標(biāo) 目標(biāo)的優(yōu)先順序 應(yīng)變之道 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的評(píng)估 計(jì)劃跟蹤,將運(yùn)營(yíng)流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合,要達(dá)成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃，必須將組織的三個(gè)核 心流程聯(lián)系起來(lái)。思科公司就在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中充分考慮了 三個(gè)流程的連接。 思科公司：一切只為提高顧客滿意度 建立富有人情味的站點(diǎn) 開(kāi)放論壇和案例庫(kù) 將顧客分類服務(wù) 傾聽(tīng)顧客的聲音,IBM的機(jī)構(gòu)重組： 過(guò)去的二元結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品事業(yè)部和海外分部地域分割，各自為陣，沒(méi)有以客戶需求為基礎(chǔ),重組后 以客戶為基礎(chǔ)，分為12個(gè)行業(yè)集

8、團(tuán)，建立統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén),讓各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái),讓各部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)，同步行動(dòng)是執(zhí)行計(jì)劃的基本要求和前提條件。要使各部門(mén)協(xié)調(diào)同步，就必須使各個(gè)環(huán)節(jié)都基于相同的假設(shè)，同時(shí)讓其目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)，并將他們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間結(jié)合起來(lái)。,開(kāi)放式強(qiáng)力對(duì)話,使領(lǐng)導(dǎo)了解各部門(mén)工作完成情況，增強(qiáng)部門(mén)之間協(xié)調(diào)性，也是對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)和指導(dǎo)的絕好機(jī)會(huì)。 促進(jìn)對(duì)話是評(píng)估過(guò)程中和重要的一項(xiàng)因素，在一定程度上決定著評(píng)估是否能起到應(yīng)有的作用。 開(kāi)放式強(qiáng)力對(duì)話是執(zhí)行力文化的一部分，是執(zhí)行力組織的一大支柱。 促進(jìn)對(duì)話的方法： 將人們當(dāng)作個(gè)人來(lái)看待 揭露關(guān)系中的負(fù)面模式 允許和鼓勵(lì)反饋 讓每位員工都參與對(duì)話,反思,運(yùn)營(yíng)流程是否考慮了戰(zhàn)略

9、人才的銜接？ 是否以顧客需求和滿意度為基礎(chǔ)？ 是否讓各部門(mén)協(xié)調(diào)？ 公司流程以什么為出發(fā)點(diǎn)？以什么為基礎(chǔ)？,人員流程,戰(zhàn)略流程,運(yùn)營(yíng)流程,執(zhí) 行 力,3個(gè)獨(dú)立體1+1+1？,沃爾瑪?shù)某晒σ?guī)則：,1。敬業(yè)-如果你熱愛(ài)工作，就會(huì)力求完美 2。視同事為合伙人-分享成果 3。激勵(lì)你的合伙人- 4。坦誠(chéng)的交流與溝通 5。感激你的同事為公司所作的每一件事 6。成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷 7。傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，廣開(kāi)言路 8。做得比顧客期望的更好 9。比對(duì)手更好的控制費(fèi)用 （一般管理費(fèi)=2%銷售額） 10。逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)-走一條不同的路,IBM靠執(zhí)行力東山再起,重組公司結(jié)構(gòu) 重塑品牌形象 建立以業(yè)

10、績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制 期權(quán)改造 獎(jiǎng)金制度改革 引進(jìn)浮動(dòng)工資制 廢除家長(zhǎng)式福利制度 向服務(wù)轉(zhuǎn)型,沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，就沒(méi)有執(zhí)行力,對(duì)理想的追求 對(duì)事業(yè)的激情 對(duì)人的感染力 對(duì)事的果斷力,1。領(lǐng)導(dǎo)力的第一條件-對(duì)事業(yè)的信念，熱誠(chéng)和激情,2?！澳就靶?yīng)”和“指頭理論”,領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行過(guò)程的核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”問(wèn)題 木桶效應(yīng) 決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子，領(lǐng)導(dǎo)必須補(bǔ)齊“漏水”的那一塊。 最長(zhǎng)的指頭-發(fā)揮業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,3。“師父帶徒弟“-鍛煉員工的執(zhí)行力,要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人道合適的崗位 鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行力 讓他愛(ài)打仗 提升綜合素

11、質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì) 訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性 員工素質(zhì)不好不是你的錯(cuò)，不能提高員工素質(zhì)是你的錯(cuò)。,4?！拔业膯?wèn)題”-讓公司的問(wèn)題成為個(gè)人的問(wèn)題,讓公司問(wèn)題成為個(gè)人問(wèn)題 多少人認(rèn)為公司的成本高？ 多少人認(rèn)為自己部門(mén)成本高？ 每個(gè)人都知道存在問(wèn)題，沒(méi)有人認(rèn)為是自己的問(wèn)題 要使問(wèn)題成為員工的問(wèn)題 （如果他要保住工作）,5。如何做到知人善任,多在人才問(wèn)題上花點(diǎn)時(shí)間 （40%） 杰克，韋爾奇 審查和調(diào)整400名主管的報(bào)酬 （每年幾天) “C 會(huì)議”，進(jìn)行嚴(yán)格的管理評(píng)定和積繼任規(guī)劃審查 （每年一個(gè)月） 擺脫個(gè)人好惡，大膽起用與自己非常不同的人,6。“拐大彎” 和“擰螺絲”,“拐大彎”-企業(yè)運(yùn)營(yíng)中重大問(wèn)題的解決要打

12、足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計(jì)，避免急轉(zhuǎn)彎，問(wèn)題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑 “擰螺絲”-四個(gè)螺絲固定一個(gè)平面，不斷平衡，循序漸進(jìn)。 （成本，質(zhì)量，設(shè)計(jì)，服務(wù)客戶）,7。將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中,執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)的強(qiáng)盛需要一大批執(zhí)行型的各級(jí)管理者，需要全員的執(zhí)行理念,達(dá)成執(zhí)行力的三個(gè)基本條件,領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事,了解企業(yè)，了解員工 面對(duì)現(xiàn)實(shí) 設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序 跟蹤目標(biāo)，解決問(wèn)題 論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 讓員工成長(zhǎng) 了解自我,知人善任 用能執(zhí)行的人,構(gòu)建執(zhí)行力文化,構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性 從改變信念和行為開(kāi)始 將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤 選擇正確的社會(huì)軟件

13、展開(kāi)有效的企業(yè)溝通 領(lǐng)導(dǎo)人以身作則,你該用什么樣的人 找到你需要的人 如何做到知人善任 人才評(píng)估與培養(yǎng),催生企業(yè)執(zhí)行力,第一，創(chuàng)造危機(jī),“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?張瑞敏 十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 任正非 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。 案例：任正非如何經(jīng)常通過(guò)危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力。,第二，行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的,“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不借的員工，而是要把表現(xiàn)不借的變成最好的。 -韋爾奇” 案例：GE如何通過(guò)10%的末尾淘汰制創(chuàng)

14、造超一流的執(zhí)行能力,GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng),重用A類 培養(yǎng)B類 去除C類,模范 優(yōu)秀業(yè) 人物 績(jī)者,具有正確的價(jià)值觀,邊緣人物 低效率者,100% 100% A類型 10%,5060% B類型 80%,無(wú) 無(wú) C類型 10%,期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì) 人員比例,第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的,“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論” 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂(lè)團(tuán)，在這個(gè)交響樂(lè)團(tuán)中的每一把小提琴，每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂(lè)譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。 柳傳志,第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的,“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢

15、查就等于不重視?！?IBM總裁郭士納 案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。,第五，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變,“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它。如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做?！?DELL總裁戴爾,第六，備忘錄,我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)烈軍屬備忘錄。 寶潔CEO雷富禮 寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘錄制度。所有建議都要盡量以書(shū)面形式提出，通常是一、兩頁(yè)的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書(shū)面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還有利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持

16、、改進(jìn)、建議或者不同的意見(jiàn)。,第七，親自作出表率,沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。,第八，如果你覺(jué)得重要，就去把它量化,一切目標(biāo)如果說(shuō)不能量化，就不可以考核，也不能真正實(shí)施！ 如果你想強(qiáng)調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它。 沒(méi)有衡量，就沒(méi)有管理。,個(gè)人執(zhí)行力,像個(gè)畫(huà)家。 像個(gè)攝影師。,法國(guó)短篇小說(shuō)家莫泊桑當(dāng)年曾向福樓拜學(xué)習(xí)寫(xiě)作，福樓拜教誨他：,“出去。到巴黎的街上，隨便找一位駕車(chē)的車(chē)夫。你初看他，可能與其他的車(chē)夫沒(méi)什么兩樣?？墒?，經(jīng)過(guò)仔細(xì)地研究，直到你能把他描述得與這個(gè)世界上任何其他車(chē)夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是個(gè)與眾不同

17、，有獨(dú)特個(gè)性的車(chē)夫。,執(zhí)行作為一種追求結(jié)果的學(xué)問(wèn)，要做到正是這一點(diǎn)- 化腐朽為神奇,執(zhí)行：把平凡化為不平凡！（挑戰(zhàn)不可能）,假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對(duì)面的墻上裝有一面鏡了。 第一面鏡子，表面凹凸不平，而且有污點(diǎn)，看起來(lái)很臟。 第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框。 第三面鏡子，既沒(méi)有框子也沒(méi)有裝飾，只是一面清楚的鏡子。 觀察者（客戶）被請(qǐng)到這個(gè)房間里來(lái)，向?qū)е钢谝幻骁R子問(wèn)道：“你看到了什么？”回答：“我看到了一面不干凈的鏡子。” 向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問(wèn)：“你看到了什么？”他會(huì)說(shuō)：“我看到了一面美麗的鏡子?！?向?qū)е钢詈笠幻骁R子問(wèn)：“這會(huì)，你看到了什么？”觀察者說(shuō)：“我從開(kāi)著的窗戶里看到一片美麗的景色。”,真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子讓消費(fèi)者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色。 執(zhí)行：讓客戶看到了美麗的風(fēng)景,個(gè)人執(zhí)行力,信念比利益更重要 速度比完美更重要 行動(dòng)比分析